מבנה הארגון

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

מבנה הארגון הוא שם כולל למערך מורכב ומוגדר היטב של תפקידים וקשרי הגומלין ביניהם. המבנה משמש בסיס להגדרת אופי הפריסה של הפעילות הארגונית למחלקות, לתפקידים ולתחומי סמכויות והוא מנתב ותוחם באופן רשמי ומחייב את התנועה של אנשים וחומרים בארגון.

מבנים ארגוניים אמנם נועדו לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון, אולם הם מושפעים במידה לא מועטה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים.

תרשים לדוגמה של מבנה ארגוני פשוט

מונחים של מבנים ארגונים[עריכת קוד מקור | עריכה]

התמחות (specialization)[עריכת קוד מקור | עריכה]

חלוקת משימות הארגון לתתי משימות. במקום שהעבודה תיעשה על ידי אדם אחד, היא מחולקת למספר שלבים שמבוצעים על ידי אנשים שונים.

לעבודה בצורה כזו יתרונות רבים עבור הארגון. ראשית, כל אדם נהיה מומחה בביצוע המטלה שלו ולומד לבצעה ביעילות ובצורה הטובה ביותר. כמו כן, לארגון זול יותר להכשיר את אותו עובד לבצע מטלה אחת מסוימת מאשר ללמדו מס' רב של פעולות.

בנוסף, במקרים בהם חלק מן המטלות דורשות רמה גבוהה של מיומנות ויכולות בעוד אחרות אינן דורשות כישורים רבים, אין צורך לבזבז משאבים באופן שאנשים מוכשרים יבצעו מטלות פשוטות בהרבה מרמת הכישורים שלהם. כמו כן, ישנו חיסכון של הזמן שהיה לוקח לעובדים לעבור בין המטלות השונות, במיוחד במקרים בהם כל תחנת עבודה דורשת מהעובד הכנה מסוימת.

החסרון העיקרי הינו ההשפעה שיש לעבודה בצורה כזו על העובד. אצל עובד שאחראי על חלק קטן ומצומצם מאוד של העבודה יכולה להתפתח תחושת "בורג קטן במערכת" שמלווה בתחושת תסכול רב, בנוסף לסממנים פיזיים שיכולים לנבוע מחזרה מתמשכת על אותה פעולה- תשישות, חוסר ריכוז, מתח ועוד.

במקרים כאלה איכות העבודה שמספק העובד עשויה להיפגע. ארגונים רבים מבצעים צעדים למניעת תחושה זו אצל העובד, כגון הרחבה במעט של תחום הפעולה או ביצוע רוטציה של העובדים בין התפקידים בכל תקופת זמן מסוימת.

הקבצה (departmentalization)[עריכת קוד מקור | עריכה]

לאחר חלוקת משימות הארגון להתמחויות, יש לקבצן יחדיו ליחידות או לתתי יחידות שכל אחת תהיה אחראית על נתח מסוים מן המשימות. כל אופן הקבצה של מכלול התפקידים בארגון לתתי יחידות יוצר תבנית ארגונית מסוג מסוים. להן מספר תבניות ידועות:

  • הקבצה על בסיס פונקציונאליות (functional departmentalization)- לפי תבנית זו, יחידות המשנה מתפקדות כתת-מערכות ראשיות בארגון, לדוגמה: מחלקת כספים, שיווק, כ"א, ייצור, פיתוח ועוד. גם יחידות אלו מחולקות לתת יחידות קטנות יותר באותו אופן.
  • הקבצה על בסיס מוצרים (product departmentalization)- כל יחידת משנה אחראית על כלל הפעילות הנדרשת לפיתוח מוצר או משפחת מוצרים מסוימת בארגון - מחקר, ייצור, אבטחת איכות, שיווק ומכירות, כספים, כ"א, תחזוקה ועוד. לרוב, יחידות המשנה הראשיות הן חטיבות עצמאיות למחצה בארגון.
  • הקבצה על בסיס גאוגרפי (regional departmentalization) - ארגון זה פועל באמצעות יחידות משנה מקומיות המפוזרות בנקודות גאוגרפיות שונות. כל יחידת משנה אחראית על אספקת המוצרים והשירותים של הארגון לאזור בו היא פועלת. כך, ניתן להתאים את הפעילות הארגונית לסביבות השונות.
  • הקבצה על בסיס תהליכים (process departmentalization) - תבנית זו מתאימה בעיקר לארגונים יצרניים המפעילים תהליכים טוריים של פעילויות המתבצעות זו לאחר זו. כאן, כל יחידה ארגונית מהווה שלב בתהליך השרשרת ומוסיפה נדבך נוסף על המוצר או השירות המופק.
  • הקבצה על בסיס לקוחות (client departmentalization) - בתבנית זו, כל יחידת משנה מתמקדת בפלח מסוים של השוק או של הלקוחות ומספקות לאותו פלח את מגוון שירותי הארגון. בניגוד לתבניות אחרות, כאן היחידות בדרך כלל אינן מתפקדות כחטיבה עצמאית בארגון.
  • הקבצה על בסיס מומחיות (professional departmentalization) - יחידות המשנה בארגון מקובצות לפי תחום ההתמחות המקצועי של בעלי התפקידים ביחידה. כל יחידה תורמת לארגון ידע ומיומנות ספציפיים ייחודיים לה. גם כאן יחידות המשנה מחולקות לתתי יחידות קטנות בהתאם לתחום עיסוק צר ומעמיק יותר.

מוטת שליטה[עריכת קוד מקור | עריכה]

מגדירה את מספר הכפופים שיש למנהל בארגון ולפיכך קובעת גם את מספר דרגות ההירארכיה ומספר המנהלים בארגון.

ככל שמוטת השליטה רחבה יותר, הארגון יותר יעיל (בעקבות חסכון בשכר מנהלים). אולם, בנקודה מסוימת, מוטה רחבה מדי מורידה אפקטיביות ופוגעת בביצועי העובדים שסובלים מחוסר תמיכה ניהולית.

מוטת שליטה צרה אמנם מאפשרת למנהל לתת מענה מיטבי לכפופים לו, אולם שיטה זו יקרה ואינה משתלמת לארגון שכן נוספים עוד שלבים בהירארכיה, מצב שאף מקשה על התקשורת הרוחבית בארגון. בנוסף, פיקוח צמוד מידי על העובד עשוי לפגוע באוטונומיה שלו, דבר אשר אינו מעודד יזמות, קבלת החלטות ונטילת סיכונים אישיים.

מרכוז וביזור סמכויות[עריכת קוד מקור | עריכה]

מרכוז מתייחס לדרגה בה קבלת ההחלטות מתרכזת בראשות אחת בארגון. לדוגמה, ארגון הינו מאוד ממורכז כאשר ההנהלה הבכירה מקבלת את מרבית ההחלטות ללא התייעצות עם הדרגים הנמוכים יותר. ביזור הוא פיזור סמכויות ההחלטה בין מנהלי הביניים בדרגים השונים. זוהי מידת חופש הפעולה של תת-היחידות הארגוניות לנהל באופן עצמאי למדי את ענייניהן ולשאת באחריות לתוצאות.

עומק הביזור מגדיר את היקף הסמכויות של מנהלי הביניים להחליט על פעולות היחידות שהן עומדים בראשן.

רוחב הביזור הוא מגוון תחומי הפעולה בהם ניתנת סמכות קבלת ההחלטות למנהל. לדוגמה, למנהל סמכויות בתחומי השיווק, כ"א, רכש, ייצור ועוד. במקרה זה, הביזור יכול להיות מקבילי, כלומר היקף סמכויות זהה בכל אחד מן התחומים, או בררני- סמכויות שונות בתחומים שונים.

פורמליזציה[עריכת קוד מקור | עריכה]

המידה בה תפקידים בארגון מוגדרים באופן סטנדרטי. אם תפקיד הוא מאוד פורמלי, אזי לממלא התפקיד אין מקום לקבל החלטות באופן עצמאי בנוגע לאיך, מה ומתי יש לבצע את הדברים. העובד מצופה לבצע את אותה הפעולה בדיוק באותו האופן ובהתאם להגדרה מראש.

בארגון פורמלי צפויים להיות תיאורי תפקיד מפורטים, חוקים ארגוניים רבים והגדרה מדויקת של תהליכים בארגון. בארגון שאינו פורמלי, לעובדים יש חופש נרחב יחסית להכניס יצירתיות במילוי התפקיד.

מונחים נוספים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • יחס המנהל: היחס בין העובדים העוסקים בפעילויות פנים-ארגוניות לבין העובדים העוסקים ישירות בייצור התפוקות של הארגון.
  • גובה ההירארכיה: ככל שקיימים יותר שלבים בהירארכיה של ארגון (דיפרנציאציה אנכית), כך הוא נחשב גבוה (ומוטות השליטה שלו צרות), וככל שמספרם קטן כך הוא נחשב לשטוח (ומוטות השליטה שלו רחבות).
  • שרשרת פיקוד אחידה: שרשרת פיקוד בה לכל עובד יש רק ממונה אחד בלבד, וכל ממונה אחראי באופן בלעדי על תחום אחריותו (כדוגמת שרשרת פיקוד צבאית).

מבנים ארגוניים נפוצים[עריכת קוד מקור | עריכה]

המבנה הפשוט[עריכת קוד מקור | עריכה]

המבנה הארגוני הפשוט הוא בדרך כלל שטוח מבחינה הירארכית וכולל לא יותר מ-2-3 רמות אנכיות. כמו כן, במבנה זה ישנה דרגה נמוכה של הקבצה, מוטת שליטה רחבה, מרכוז סמכויות - בדרך כלל בידי אדם אחד אשר מקבל את ההחלטות בארגון ופורמליזציה נמוכה.

מבנה זה מתאים בעיקר לארגונים קטנים בהם הבעלים הוא גם מנהל הארגון, אולם הוא מיושם גם בארגונים גדולים יותר.

היתרון במבנה זה הוא בעיקר במהירות ובגמישות בקבלת החלטות ובביצוע שינויים, בעלות נמוכה של תחזוקה ובשקיפות. עם זאת, כאשר מדובר בארגון גדול, עלות התחזוקה נעשית גדולה ולא משתלמת ונוצר עומס של מידע על מקבל ההחלטות. כמו כן, חסרון נוסף הוא הסיכון שבריכוז כל סמכות קבלת ההחלטות בבן אדם, שאם לא יתפקד כראוי, הארגון עשוי להיות בסכנת קיום ממשית.

המבנה הבירוקרטי[עריכת קוד מקור | עריכה]

מילת המפתח בארגון כזה היא סטנדרטיזציה. מבנה זה מאופיין במשימות מאוד שגרתיות, חלוקת משימות להתמחויות, פורמליזציה וכללים נוקשים, הקבצה על בסיס פונקציונאליות, מרכוז סמכויות ומוטת שליטה צרה.

היתרון העיקרי של מבנה זה הוא היכולת לבצע פעולות סטנדרטיות ביעילות רבה. כמו כן, הפורמליזציה הרבה מהווה תחליף לדרישות כגון הפעלת שיקול דעת, חדשנות או ניסיון עבר מצד המנהלים ומאפשרת להעסיק מנהלי ביניים בעלי כישורים נמוכים יחסית אשר אינם עולים הרבה לארגון.

אחד החסרונות במבנה זה נובע מהיותו ארגון במבנה פונקציונאלי, כלומר החלוקה לתת היחידות נעשית לפי תפקודים. במצב זה למחלקות השונות יכולות להיות מטרות סותרות ועשוי להיווצר קונפליקט שיפגע במטרה הכללית של הארגון.

חסרון נוסף של מבנה זה הוא הקושי במתן מענה לבעיות שאינן מוגדרות היטב. לפיכך, כאשר יתרחש מקרה שלא היה צפוי מראש, העובדים בדרך כלל לא יידעו כיצד להתמודד איתו ובאיזה אופן לפתור את הבעיה.

מבנה מטריציוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

Postscript-viewer-shaded.png ערך מורחב – ניהול מטריציוני

מבנה זה משלב שתי צורות הקבצה: הקבצה על בסיס פונקציונאליות והקבצה על בסיס מוצרים. היתרון הוא שישנו פיזור של המומחיות של העובדים בתחום מסוים (במבנה הפונקציונאלי) בין המוצרים השונים. באופן זה נחסכים משאבים של כפילות מידע והכשרת מומחים נוספים עבור כל מוצר ואף נצברים הידע והניסיון עם הזמן. כמו כן, מבנה זה מאפשר גמישות והתאמה מהירה לצורכי השוק, למשל בנייה מהירה של צוות כאשר קם הצורך בפיתוח מוצר חדש ופירוק הצוות בסיומו.

החסרון העיקרי של מבנה זה הוא הקונפליקט שעשוי להיווצר אצל העובדים, שבמצב זה כפופים לשני מנהלים: מנהל המחלקה הפונקציונאלית ומנהל המוצר, שלעתים יכולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים.

מבנה כוח האדם בארגון על פי מינצברג[עריכת קוד מקור | עריכה]

בספרו The Structuring of Organizations שיצא לאור בשנת 1979, עסק הנרי מינצברג בהרחבה במבנה ארגוני. על-פי מינצברג ניתן לחלק את כוח האדם בכל ארגון לחמישה תפקודים:

  • הצמרת האסטרטגית, היא ראשי מנהלי הארגון, ודוחפת לריכוזיות בארגון.
  • הליבה המבצעית, היא העובדים העוסקים ישירות בייצור תפוקות הארגון, ודוחפת להתמקצעות.
  • הקו התיכון, הוא האחראים השונים שתפקידם לגרום לליבה המבצעית לבצע את החלטות הצמרת האסטרטגית, ולהעביר משוב מהליבה המבצעית אליה, ודוחף לחלוקת הארגון לרכיביו.
  • הסגל הטכני הוא האחראי על הפעולות המאפשרות את עבודת הליבה המבצעית (פעולות כגון הדרכה, תחזוקת ציוד עבודה, אחריות על פאנים מקצועיים של העבודה וכו'), ודוחף לסטנדרטיזציה.
  • הסגל המנהלתי הוא האחראי על ביצוע פעולות, הנחוצות באופן עקיף על-מנת לאפשר את הייצור (ארוחות, ביטחון, שכר וכו'), ודוחף לתיאום הדדי.

מינצברג מתאר חמישה סוגי השפעות ושינויים תהליכיים המתרחשים בארגון:

  • סמכות פורמלית: התחום בו ניתנת אחריות רשמית לממונים על עובדיהם, ונקבעים הבדלי המעמדות הרשמיים בארגון. תיאור הסמכות הפורמלית נעשה באמצעות התרשים הארגוני או אורגאניגראם, בו כל עובד בארגון מתואר בריבוע, כך שככל שמעמדו הרשמי גבוה יותר כך עליון מקומו בתרשים, ובין כל ממונה לעובדיו נמתחים קווים.
  • פעילות מווסת: הפעילויות המרכיבות את תפקודו הפורמלי של הארגון, המחולקות לשלושה סוגים: פעילות העבודה המבצעית, פעילויות הניהול ופעילויות המטה.
  • תקשורת ישירה: חיבור בלתי פורמלי בין אנשים שונים בארגון, שאינה נגזרת מהיחסים הפורמליים שלהם אלא מהכירותם האישית, אך מתייחסת אליהם (אמון רגשי בין ממונה לכפוף, פחד מכוחנות של בעל תפקיד מסוים, וכו'). לתקשורת הישירה בין העובדים השפעה רבה על תפקוד הארגון (גישת יחסי אנוש בניהול משימה דגש על תקשורת זו).
  • מצבי העבודה: קשרים ישירים ובלתי פורמליים הנוצרים בקבוצות עובדים כתוצר לוואי של עבודתם (קשרי ידידות, מפגשים בהפסקות וכו') קבוצות אלו נוצרות לרוב סביב העבודה המשותפת, וכן מתאפיינות בדרך-כלל בשוויון מעמדי ושונות בתחומי העיסוק.
  • החלטות אד הוק: קשרים פורמליים הנובעים מהצורך להחליט החלטות מסוימות על ידי מספר בעלי תפקידים שונים, ומחולקות לשלושה סוגי החלטות: תפעוליות, מנהלתיות ואסטרטגיות.

ראו גם[עריכת קוד מקור | עריכה]

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • S. Robbins, "Organizational Behavior". 9th ed., 2001, Ch. 14. Foundations of Organizational Structure, pp.412-443.
  • סמואל, י. (1996) "ארגונים". פרק 4, מבנים ארגוניים, עמודים: 106-73, פרק 5, סמכות ושליטה, עמודים 107-132.


התנהגות ארגונית

משאבי אנושמוטיבציהתפיסהקבלת החלטותמנהיגותרגשות בעבודהשביעות רצון בעבודהלחץ בעבודהרגשות בארגוניםעבודת רגשותתרבות ארגוניתדינמיקה קבוצתיתנורמות בעבודהמבנים ארגונייםהדרכהקידום מקצועיקריירהסמלים וארטיפקטיםתקשורת בארגוןהערכת ביצועמיון עובדיםתחלופה בארגוניםהתנהגויות נסיגהאזרחות ארגוניתהיעדרותכוח בארגוניםהערכת ביצועהבדלים בין תרבותייםהדרכת עובדים