הערכת ביצוע

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

הערכת ביצוע היא שיטה בה ביצועי העובד בארגון מוערכים (בדרך כלל במונחים של איכות, כמות, עלות וזמן) לרוב על ידי מנהל או מפקח. לשם הערכת ביצועים מתבצע תהליך של איסוף, ניתוח ותיעוד מידע על הערך היחסי של עובד לארגון, ניתוח הצלחותיו וכישלונותיו, נקודות חוזק וחולשה שלו והתאמתו לקידום או הכשרות נוספות כחלק מתהליך ניהול ופיתוח קריירה.

הערכת ביצוע למעשה מתרחשת בארגונים תמיד, בין אם באופן פורמלי ובין אם באופן בלתי פורמלי. הצורך להדריך עובדים, לקדמם, לגייסם או לפטרם והצורך של ארגון לממש את פוטנציאל הביצוע הטמון בו, מחייבים את הממונים לבצע ההערכה של ביצועי העובדים ולאמוד את תרומתם לארגון בכל עת. ידיעת רמת הביצוע מאפשרת מתן משוב לעובד, על מנת להביא לשינוי הרצוי בהתנהגות התעסוקתית בהתאם לציפיות הארגון.

מטרות[עריכת קוד מקור | עריכה]

להערכת ביצוע מספר מטרות. היא מאפשרת מתן משוב לעובדים לגבי ביצועיהם. כמו כן היא מאפשרת זיהוי צרכי הכשרה והדרכה לעובדים. הערכת ביצוע יכולה לשמש בסיס של החלטות לגבי כוח אדם: העלאות שכר, קידום, הגדרות משמעתיות, בונוסים, תגמולים (חומריים ובלתי חומריים) וכדומה.

הערכת הביצוע מספקת הזדמנות לדיאגנוזה והתפתחות ארגונית, מסייעת בתקשורת בין עובד ומנהלה, ובין כפופים לממונים ומאפשרת לתקף את טכניקות המיון, בחירת עובדים, ההצבות ומדיניות כוח אדם כדי לעמוד בדרישות חוק שוויון ההזדמנויות בעבודה. כן מאפשר הערכת הביצוע שיפור ביצועים ואפקטיביות ארגונית באמצעות ייעוץ, הדרכה ופיתוח.

מדדי הערכה[עריכת קוד מקור | עריכה]

ישנם מספר מדדים להערכה ביצוע:

  • תוצאות ביצוע משימה - הערכת תוצאות הניתנות למדידה כמותית, כגון תפוקות, רווחים, עלויות ייצור, מכירות, פגומים ועוד.
  • התנהגות - מקובל להעריך התנהגויות הנחשבות כתורמות לפרודוקטיביות של הארגון, אם כי התנהגויות אלו לא בהכרח חייבות לבוא לידי ביטוי בתפקיד עצמו. הערכת התנהגויות כגון עזרה לאחרים, התנדבות, הצעת רעיונות לשיפורים נובעת מההבנה שהתנהגויות מסוג זה מעודדות שיתוף פעולה, תיאום, עבודת צוות וכתוצאה מכך שיפור כללי בביצועי הארגון.
  • תכונות - הרציונל מאחורי הערכת תכונות מסוימות כחלק מהערכת ביצועי עובדים, הוא כי יש להן השפעה כלשהי על טיב הביצוע. אך בפועל, תכונות כגון "יצירתיות", " ביטחון עצמי", "התלהבות" ו"מנהיגות" יכולות להיות כלל לא רלוונטיות לביצוע והצלחה בתפקיד מסוים, ולמעשה יש לשיטה זו לרב את הקשר החלש ביותר להצלחה בתפקיד עצמו. למרות זאת, ארגונים רבים נוטים לבצע הערכות מסוג זה כדי להעריך את טיב ביצועיו של העובד. הסיבה העיקרית לכך היא קלות השימוש בטפסי הערכה לפי תכונות (בהם יש לסמן על גבי סקאלת דירוג גראפי או סקאלה של כן/לא) וכן בשל התכונות הכלליות המופיעות בטופס, המאפשרות שימוש עבור מגוון רחב של תפקידים.

משוב 360 מעלות[עריכת קוד מקור | עריכה]

משוב 360 מעלות הוא משוב המתקבל מכל הסובבים את העובד. "360" מתייחס ל-360 המעלות במעגל כאשר העובד נמצא במרכזו.

המגמה בשנים האחרונות היא להעשיר את ההערכה הניתנת על העובד כך שתהיה מבוססת על שקלול של חוות דעת ממספר גורמים, הנמצאים בהיררכיות שונות בארגון ובכך להציג זוויות מגוונות של התייחסות ושיפוט כלפיו. גיוון המקורות מסייע למזעור הטיות אפשריות בתהליך ההערכה. בשיטת 360 מעלות כל עובד (בטווח תפקידים שנקבע מראש) מקבל ונותן הערכות בשלושה כיוונים:

  1. כיוון רוחבי – עמיתים לעבודה / ליחידה הארגונית.
  2. אנכי למעלה – על ממונה ישיר
  3. אנכי למטה – על כפופים

ניתן להרחיב את ספקטרום ההערכה גם לגורמים שמחוץ לארגון כמו לקוחות, ספקים ובעלי עניין נוספים. בנוסף, העובד שעליו מתבצעת ההערכה מעריך גם הוא את ביצועיו וציונים אלו נוספים למשוב הכולל.

כאשר משוב 360 מעלות מנוהל באופן נכון, הוא יכול לעורר מודעות אישית, להגדיל את מעורבות האנשים בכל רמות הארגון וכן את הבנת ההתנהגויות הדרושות לשיפור האפקטיביות האישית ושל הארגון.

משוב 360 יכלול לרוב את ההערכות הבאות:

  • הערכת ממונים - מנהל היחידה הארגונית, ממלא חוות דעת לגבי תפקודו של כל אחד מהכפופים הישירים לו על פני סדרת ממדים, שתפקידם לשקף את התחומים הדרושים לביצוע תקין של תפקידי העובדים. בנוסף, המנהל ממלא חוות דעת מילולית ובחלק מהמקרים מביע דעתו לגבי קידום של אותו כפוף. כדי למנוע הטיות או שיקולים זרים, מקובל להעביר את חוות הדעת של הממונה למעריך נוסף, כגון הממונה של הממונה, או מנהל בדרג מקביל בארגון. המטרה היא להתרכז באיתור טעויות או סתירות פנימיות בהערכה הפרטנית, או מגמתיות גורפת המתבטאת בהערכות גבוהות/נמוכות במיוחד לכל המוערכים על ידו. במקרה שכזה מוחזרות ההערכות למנהל לסיבוב נוסף.
  • הערכת עמיתים - עובדים מאותו הדרג בארגון, הנמצאים זה עם זה במגע יומיומי הדוק, מעריכים אחד את השני. קיימות שתי שיטות מרכזיות להערכת עמיתים:
    • אמדן עמיתים ( Peer Rating) - שיטה שבה כל חבר בקבוצה ממלא לגבי כל אחד מעמיתיו מטריצה של ממדי הערכה וסולם ציונים.
    • דירוג עמיתים (peer Ranking) - על כל עובד לדרג את חברי הקבוצה מהגבוה לנמוך בכל אחד מממדי ההערכה. מכיוון שהעמיתים נמצאים באינטראקציה יומיומית עם העובד, ובנוסף מתקבלת הערכה ממספר אנשים (בדרך כלל לפחות 6) בלתי תלויים, הערכה זו נחשבת אמינה, מהימנה ותקפה לניבוי הצלחה בתפקיד עתידי.
  • הערכת כפופים - הערכת תפקוד הנעשית על ידי עובדים בדרג מסוים על עובדים בדרג גבוה יותר. הגישה מכונה "הערכה הפוכה" ומעוררת שאלות כגון האם ייתכן כי עובדים ישפיעו על מעשיהם וקידומם של הממונים עליהם והאם הם מבינים דיו את הדרישות מאלו שנמצאים מעליהם בדרג הארגוני. למרות השאלות הללו, אין ספק כי למנהל כדאי לקבל אינדיקציה ולהיחשף לדעותיהם ותחושותיהם של כפופיו, ללא קשר לחשיבות שהארגון ייחס לחוות דעת זו.
  • הערכה עצמית - הערכה המתבצעת על ידי העובד עצמו. לכאורה אין טוב יותר מהערכה עצמית בהקשר של הכרת התפקיד ומורכבותו, אך ברוב המקרים הערכה מנקודת מבט סובייקטיבית שכזו, איננה מהימנה, בעיקר בגלל הנטייה לייחס בעיות וקשיים לאחרים ולסביבה. עם זאת, בעקבות תהליך ההערכה העצמית, המודעות והמחויבות של העובד לנקודות החזקה והתורפה שלו גדלה.
  • הערכה חיצונית - הערכה הניתנת על ידי לקוחות הארגון, מקבלי שירות או בעלי תפקידים הבאים במגע שוטף עם העובד. בהערכות כאלו אולם מודגשים אינטראקציות ואספקטים שלעתים נעלמים מעיני העובד או המנהל, אך לא תמיד אלו גורמים חשובים ועיקריים בתפקידו של העובד.

באופן כללי, כדי שההערכות יהיו בעלות תרומה יש לקבלן מגורמים המכירים את המוערך באותם היבטים בהם הם מתבקשים להעריכו, למשך פרק זמן המאפשר היכרות והערכה מהימנה.

שיטות[עריכת קוד מקור | עריכה]

השיטות להערכת ביצועים מתחלקות לשלוש גישות מרכזיות: גישת ערכים מוחלטים, גישת ערכים יחסיים וגישת יעדים:

  • גישת ערכים מוחלטים - בגישה זו העובד מושווה לערך מוחלט ולא ביחס לעובדים אחרים. השיטות בגישה זו כוללות:
    • תיאור בכתב- השיטה הפשוטה ביותר להערכת ביצועי עובד היא כתיבת חיבור המתאר את תכונות העובד, ביצועי עבר, התנהגות ופוטנציאל. בשיטה זו העובד מקבל משוב פרטני לגבי ביצועיו, מהן נקודות החוזק והחולשה שלו ומה טעון שיפור. אומנם אין צורך בידע מוקדם או שימוש בטפסים מורכבים כדי להעריך בשיטה זו, אך התוצאה לעתים מוטה מיכולת הכתיבה של המעריך וכן קיים קושי להשוות בין עובדים שונים, כיוון שאין קריטריונים ברורים ואחידים.
    • שיטת התקריות הקריטיות - בשיטה זו המעריך רושם פעולות שהעובד ביצע שהיו אפקטיביות במיוחד או לא אפקטיביות לאורך תקופה. שיטה זו יותר מהימנה מהקודמת, כיוון שהיא קשורה יותר לתפקיד ומתבססת על ביצוע ולא על מאפיינים. רשימה של תקריות קריטיות מספקת מאגר עשיר של דוגמאות המבטאות התנהגות רצויה וכן התנהגות הדורשת שיפור, וכך מתקבל משוב מפורט לעובד. חסרונה של שיטה זו גלום בזמן הרב שהיא גוזלת והעובדה כי המשוב עלול להיות לא אובייקטיבי עקב טיב היחסים בין האישיים בין העובד למעביד.
    • הרשימה - בשיטה זו למעריך יש רשימה של מצבים והצהרות, כשעל כל אחת מהן עליו לסמן כן/לא עבור עובד ספציפי.
    • סולמות דירוג גרפיים - זוהי אחת השיטות הנפוצות ביותר להערכה עקב היותה קלה לפיתוח ומילוי. בשיטה זו מוצגת רשימה של מאפייני ביצוע כגון תפוקה, איכות, ידע, שיתוף פעולה, אמינות, יושרה ויוזמה. המעריך מדרג את העובד על פני סקאלה עבור כל מאפיין. הסקאלה בדרך כלל כוללת 5 ערכים הנעים מגרוע לטוב מאוד, כך למשל עבור יוזמה, הערכים ינועו בין 1 - "אינו יוזם כלל" ל-5 - "יוזם לעתים קרובות". חסרונה של השיטה הוא בכך שהמידע שהיא מספקת אינו מלא וכן עלולים להיכלל בה מאפיינים מעורפלים. שיטה זו גם משמשת לאנליזה כמותית ולהשוואה בין עובדים.
    • סולמות דירוג ממוקדי התנהגות (BARS) - בשיטה זו המעריך מדרג את העובד על גבי סקאלת דירוג, אך הנקודות על הסקאלה הן דוגמאות של התנהגות ספציפית ולא רק ערכים בטווח 1-5. השיטה מאפשרת למעריך לדרג עובד על סמך ממדי התנהגויות שיוחסו לכל נקודה בסקאלה. השיטה מספקת סקאלה ברורה וחד משמעית שבה יהיה ניתן לדרג את העובד. חסרונה הבולט של השיטה הוא פיתוח הסקאלות, אשר גוזל זמן רב יחסית. שיטה זו משלבת בתוכה את שיטת סולמות הדירוג הגרפיים ושיטת התקריות הקריטיות.
  • גישת ערכים יחסיים - כוללת שיטות בה עובדים מוערכים ביחס לעובדים אחרים. להלן השיטות הפופולריות ביותר בגישה זו:
    • דירוג קבוצתי- בשיטה זו כל עובד מסווג לרמה כלשהי (כגון החמישייה העליונה במחלקתו). משתמשים בשיטה זו כאשר רוצים להמליץ לקידום, קבלת פרס, הכשרות מתקדמות ועוד.
    • דירוג אישי - שיטה זו מדרגת את העובדים מהטוב ביותר לגרוע ביותר. התוצאה היא סדר ברור של העובדים, מבעל הביצועים הגבוהים ביותר לנמוכים ביותר.
    • השוואה זוגית - שיטה זו משווה כל עובד עם כל עובד אחר ומדרגת כל אחד כחלש או החזק באותו זוג. כך, בשיטה זו מספר הזוגות הוא \frac{N\times(N-1)}{2} כאשר N הוא מספר העובדים הכולל. לאחר שכל ההשוואות בוצעו, סופרים את מספר הדירוגים החזקים והחלשים לכל עובד. השיטה מבטיחה שכל עובד יושווה מול כל העובדים האחרים, אך יכולה להיות מסורבלת כאשר מספר העובדים רב.
  • גישת יעדים - גישה זו היא תהליך בה ממירים יעדים ארגוניים ליעדים אישיים: העובדים מוערכים לפי כמה טוב הם מבצעים רשימת יעדים שנבחרו להיות יעדים חשובים להצלחה בתפקיד. גישה זו נקראת גם "ניהול לפי יעדים" (MBO).

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • Decenzo, D. A. and Robbins, Stephen P., Human resource management, John Wiley and sons, 7th edition, 2002.
  • Dessler, Gary., Human Resource Management, Prentice Hall, 8th edition, 2000
  • Mondy, W. and Noe, R., Human Resource Management, Prentice-Hall, 10th edition, 2008
  • Robbins, Stephen P., Organizational behavior, Prentice Hall International, 2001
  • צינר, א. והופשטטר, ה. הערכה של ביצועי עובדים, ניהול משאבי אנוש, האוניברסיטה הפתוחה ,1987

קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]