אסטרטגיה תפעולית

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש
Gnome-colors-edit-find-replace.svg יש לשכתב ערך זה. הסיבה לכך היא: הערך כלל לא ממוקד, מושאו לא ברור והתוכן לא מנוסח באופן אנציקלופדי. כמו כן יש להוסיף בינוויקי וקישורים פנימיים וחיצוניים.
אתם מוזמנים לסייע ולתקן את הבעיות, אך אנא אל תורידו את ההודעה כל עוד לא תוקן הדף. אם אתם סבורים כי אין בדף בעיה, ניתן לציין זאת בדף השיחה.

בעוד האסטרטגיה העסקית מגדירה את הכיוון והיקף הפעילות של הארגון לאורך תקופה ארוכה, האסטרטגיה התפעולית מתאימה את משאבי הארגון לסביבה המשתנה, ודואגת לארגון התפעול הנדרש כדי לתמוך בחדירה לשווקים ובשירות הלקוחות כך שיעמדו בסופו של דבר בבציפיות בעלי החברה.

יצירת האסטרטגיה התפעולית נתפסת כתהליך מורכב: היא דורשת שילוב של כל האספקטים והתחומים בעסק, והינה בעלת רמה גבוהה של חוסר וודאות ביחס לעתיד.

שלוש רמות האסטרטגיה בפירמה[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • רמה ראשונה- רמת האסטרטגיה העסקית, הרמה הגבוהה ביותר, אסטרטגיה מספקת קווים מנחים לכל הארגון, במשך תקופה ארוכה, ומבוטאת כ"משימת" הארגון או ה"חזון" (Vision)הארגוני .
  • רמה שנייה- רמת האסטרטגיה הטקטית, בו יורדים ברזולוציה לרמת הפונקציה הארגונית (שיווק, כספים, תפעול..) החשובה מאוד ליחידות העסקיות השונות בתוך הארגון.
  • רמה שלישית- היא האסטרטגיה התפעולית, כאשר הפונקציות השונים בארגון מייצרות תוכניות ארוכות טווח שתומכות באסטרטגיה העסקית.

תפקיד התפעול בפיתוח האסטרטגיה[עריכת קוד מקור | עריכה]

הגישה הרווחת לפיתוח אסטרטגי בהנהלה הבכירה היא לאתר יעדים משותפים, ולפתח אסטרטגיה על מנת לעמוד ביעדים הללו. אזי, לרכוש משאבים הכרחיים על מנת ליישם את האסטרטגיה שנבחרה. גישה זו מיועדת להבטיח שמשאבים יכוונו בצורה יעילה לתחומים שזוהו כאסטרטגיים בניתוח התהליך. הגישה מבוססת על יכולת החברה לחזות תנאי שוק עתידיים, וכך לזהות פערים בין צורכי השוק ויכולות הארגון. יחד עם זאת, היכולת לחזות קדימה בצורה יעילה את השווקים היא מוגבלת. הרעיון הוא שבתנאי שוק דינאמיים התוכנית האסטרטגית תצביע על הכיוון הכללי שאליו הארגון צריך לכוון, בהתבסס על היכולות והערכים שהארגון מחזיק. יתרונות אסטרטגיים יופקו מפיתוח יכולות שונות, דרך תחומים שונים, והתאמת היכולות הללו לטכנולוגיות מתפתחות ולהזדמנויות בשוק.

שיפוט ומדידת תרומת התפעול לאסטרטגיה[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • שלב 1-נייטרליות פנימית: לפעולות התפעול יש מעט מאוד מה לתרום להצלחה התחרותית- והיא מהווה מחסום לתחרותיות טובה יותר.
  • שלב 2-נייטרליות חיצונית: פעולות התפעול מתמקדות בהשוואת ביצועים עם הארגונים האחרים.
  • שלב 3-תמיכה פנימית: פעולות התפעול הם מהטובים בתחום השוק שלהם, ושואפים להיות הטובים ביותר בשוק.
  • שלב 4-תמיכה חיצונית: פעולות התפעול הופכות להיות מרכזיות מבחינת האסטרטגיה, והן מספקות ועוזרות לבסיס הצלחת התחרות בעתיד.

האסטרטגיה התפעולית על פי גישת היל[עריכת קוד מקור | עריכה]

גישת היל מהווה מסגרת, המבוססת על הרעיון של פיתוח האסטרטגיה התפעולית מנקודת המבט של הגורמים התחרותיים. המתודולוגיה של היל, מבוססת על 5 שלבים שמצריכים חזרה על מנת לבצע קישור של יכולות הייצור וקבלת החלטות ברמה משותפת:

  • שלב 1- יעדים משותפים מערב מיסוד יעדים משותפים שמספקים כיוון לארגון- ואינדיקציות ביצועיות שמאפשרות התקדמות בהגשמת ומדידת היעדים הללו. היעדים יהיו תלויים בצרכים של מחזיקי העניין הפנימיים והחיצוניים, ויכללו גם מדידות פיננסיות, כגון: רווח ושיעור הגדילה,וקריטריונים שונים של העובדים.
  • שלב 2-אסטרטגיה שיווקית:: מערב פיתוח אסטרטגיה שיווקית, שתעמוד בבסיס היעדים המשותפים שהוגדרו בשלב 1. שלב זה מערב זיהוי של שוקי מטרה, והחלטה לגבי דרך התחרות והשילוב בשווקים הללו.
  • שלב 3- כיצד מוצרים מוצאים מקומם בשווקים ? שלב זה מספק את הקשר בין הצעות שיווק משותף, לבין תהליכי ייצור ותשתית הנדרשת לתמוך בהם. דבר זה מושג על ידי תרגום האסטרטגיה השיווקית לתוך טווח של גורמים תחרותיים, ויעדים ביצועיים.
  • שלב 4-בחירת תהליך: שלב זה מערב את בחירת התהליך ביחס לנפח ומגוון התערובת של המוצרים והשירותים כפי שהיא מתבטאת בשלב מס' 3. התהליכים המרכזיים בייצור הם פרויקטים, שרות, והמשכיות בעליית הנפח והמגוון.
  • שלב 5-תשתית תומכת: בעוד שלב 4 חוקר את יכולות הייצור הדרושות לעיצוב התהליכים, שלב 5 שוקל את היכולות הדרושות לתמיכה בתשתית, כגון: תכנון ומערכות שליטה, אבטחת איכות ותשתית ארגונית.

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • Wild,R. (2002). Essentials of Operations Management* (5th ed.). London:Thompson.