שינוי ארגוני

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש
Gnome-edit-clear.svg ערך זה זקוק לעריכה: ייתכן שהערך סובל מפגמים טכניים כגון מיעוט קישורים פנימיים, סגנון טעון שיפור או צורך בהגהה, או שיש לעצב אותו.
אתם מוזמנים לסייע ולתקן את הבעיות, אך אנא אל תורידו את ההודעה כל עוד לא תוקן הדף. אם אתם סבורים כי אין בדף בעיה, ניתן לציין זאת בדף השיחה.

שינוי ארגוני הוא תהליך מתמשך שמטרתו להתאים את המערכות והתהליכים הארגוניים לשינויים החיצוניים והפנימיים שמתרחשים בסביבה. מכיוון שהצלחת הארגון תלויה בעובדים, מתמקדים בשינוי ההתנהגות של הפרט ושל קבוצות בתוך הארגון. ארגון המקיים יחסי גומלין עם הסביבה מהווה מערכת דינאמית. דינאמיות יוצרת בהכרח שינויים. ארגון יכול לשרוד (בטווח הארוך) אם ורק אם יתאים את מבנה הארגון ואופן תפקודו לתנאי הסביבה שבה הוא פועל.

תוכן עניינים

ארגון כמערכת פתוחה ומורכבת[עריכת קוד מקור | עריכה]

תחילה נגדיר מספר מושגים:

  • מערכת פתוחה היא מערכת המתקיימת ופועלת כתוצאה מקשרי חליפין עם הסביבה.
  • שיווי משקל דינאמי הוא הנטייה של המערכת להתאזן אחרת לאחר השינוי הארגוני: שינוי ברכיב כלשהו במערכת- גורר שינויים ברכיבי מערכת אחרים.

מערכת פתוחה מקיימת שיווי משקל דינאמי

  • ארגון בנוי ממספר רב של תתי- מערכות, הפועלות באופן עצמאי למחצה (מבחינת הפקה, אחזקה, חליפין, הסתגלות וניהול הארגון).
  • ארגון מוכרח לנהל קשרי גומלין מתמשכים עם סביבתו (אחרת אין לו קיום) הכוללת משקיעים, ספקים- משאבים וידע ולקוחות, ניזון ומזין אותה.

פקטור המשפיע על שיווי המשקל הדינאמי הוא סוג הצימוד:

  • צימוד הדוק: יש תלות חזקה בין חלקי המע'(הארגון).
  • צימוד רופף: קיימת תלות חלשה בין חלקי המערכת, והרכיבים השונים בה פועלים באופן עצמאי למדי.

ניתן לסווג את השינוי הארגוני לשתי רמות:

  • שינוי מסדר ראשון: מתייחס למעבר ממצב אחד לשני בתוך המסגרת הכוללת של ההתנהגות. מדובר בשינוי ברזולוציה נמוכה המתמקדת בשינויים קטנים שאין כוונתם לשנות את המהות העסקית והתרבות הארגונית. בנוסף, השינוי מתמקד בנקודה בה מראש רציתי להחיל שינוי- מהווה את יעד השינוי. לדוגמה, גידול בשעות עבודה בשעתיים של שבוע ייחשב לשינוי ממעלה ראשונה.
  • שינוי מסדר שני: מתייחס לשינוי של מסגרת ההתנהגות הכולל הערכות של כלל מרכיבי המערכת, שינוי עמדות ותפיסות ארגוניות. בנוסף, השינוי מהווה תוצר לוואי לשינוי מסדר ראשון, זהו שינוי שלא רציתי להחיל מראש, אך השינוי מסדר ראשון, מחייב את קיומו. לדוגמה, שינוי מסדר ראשון הוא הקטנת התקציב למחלקה מסוימת בארגון, השינוי מסדר שני יהיה פיטורי עובדי המחלקה.

ככל שרמת הצימוד הדוקה יותר, כך יתקיימו יותר שינויים מסדר שני.

האחראי לניהול תהליך השינוי בארגון נקרא סוכן השינוי. סוכן השינוי יכול להיות מנהל, עובד בארגון או יועץ חיצוני.

הגורמים לשינוי ארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • גורם דמוגראפי: שינויים בהרכב האוכלוסייה (עליה בתוחלת החיים, ירידה בריבוי הטבעי וכדומה)מצריכים שינוי בהרכב סל התוצרים, בסוגי השירותים שארגונים מספקים לסביבה, ואף בשיטות השיווק, בהתאם לדרישות האוכלוסייה. למשל, בגלל העלייה בתוחלת החיים, בתי אבות רבים מציעים שירותי רווחה לקשישים, כמו: בריכה וחדר כושר.
  • גורם טכנולוגי: חידושים ופיתוחים טכנולוגיים ומערכות מידע ממוחשבות מחייבות שינוי והתאמה על מנת לעמוד בשוק תחרותי. זה יכול להיות בכמה רבדים, לדוגמה: פעם היה נהוג למכור ולשווק קלטות וידאו. עם התפתחות הטכנולוגיה המתקדמת, כיום ארגון שלא ביצע שינוי וימשיך למכור קלטות וידאו עלול להיסגר ולפשוט רגל. בתהליכי ניהול ידע למשל יש חיבור חזק לשינוי שנובע משינוי טכנולוגי.
  • גורם כלכלי: מחסור או עודף זמני בחומרי גלם חיוניים, אבטלה, שינויים בכוח הקנייה של צרכנים, עידוד השקעות, שינויים בשערי המטבע הזר וחרם כלכלי על מדינות עוינות, משפיעים בצורה ניכרת על ענפי הייצור, המסחר והשירותים. ארגונים נדרשים לשנות את היקף פעילותם, את שיווקי היעד, את המוצרים, ולהתאים את כל אלו לסביבה המשתנה. לדוגמה, כאשר ישראל ניתקה קשרים דיפלומטיים עם וונצואלה, ארגונים שעסקו בקשרי ייבוא-ייצוא היו צריכים להתאים עצמם למצב החדש. כמו כן, התפתחותה של הגלובליזציה הביאה לגידול בשווקים, וכן גידול בתחרות. ענף הטקסטיל לדוגמה בארץ צריך להתאים עצמו למצב החדש בו קשה להתחרות עם כוח העבודה הזול בסין.
  • גורם היסטורי: ההיסטוריה של הארגון, ההצלחות והכישלונות שלו, שינוי בסוגי המוצרים והשירותים לאורך הזמן, שינוי באופי ההנהלה, בתרבות או בחזון הארגוני. לדוגמה, הרבה חברות מתחילות משיווק סל מוצרים מצומצם, ועם הזמן הן מתרחבות ומשווקות מוצרים נוספים, לפי צורך השוק.
  • גורם פוליטי: מתאפיין בשיתוף פעולה בין מדינות, שווקים משותפים, בריתות צבאיות והסכמי סחר, המחייבים הסתגלות והתאמה מבחינת ארגונים. בנוסף, סכנות הטרור העולמי, מחייבות היערכות ביטחונית של רשויות ארגוניות רבות (שדות תעופה, רשויות נמל וכו') ומגבירות את הצורך בשינויים מבניים, תפקודיים וטכנולוגיים כאחד. למשל, בתקופות של פיגועים בישראל, יש צורך להעסיק הרבה מאבטחים באבטחת סניפי מסעדות, מה שמעלה צורך להיערכות הארגון.
  • גורם חברתי: זכויות הפרט, איכות הסביבה, שוויון הזדמנויות, מביא לשינוי במדיניות הגיוס ותעסוקה.

קנה מידה של שינויים[עריכת קוד מקור | עריכה]

שינויים ארגוניים יכולים להיות בקנה מידה גדול, או בקנה מידה קטן.

שינוי בקנה מידה גדול:

דוגמה לכזה שינוי היא ההחלטה העומדת בפני הרבה חברות: האם למכור את החברה, או להתרחב לענפים אחרים, או למכור מוצרים שונים בנוסף.

מאפייני השינוי בקנה המידה הגדול:

  • יסודי, רב ממדי: זהו שינוי מקיף, הנוגע בדרך כלל לכל המחלקות בארגון, לכל הרבדים בו, הוא חייב להיות יסודי כדי למנוע מצבים בהם רק חלק מהשינוי בוצע.
  • מתוכנן ומבוקר: מאחר שהשינוי גדול, הוא חייב להיות מתוכנן היטב, וחייב להיות מעקב עליו, על מנת לדעת אילו שינויים עוד נותר לבצע.
  • דורש היערכות מחדש על רבדים שונים בארגון: השינוי משנה הרבה החלטות ומבנים הקיימים בארגון.
  • מצריך חדשנות מנהלתית מרובה: שינוי כזה הוא קריטי מאוד, ולא קל לביצוע, על כן, הוא מצריך חשיבה יצירתית ומרובה של מנהלי הארגון.
  • גורר מצב מעבר ארוך טווח: שינוי כזה דורש הרבה זמן להטמעה, לכן הזמן בו מחילים את השינוי גדול.
  • עלול להוביל למצבים עתידיים בלתי וודאיים.
  • מזוהה כשינוי "מלמעלה למטה": שינוי המוכתב על ידי צמרת הארגון (המנהלים)- שינוי הצומח מ"למעלה".

שינוי בקנה מידה קטן:

דוגמה לכזה שינוי הן שביתות במקומות עבודה, שבעקבותיהן ההנהלה משתנה, תנאי העבודה משתנים, ועוד. מאפייני השינוי בקנה מידה קטן:

  • ממוקד וספציפי- השינוי מצומצם בגודלו, ומתמקד בבעיה ספציפית, בדרך כלל.
  • קל לתכנון ויישום.
  • דורש התאמות או שינויים בחלק המצומצם של הארגון.
  • מצריך חדשנות מנהלתית בודדת ופשוטה יחסית.
  • מזוהה כשינוי מ"למטה למעלה": שינוי הצומח "מלמטה"- מהעובדים או הפועלים מן- השורה. מתרחש לרוב כתוצאה ממאבק חריף: שביתות ועיצומים.

קטגוריות של שינוי ארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • שינוי מבני: שינוי בהגדרת התפקידים, אופי חלוקת המשימות, היחסים בין המחלקות והסמכויות בארגון.
  • שינוי טכנולוגי: שינוי תהליכי עבודה, הכנסת ציוד חדש, אוטומציה, ושיטות עבודה חדישות. למשל: שיטות ייצור שהשתמשו בחומרים מזיקים לאדם, משתנות אט אט.
  • שינוי בסביבה הפיזית: שינוי חלוקת אזור העבודה תוך התחשבות בדרישות העבודה, האינטרקציה בין המחלקות השונות, מיקום המכונות ועוד.
  • שינוי אנושי: שינוי בעמדות וההתנהגות של העובדים בארגון דרך תהליכי התקשורת, שינוי דפוסי ניהול, פיתוח מיומנויות מקצועיות, פיתוח ארגקוני, שינוי הרכב האנושי של הארגון. לדוגמה, החלפת מנהל בארגון.
  • שינוי ייעודי: הרחבת סל התוצרים, ביטול מוצרים ושירותים שהופקו על ידי ארגון, הסבה של עיקר פעילות הארגון מתחום לתחום, והפניית מאמצי שיווק ליעדים חדשים או התמקדות בקיימים המביאים תועלת גדולה יותר לארגון. שינוי במטרות הארגון, למשל: חברה המשווקת רק דפים להדפסה, וכיום החליטה לשווק גם מדפסות.

היבטים של שינוי ארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת לפרט את ההיבטים, צריך ראשית להגדיר מספר מושגים:

היקף השינוי ועוצמתו: השינוי ארגוני יכול להיות:

  • תוספתי- שינוי בזה אחר זה של חלקי המערכת, שינוי של רכיבים בודדים (בצורה הדרגתית).
  • אסטרטגי- שינוי מהותי בכל המאפיינים של הארגון- הטכניים, הפוליטיים והתרבותיים. זהו שינוי בו- זמני של חלקי המערכת, ברכיבים מרובים.

עיתוי השינוי: השינוי הארגוני יכול להיות:

  • תגובתי: כתגובה, לאחר שנוצרת הבעיה (משבר, או פעולת מתחרים, למשל: נכנס מתחרה חדש, או מבצע חדש).
  • נצפה מראש: לפני שהבעיה נוצרת, כאשר צופים מראש את הבעיה ועורכים שינוי כתרופה למכה. כלומר- צופים בעיה, ומראש מתכננים פתרון.

ההיבטים:

  • ההקשר הארגוני: גורמים חיצוניים- גורמים הבאים מחוץ לארגון (כלכליים, חברתיים, תרבותיים), גורמים פנימיים- גורמים הבאים מפנים הארגון(תרבות ארגונית, הסכמי עובדים, הנהלה, מנהיגות).
  • תוכן השינוי: ייעודי, מבני, טכנולוגי, אנושי.
  • מרכזיות השינוי: שינוי מעלה- מטה, לעומת שינוי מטה- מעלה.
  • היקף השינוי ועוצמתו: שינוי תוספתי, לעומת שינוי אסטרטגי.
  • מידת התכנון: מתוכנן, לעומת תגובתי.
  • מידת ההלם והלחץ הנגרמים: עוצמת השינוי וחומרתו משפיעים על מידת הלחץ וההלם שהוא יוצר בקרב הארגון כולו.
  • תהליך השינוי ומרכיביו- באיזו צורה מעבירים את השינוי, מהם שלבי השינוי, הכוחות המאיצים או המעכבים והשפעות הגומלין ביניהם (מודל שלשת השלבים של קורט לוין).

הגישה הדו ממדית: היקף השינוי X מידת התכנון[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • הסתגלות: משלבת שינוי בעיתוי תגובתי, עם היקף תוספתי.

השינוי מתבצע בתגובה ממוקדת לפעולות מתחרים, דרישות שוק חדשות, מבלי לערב את הארגון כולו. למשל, בשוק הכבלים, חברה אחת יצאה במבצע, מה שמחייב תגובה מהחברה המתחרה.

  • כיוונון עדין: משלבת שינוי בעיתוי נצפה מראש, עם היקף שינוי תוספתי.

השינוי מתבצע על מנת להגביר יעילות ארגון, אך לא לאור בעיות קיימות, אלא לאור שינויים עתידיים. לדוגמה, אם ידוע כי טכניקת הצילום הידני עברה מהעולם, ייתכן כי חברה המשווקת סרטי צילום, תתחיל לשווק גם התקני אחסון למצלמות דגיטליות.

  • אוריינטציה מחדש: משלבת שינוי בעיתוי נצפה מראש, עם היקף אסטרטגי.

השינוי מתבצע במטרה להרחיב את הארגון, בהיקף כוללני, אך מבלי לשבור מסגרות קיימות. למשל, חברה ששיווקה רק מוצרים מצומצמים, תקנה חברות נוספות, ותשווק מוצרים מגוונים.

  • יצירה מחדש: משלב שינוי בעיתוי תגובתי, עם היקף אסטרטגי.

השינוי מתבצע לשם יצירת היפרדות קיצונית מדרכי העבר בשל איום קיומי לארגון. הארגון נוצר מטראומה, לדוגמה חברה אשר שיווקה מוצרים המסכנים את הבריאות, כעת תשנה חזון ארגוני, לאחר פגיעה באנשים.

ככל שהשינוי הארגוני יותר חזק וגדול, כך מידת הלחץ וההלם הנגרמים לעובדי הארגון, גדלה.

עוצמת לחץ גבוהה------------------------------------------->עוצמת לחץ נמוכה

יצירה מחדש-> אוריינטציה מחדש-> הסתגלות-> כיוונון עדין

סוכני השינוי[עריכת קוד מקור | עריכה]

סוכני השינוי לרוב הם אנשים המתמחים בפיתוח ושינוי ארגוני, אנשים מתחום מדעי ההתנהגות או תחומים הקרובים לכך (שיטות תגמול, ניהול ואסטרטגיה ניהולית, משאבי אנוש). סוכני השינוי יכולים להיות פנימיים לדוגמה- מנהלת משאבי אנוש, מנכ"ל, מנהל המפעל, פסיכולוג פנים- ארגוני. וכן סוכני השינוי יכולים להיות חיצוניים. הארגון יכול לבחור בין יועצים חיצוניים לפנימיים, וכן ניתן לשלב ביניהם. דבר זה תלוי ברצון הארגון, תקציב הארגון, מהות וגודל השינוי (ככל שהשינוי גדול יותר, כך יצטרך הארגון לשלב יועצים חיצוניים).

התנגדות לשינוי[עריכת קוד מקור | עריכה]

כל שינוי בארגון מלווה בתחושת חוסר וודאות ואובדן שליטה ועלול לגרום לתחושת לחץ ומתח בקרב העובדים. התנגדות לשינוי מונעת הסתגלות וחדשנות של הארגון ועלולה להביא לכישלון בהטמעת השינוי הארגוני. כאשר העובדים מביעים את ההתנגדות בצורה גלויה על ידי שביתות והאטת עבודה, קל יותר להנהלה להתמודד עימה. אך לעתים הסימפטומים מובעים בצורה עקיפה על ידי חוסר מוטיבציה לעבוד, העלאת הטעויות בעבודה, הבעת חוסר נאמנות לארגון ועוד.

זיהוי הגורמים להתנגדות והבנתם מסייע בהתמודדות איתם וביישום אפקטיבי של השינוי הארגוני. ניתן לסווג את הגורמים להתנגדות לשינוי לפי התנגדות הפרט והתנגדות קבוצתית, אך לעתים קרובות יש חפיפה בין התחומים הנ"ל.

התנגדות הפרט[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • הרגל: מטבע הדברים, בני האדם מעדיפים לדבוק בהרגליהם ובתגובות האוטומטיות שסיגלו לעצמם, מאשר להתמודד עם שינויים הדורשים מהם הסתגלות למצב חדש. המאמץ הנדרש מהעובדים ללמוד ולסגל לעצמם הרגלים חדשים מהווה גורם להתנגדות לשינוי.
  • חוסר ביטחון כלכלי: מקור נוסף להתנגדות הפרט הוא החשש לפגיעה בהכנסה. שינוי באופי התפקיד ובעבודה היומיומית, יכול ליצור חשש לאובדן הכנסה, אם העובד מרגיש שהוא לא יוכל לעמוד בסטנדרטים החדשים.
  • חוסר וודאות: שינויים גורמים לחוסר ודאות לגביי העתיד, ולכן מעוררים תחושת התנגדות בקרב העובדים שחשים מאוימים וחסרי שליטה. למשל, הכנסת תהליכי עבודה חדשים מצריכים מהעובדים למידת טכניקות עבודה חדשות, ועלולה ליצור חשש שמא ייכשלו ביישומם.
  • התפיסה העצמית של הפרט: לכל אדם יש תפיסת עולם שונה, ובכל סיטואציה אנו מנסים להוכיח שזו הדרך הנכונה ומתעלמים ממידע שסותר אותה. לכן בעת הטמעת תהליך עבודה חדש, העובדים עלולים להתנגד לשינוי, משום שהיא פוגעת בערך העצמי שלהם, וגורמת להם להרגיש שתפיסת העולם לפיה פעלו עד כה הייתה שגויה.
  • איומים למערכת יחסים קיימות: שינויים ארגונים עלולים ליצור תזוזה בין העובדים, כך שעובדי הארגון יעברו לתפקידים אחרים. דבר זה יכול לשנות את מבנה החברויות והקבוצות שנוצרו.

התנגדות ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • אינרציה מבנית: לארגונים יש מנגנונים פנימיים השומרים על היציבות. כל עובד הנקלט בארגון, מסתגל לחוקים, טכניקות העבודה והתהליכים בארגון. כאשר מתרחש שינוי בארגון, כח ההתמדה המבני משמש כמשקל נגדי כדי לשמור על היציבות בארגון, ויוצר התנגדות לשינוי.
  • מוקד שינוי מצומצם: כל ארגון מורכב ממספר יחידות משנה הקשורות זו בזו. אי אפשר לשנות אחת מבלי להשפיע על השנייה. אם ההנהלה מכניסה טכנולוגיות חדשות מבלי לשנות את המבנה הארגוני, סביר להניח שהשינוי הטכנולוגי לא יתקבל. לכן, שינוי ביחידת משנה בדרך כלל משפיע על המערכת כולה.
  • קונפורמיות: גם אם הפרט מוכן לקבל את השינוי, אך הרוב בארגון מביע התנגדות, הוא יתנהג בהתאם לנורמות הנהוגות בקבוצה.
  • איום על המומחיות: שינוי ארגוני עלול לאיים על מומחיות קבוצות בארגון. כך למשל, ביזור המחשבים האישיים, שאיפשר למנהלים לאסוף מידע ישירות מהמחשב המרכזי, יצר התנגדות בקרב מחלקות מערכות המידע בארגון מכיוון שפעולה זו מהווה איום על עבודתם.
  • איומים למאזן כוחות נוכחי: בין אם ברמה האישית, קבוצתית, יחידתית

כלים להתמודדות עם התנגדות לשינוי[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • הסברה: ניתן להוריד את רמת ההתנגדות לשינוי על ידי העברת מידע באופן ישיר כדי לעזור לעובדים להבין את הלוגיקה שמאחורי השינוי ולהוריד את תחושת חוסר הוודאות הכרוכה בו. ניתן לעשות זאת בעזרת תזכירים, מצגות קבוצתיות, דוחות ועוד.
  • שיתוף: אם משתפים את העובדים בתהליך קבלת ההחלטות, יהיה להם יותר קשה להתנגד אליו. יש לשתף את המתנגדים בתהליך השינוי, על מנת ליצור תחושת מחויבות לשינוי, ולהעלות את רמת השליטה באירועים המתרחשים בארגון.
  • משא ומתן: זו טקטיקה שמשתמשים בה כאשר ההתנגדות מגיעה ממקור בעל עוצמה, מכיוון שעלותה יכולה להיות גבוהה מאוד.
  • מניפולציה: שיטה זו מתייחסת להמרת ניסיונות ההשפעה. עיוות העובדות כדי לגרום לשינוי להיראות אטרקטיבי, הסתרת מידע לא רצוי ויצירת שמועות כוזבות כדי לגרום לעובדים לקבל את השינוי. היתרון שלה השיטה הוא בעלות הנמוכה שלה, אך החיסרון הוא שאם העובדים יגלו שמשתמשים בטקטיקה כזו, האמינות של הארגון תרד בצורה משמעותית.
  • כפייה: הפעלת כוח על העובדים המתנגדים לשינוי על ידי הערכה שלילית של העובדים, מניעת קידום וכו'. החסרונות והיתרונות של שיטה זו זהים לשיטת הקודמת.
  • הענשה גלויה סמויה: הענשת אנשים אשר באופן גלוי מתנגדים לשינוי ואף אנשים המתנגדים באופן סמוי לתהליך. הענשה סמויה יכולה להיות אי- שיתוף עובד בתהליך.
  • ניהול משא ומתן והסכמה: ניהול משא ומתן עם אנשים התנגדים לשינוי כדי להפחית חוסר התנגדות והובלת השינוי ללא עיכובים מיותרים. ניתן לראות זאת למשל בהסכמים עם וועדי עובדים כמו בעיתות משבר במערכת החינוך כאשר הממשלה דנה עם איגוד המרצים/מורים ודנים איתם כיצד ניתן להוביל מהלך ללא שביתות.

מודל פוליטי של שינוי- התמודדות עם התנגדות[עריכת קוד מקור | עריכה]

מודל זה פותח על ידי גריינר ומצגר ב-1983‏[1]

  • טכניקות לטיפול בהתנגדות:

- צירוף המתנגדים לפני שקולם הופך למאיים על השינוי. צריך מראש לאתר את מי שאמור להתנגד לשינוי, ולגייסו לתהליך, לפני שמספיק להביע התנגדות.

- שימוש במספר משתתפים רחב וערוצי תקשורת רבים. צריך לגייס כמה שיותר בעד התהליך.

- הצגת פתרונות שנמנעים מתקיפת "פרות קדושות" בארגון- לא לפגוע באמירות משפחתיות, בלוגו אהוב וותיק- כדי להימנע מהתנגדות של העובדים.

- העלאת פתרונות אלטרנטיביים ולא תוכנית אחת בודדת. עדיף להעלות מספר דרכים אלטרנטיביות, וגמישות.

- יהעלאת פתרונות שאינם קונבנציונאליים לרגישות הפוליטית- צריך לשתף עובדים בשינוי.

- יצירת תגמולים לעובדים הזוטרים על מאמצם לקחת חלק בשינוי- מומלץ להסביר לעובדים מה התועלת בביצוע השינוי, עבורם.

אבחון בעיות בארגונים[עריכת קוד מקור | עריכה]

עמיר לוי מתאר בספרו כלים ומודלים לאבחון בעיות בארגונים‏[2] :

כלי אבחון[עריכת קוד מקור | עריכה]

אבחון בעיות הקיימות בארגון בצורה מדויקת יאפשר לבחור ולממש פתרונות המתאימים ביותר לבעיה. להלן כלי אבחון היכולים לסייע למנהלים לאתר בעיות בארגונם:

  • בדיקת נתונים מספריים על התוצאות העסקיות של הארגון- כוללת ניתוח דוחות פיננסיים, סיכומים שנתיים ועוד, במטרה לאמוד את מצבו העסקי ופיננסי של הארגון וסיכויי ההבראתו.
  • שימוש בסקרים בקרב הלקוחות, העובדים והפצת שאלונים מובנים לאבחון בעיות עוזרים באיתור בעיות הקיימות בארגון והגורמים להיווצרותם.
  • תצפית פסיבית ואקטיבית במחלקות השונות בארגון. למשל, על ידי אדם "חיצוני" לארגון שיכול לאסוף מידע חשוב אודות בעיות בארגון בצורה טובה יותר מאשר מישהו מ"בפנים".
  • ראיונות של יחידים וקבוצות (חברי הארגון, מנהלים, לקוחות וספקים) שיכללו שאלות הנוגעות לארגון.
  • תהליכים מובנים של הגדרת בעיות- בהדרכת גורמים מתאימים, קבוצות עובדים יכולים לערוך אבחון עצמי ברמת המחלקה או ברמת הארגון.
  • השוואה עם ארגונים מובילים בתחום-בחינת והשוואת ההתנהלות של ארגונים אחרים המובילים בתחום פעילותו של הארגון.

מודלים לאבחון בעיות[עריכת קוד מקור | עריכה]

1.מודלים פנים-ארגוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

מודל של וייסבורד

בשונה מגישה הסטנדרטית הבודקת בנפרד תפקוד של מחלקות הארגון, מודל זה בודק תפקוד תקין של תהליכים המקשרים בין כל מחלקות הארגון כדי "ליצור הלימה והתאמה בפעילותן". מודל זה מתמקד באספקטים הבאים של הארגון ובודק האם הם תומכים בהצלחתו ופיתוחו: -מטרות ויעדים-בדיקת הרלוונטיות והתאמה לסביבה של הארגון. בנוסף, בחינת סוג הלקוחות, המוצרים ואסטרטגיה של הארגון.

- ניהול ומנהיגות-בחינת תפקוד צוות הניהולי, תקינות תהליך קבלת החלטות ומעורבות העובדים בתהליכים אלו.

- מבנה הארגוני-בחינתו והתאמתו לארגון וסביבה המשתנה.

- יחסים-בדיקת קיומם של תרבות ארגונית ואקלים ארגוני. האם קיימים בארגון יחסים חיוניים כמו פתיחות, קבלה, אמון, עידוד ועוד.

- תגמולים-האם קיימת שיטת תגמול עובדים יעילה.

- מנגנונים מסייעים-בדיקת קיום ותפקוד נהלים ותקנות ארגוניות ושיטות בקרה והערכה.

- היבטים פיזיים-בדיקת איכות המבנים וציוד השייך לארגון.

- סביבה-בדיקת יחסי הארגון עם סביבתו.

לתפקוד תקין של ארגון צריך ליצור הלימה והתאמה של כל אחד מאספקטים הללו אחד עם השני.

2.מודלים חוץ-ארגוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

מודלים אלו מתמקדים בסביבה ושינויה כמו: התפתחות מגמות בשוק, טכנולוגיות חדשות, פיתוחים של מתחרים ועוד. חשוב לאתר ולבחון את השינויים הללו בזמן כדי להגיב אליהם בהתאם. המודלים הבאים יכולים לסייע באיתור השינויים הללו:

לפי מודל זה יש לבדוק באופן תמידי את התחומים הבאים של הסביבה הארגונית: הסביבה התרבותית-שינוים בהתנהגות וערכים של קבוצות אוכלוסייה שונות, הסביבה החברתית-שינויים דמוגרפיים וסוציו-אקומניים של לקוחות ועובדים של הארגון, שינויים בסביבה הטכנולוגית של הארגון, שינויים בסביבה הפוליטית, שינויים בסביבה העסקית-מאפיינים פיננסיים של השוק והמתחרים והסביבה הארגונית ניהולית-בדיקת התפתחויות בשיטות ניהול וארגון חדשות. בדיקת התחומים הללו תיעשה לא רק ברמה המקומית אלא גם ברמות גבוהות יותר-אזורית, ארצית וגלובלית.

  • מודל משאבי הארגון-בודק את התחומים הקשורים למשאבי הארגון: כוח אדם ותפקודו; טכנולוגיה, מכשור ומיכון הקיימים, אפשרויות לחידושים עתידיים והון הקיים לביצוע השקעות או הון חוזר לפעילות הקיימת.

3.התמקדות בקבוצות חיצוניות הקשורות לארגון[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניתוח סביבה לפי קבוצות שונות הקשורות לארגון ויכולות להשפיע על תפקודו והחלטה על אופי הקשרים עם קבוצות אלו. להלן הקבוצות :

  • לקוחות-בדיקה מי הם לקוחות הארגון, אופי הקשר עימם, מידת שביעות רצונם מהארגון, בדיקת אפשרות להרחת/צמצום פלח שוק הלקוחות.
  • המתחרים-מי הם המתחרים, מהם יתרונותיהם/חסרונותיהם, מה ניתן ללמוד מהם.

ציפיות ותכונות של שותפים/בעלים.

  • המשווקים והמפיצים-מי הם, בדיקת אופי הקשרים והחוזים עמם, בדיקת כיוונים חדשים בקשרים אלו שיכולים לתרום לארגון.
  • בעלי המניות ומועצת המנהלים-מהם ציפיותיהם, מה מידת תפקודם המצוי והרצוי.

גישות לניהול השינוי הארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

מודל שלושת השלבים של לוין[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת להחיל שינוי צריך לענות על כמה שאלות:

  • לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס מטרות- כלומר מה רוצים להשיג בשינוי.
  • הערכת המצב הנוכחי- כלומר- מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.
  • מה צריך לשנות- הרצוי (אחרי השינוי) מול המצוי (לפני השינוי).
  • מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי- האם צריך מערכות חדשות, הדרכות לעובדים על המערכת, או פיטורים.
  • מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי- צריך לעשות מאזן ולבדוק, בתוך הארגון, מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

לוין (1951)‏[3] הציג מודל לתהליך השינוי בארגון הכולל שלושה שלבים:

  1. הפשרה: מאמצים לשינוי כדי להתגבר על התנגדות הפרט וקונפורמיות הקבוצה. ההבנה שיש צורך בשינוי ולא ניתן להמשיך. ניתן להשיג זאת בשלוש דרכים:
    • כוחות מניעים: העצמת הכוחות מכווינים את ההתנהגות של הפרט מהסטטוס קוו אל ההתנהגות הרצויה.
    • כוחות מרסנים: צמצום הכוחות המעכבים את סטיית התנהגות הפרט מהסטטוס קוו.
    • שילוב שתי השיטות הנ"ל
    פעילויות היכולות לסייע בתהליך ההפשרה: הכנת העובדים בארגון לשינוי, בניית אמון והכרה בצורך לשינוי, שיתוף פעיל בפתרון בעיות בקבוצה.
  2. מעבר למצב החדש: הטמעת השינוי- הטמעה של הערכים או המבנים החדשים ברמה קונקרטית- הדרגתית- מינוף הכוח/ עיצוב המנהיגות/ חינוך מחדש. בשלב זה חשוב לשנות את שיווי המשקל בארגון על ידי שכנוע העובדים שהמצב הקיים לא מיטיב עימם, הצגת מידע רלוונטי חדש וחיבור הקבוצה עם מנהיג חדש שתומך בשינוי.
  3. הקפאה: ייצוב מחדש של הארגון בהינתן השינוי, חיזוק להתנהגות תואמת- ברגע שהשינוי התבצע, צריך להקפיא אותו, לתת הדרכה נאותה, תמיכה, ישיבות צוות ולעזור לעובדים להסתגל למצב הנתון. שלב זה מתרחש לאחר יישום השינוי וצריך לשמר את המצב החדש על ידי איזון בין הכוחות המניעים לכוחות המעכבים. אם מדלגים על השלב הזה, העובדים יחזרו למצב הקודם. כדי ליישם את שלב זה יש לקבוע דפוסים חדשים ולמסד אותם בעזרת מנגנונים פורמליים ובלתי פורמליים (עיצוב מחדש, סמלים וכו').

המצב הנוכחי----> המצב הרצוי

הפשרה-> מעבר-> הקפאה

כמו כן, קורט לוין מדבר על שדה הכוחות. השינוי הוא מודיפיקאציה בין כוחות משמרים התנהגות יציבה במערכת מסוימת. ההתנהגויות בזמן השינוי מתחלקים לכוחות המכוונים לשמירת הסטאטוס קוו, וכוחות הדוחפים לשינוי. כל עוד הכוחות הדוחפים לשינוי יהיה רב יותר, כך סיכויי הצלחת השינוי יגדל ולהפך.

מודל שמונת הצעדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

החוקר ג'ון קוטר הגדיר את מודל "8 השלבים" לרתום ולגייס כמה שיותר תומכים עבור השינוי הארגוני העתידי. אלו צעדים הכרחיים ונחוצים ביותר לשם הטמעת השינוי בהצלחה:

  • הגברת הדחיפות: מהות שלב זה היא הצגת הצורך בשינוי והדחיפות שביישומו. דרכי פעולה אפשריות הן הדגמה של עלות-תועלת של מצב נוכחי מול עתידי, מיקום תחרותי בשוק, תוצאות שליליות וכו'. המטרה היא לגרום להנהגה לחוש את הצורך והדחיפות בשינוי לא רק להבין את ההיגיון בבסיסו.
  • בניית צוותים מובילים: הקמת צוות פרויקט והנהגה אשר להם הכישורים הנדרשים, יכולת השפעה ומוטיבציה להוות דוגמה ולהוביל את השינוי. זהו הצעד החשוב ביותר שכן שינוי ברור והכרחי ככל שיהיה, לא ירקום עור וגידים ללא ההנהגה המתאימה.
  • גיבוש חזון מתאים: בהירות והסכמה בקרב צוות הנהגה בנוגע למצב העתידי הרצוי כך שההנהגה לא רק מבינה אלא גם מחויבת לחזון.
  • תקשור: תקשורת מובנית, היוצרת חיבור של האנשים הנכונים, בזמן הנכון, דרך ערוץ התקשורת המתאים לשינוי הרצוי.
  • העצמת פעולה: הכשרת הקרקע לפעולה. הנהגה ומנהלים מיישמים את השינוי לאחר שרכשו את הידע והמיומנויות הנדרשות תוך שהם מתבססים על תשתיות ארגוניות מותאמות. על הנהגת השינוי להעצים וליצור תנאים מתאימים לשינוי בקרב כל הנוגעים לדבר.
  • הפגנת הישגים בטווח המידי: חווית ההצלחה הנובעת מהישגים קטנים בטווח המיידי מעוררת מוטיבציה ומגבירה מחויבות לשינוי. על הנהגת השינוי ליצור תנאים להשגת יעדים בטווח המידי וכן לתקשר הישגים אלו על מנת לרתום אנשים נוספים לתמיכה ולפעולה לטובת השינוי הארגוני.
  • המשכיות: על ההנהגה והעובדים להישאר מחויבים ונחושים על מנת לממש את כלל יעדי השינוי. יש ליצור המשכיות באמצעותה אין נעצרים לאחר השגת מספר הישגים מידיים.
  • הטמעה: כאשר יעד השינוי הושג, התנהגויות חדשות מוטמעות והארגון מוכן יש לפתח את הכלים על מנת לוודא שהשינוי מוטמע לאורך זמן. בלא תהליך הטמעה ובקרה קיים הסיכון שעם סיום הפרויקט, יחזרו הדברים לקדמותם.

מודל שינוי ארגוני ממוקד[עריכת קוד מקור | עריכה]

שינויים ארגוניים גוזלים מהארגון אנרגיות רבות ומשאבים רבים גם כאשר השינוי מנוהל באופן יעיל ואיכותי. גם בהינתן שינויים רבים והכרחיים אין ביכולתו של הארגון לנהלם במקביל באופן איכותי. כאשר השינוי הוא בעל אורך מחזור ארוך המורכבות רק גדלה מהסיבה שתוצאות השינוי נראות רק לאחר פרק זמן ארוך של התנעה, מה שעלול לגרור ביטול הפרויקט על ידי הארגון. משמעות המושג שינוי ארגוני ממוקד היא בחירת תחומי השינוי המשמעותיים ביותר וניהולם, כך שניתן יהיה להשיג מקסימום הישג במינימום שינוי או כפי שניתן לתאר על ידי עקרון פארטו: מהם ה- 20% אותם יש לשנות על-מנת לקבל 80% תועלת. האסטרטגיה מתבטאת בניהול שינויים נבחרים בעלי תוצאות ברורות ונראות לעין ומחזור חיים קצר או בינוני כאשר כל שינויים אלו ינוהלו על ידי מומחים בניהול התהליך המורכב אשר מיושם בארגון.

שלבי התהליך:

  • יש למפות את גורמי ההצלחה הקריטיים בארגון.
  • חלוקה לתחומים בהם ניתן להשיג תרומה מקסימלית בטווח הקצר והבינוני ותעדוף השינויים כאשר השינוי מוגדר באופן ברור.
  • ניהול איכותי של תהליך השינוי על ידי מומחים ארגוניים.
  • השגת תפוקות השינוי בפרק הזמן המינימאלי שניתן.
  • הטמעת תפוקות השינוי ביחידות השונות לפי הצורך.

מדוע לקחת פוליטיקה בחשבון[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • ניתן להציג את הארגון כזירה פוליטית- כוחנית בה אנשים או קבוצות בעלי העדפות ואינטרסים שונים מתחרים זה בזה על משאבים והשפעה.
  • ברוב תרחישי השינוי ישנם לפחות 3 בעלי עניין (או קואליציות):

אסטרטגים: קובעי המדיניות, הנהלה בכירה היוזמים את השינוי.

האחראים ליישום: מנהלי הביניים אשר מיישמים את השינוי בפועל.

מקבלי השינוי: העובדים, אשר הם אלו שהשינוי חל עליהם.

כישלון המודל הרציונלי: על פי אלכסנדר, בעיות הליבה ביישום הן: (1) תיאום עלוב, (2) הכשרה בלתי מספקת לביצוע השינוי, (3) פעילויות מתחרות, משברים שמתרחשים והתנגדות.

בניית ושימירת קואליציה- Beckhard&Harris[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • הזז שחקנים לנקודות רצויות, אך לא מעבר לכך. המטרה היא ליצור קואליציה יציבה, ולא שבירה. כלומר- אם אתה רוצה לשתף שחקנים, בשינוי, אינך יכול להכריח אותם להשתנות לחלוטין, אלא לצפות שיבצעו שינוי קטן בתהליך החשיבה (שיאמינו בשינוי, אך לא שיטיפו לביצועו).

גישה קוגניטיבית ליישום שינוי- מחסומים קוגניטיבים לשינוי[עריכת קוד מקור | עריכה]

יכולות להיות כמה סיבות לכישלון השינוי:

  • התנגדות פסיבית- כתוצאה מכישלון להבין (לדוגמה, ארגונים אשר מכשירים עובדים ברמה נמוכה, אך לא הכשירו את המנהלים להתמודדות עם השינוי).
  • התנגדות אקטיבית בשל:

- אינטרס עצמי- לא משתלם לעובד לבצע את השינוי, כי הוא יודע שיסבול מכך.

- חוסר עקביות קוגניטיבי((השינוי אינו עקבי עם אלמנטים מוערכים של זהות ארגונית). לדוגמה, חברה המתאפיינת במסורתיות שיטות, ומוצרים, מחילה שינוי חדשני מאוד.

- יישום שטחי- "קונספירציות של הסטטוס קוו"- מיישמי ומקבלי השינוי נותנים מס שפתיים לשינוי; הם משמרים את המערכת הישנה תחת חזות של שינוי. למשל, מנהלים מבטיחים לבצע את השינוי, אך לא משתנה דבר בפועל, והשינוי אינו מוחל.

גישה פוליטית ליישום שינוי[עריכת קוד מקור | עריכה]

הערך את סיכויי מימוש השינוי: דרך פעולה:

  • הסתכל במאמצי שינוי שנעשו בעבר: הצלחות וכשלונות. זהה מדוע התנגדו לשינויים בעבר.

ככל שהארגון יותר גמיש ומוכן לקבל שינויים, כך השינויים הצליחו וסיכויי ההצלחה היו גבוהים יותר

  • הערך באופן שיטתי את הכוחות בעד ונגד השינוי (ניתוח שדה הכוחות, מי עומד להרוויח ומי להפסיד).
  • קבע מה יגרום לתמיכה של כוחות, שבאופ מסורתי, מתנגדים לשינוי, ושל בעלי עניי העשויים להתנגד:

- בצע נתוח של בסיסי העוצמה של בעלי עניין וקביעת התלות ההדדית שלהם והאלטרנטיבות העומדות בפניהם (בדומה לבניית קואליציות).

- זהה אפשרויות לתגמול ניכר עבורם (כגון: תפקידים, פרויקטים, תוכניות בונוסים והעלאה בשכר- למי שמטמיע).

- השג את הדעה שלהם- על מנת לשתפם בתהליך. כלומר- שיתוף בקבלת החלטות.

בניית יסודות לשינוי

  • יצירת ביסוס אידאולוגי- חזון וכיוון משותפים ככל הניתן (שאמורים לשקף את הערכים/ האמונות המשותפים).
  • יצירת תחושה של נחיצות לתהליך השינוי- הסבר מדוע מוכרחים לבצע שינוי, מה הוא משנה, ועוד.
  • זהה את המרכיבים הסמליים החזקים של העבר ושמור עליהם (למשל, "זוהי עדיין חברה משפחתית ותמיד תישאר כזו, גם אם ישנו שינוי באופן הייצור").
  • פתח תוכנית שינוי גמישה/ פתוחה להתאמות (בשביל להפחית את ההתנגדות לו).
  • אם יש זמן- בצע פיילוט (ניסוי) של השינוי במחלקה בודדת.
  • אם הוחלט להפעיל את השינוי על כל הארגון- לא חייבים לעשות זאת בכל המחלקות בבת אחת, אלא עדיף לעשות זאת מחלקה-מחלקה, על מנת לשלוט בתהליך טוב יותר (אך לא לאט מדי, כדי לא לאבד אינרציה).
  • תזמן את הפצת השינוי היטב- שים דגש על שינוי בכל פעם שהדבר כדאי מבחינה פוליטית (חשוב שלא לאבד מומנטום).
  • נצל מבנים סמליים המאפשרים את השינוי (למשל, משרדי מנהלים העוברים מקומת ההנהלה, לקומת העובדים; שינוי לוגו).

סוכן השינוי

  • בהתבסס על ניתוח העוצמה בארגון, גייס לשורותיך את בעלי הכוח בארגון כספונסרים פוליטיים (סוכני שינוי), על מנת שישכנעו אנשי מפתח בקואליציות בארגון.
  • שלושה מקורות עוצמה אפשריים של סוכני השינוי (יתרונות שיעזרו לסוכני השינוי לבצע את השינוי):

- ידע- מומחיות מוערכת או שליטה על מידע- מומלץ לאתר את בעלי הידע בארגון.

- אישיות- כריזמה, מוניטין או מהימנות מקצועית- כדאי לחפש אנשים כרזימטיים- אסטרטגיים בארגון.

- תמיכת אחרים- הון חברתי מספק גישה לרשתות מידע או משאבים- נסה להשיג תמיכה מאנשים בארגון, לשינוי.

השינוי בפועל

  • לשלוט על התקשורת בין העובדים, הקשורה לשינוי, לשם הקטנת אי וודאות (המטרה לצמצם ככל האפשר את אי הוודאות, להסביר תוכניות תהליך השינוי, מה נחשב כהצלחה בהטמעת השינוי, ומה ככישלון, להיות ברורים):

- מי אחראי על הטמעת השינוי; מי יושפע מביצוע השינוי.

- מתי יתרחש השינוי.

- מתי נדע שהצלחנו בשינוי.

- מה לא ישתנה בשינוי.

- מה יהיו ההשלכות השליליות האפשריות וכיצד ניתן להתמודד איתן.

- להעביר מסר לכל בעל אינטרס למחויבות לשינוי של חברי הקואליציה שלו.

  • בצע סקירה תמידית של נורמות/ מדיניות/ מבנים המונעים מיסוד השינוי ופעל לשינוי והתאמה. כלומר, צריך לבדוק איך כל דבר, אפילו ממש קטן, משפיע.

ACTION RESEARCH[עריכת קוד מקור | עריכה]

תהליך מחזורי שבו מחקר ראשוני הנוגע לארגון משמש כמדריך לפעילות. נקודת המוצא היא ששינוי מתוכנן הוא שינוי שלא מתחיל ונגמר בסבב אחד אלא תהליך מחזורי, שלמעשה מהווה מחקר ראשוני של ארגון מסוים ומשמש כבסיס לשינויים נוספים במקומות אחרים. יש מספר שלבים במודל זה:

  1. זיהוי הבעיה
  2. התייעצות עם מומחה ממדעי ההתנהגות
  3. איסוף מידע ואבחון ראשוני
  4. משוב ללקוח/קבוצות מפתח
  5. אבחון משותף של הבעיה (מנהלים ועובדים)
  6. תכנון משותף של הבעיה ודרכי פעולה
  7. ביצוע פעילויות מתוכננות (הוצאת שינוי אל הפועל)
  8. איסוף מידע בתום הפעילות (בדיקה והערכה ובמקרה הצורך מאבחנים שוב את הבעיה ומנסים דרכים חלופיות)

מודל השלבים לשינוי ארגוני של ליפיט[עריכת קוד מקור | עריכה]

ליפיט, ווטסון ווסלי (1958)‏[4] הרחיבו את המודל של לוין. הם יצרו מודל של שבעה שלבים שמתמקד בתפקיד של סוכן השינוי מאשר בהתפתחות של השינוי עצמו.

  1. אבחן את הבעיה.
  2. הערך את המוטיבציה והיכולות הדרושות לביצוע השינוי.
  3. הערך את המשאבים והמוטיבציה של סוכן השינוי. זה כולל את המחויבות של סוכן השינוי, העוצמה וכושר העמידות שלו.
  4. בחר יעד חדשני לשינוי. בשלב זה, מפתחים תוכניות פעולה ואסטרטגיות.
  5. יש להגדיר את התפקיד של סוכן השינוי ולדאוג שכל הצדדים המעורבים בשינוי יבינו את תפקידו.
  6. תחזוקה של השינוי דרך תקשורת, פידבק ותיאום בין הקבוצות.
  7. סיום הדרגתי של מערכת הסיוע והתמיכה. סוכני השינוי אמורים לפרוש מתפקידם בהדרגה. שלב זה יתרחש כאשר השינוי הופך להיות חלק מהתרבות הארגונית.

פיתוח ארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

אוסף של תאוריות התנהגותיות מדעיות, ערכים, אסטרטגיות ושיטות המכוונים לשינוי מתוכנן של אופן העבודה בארגון במטרה לפתח את העובדים ולשפר את ביצועי הארגון תוך כדי החלפת התנהגות העובדים בעת עבודתם.

טכניקות לפיתוח ארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • שאלון: כלי להערכת עמדות חברי הארגון, המסייע גם בפתרון הסתירות וההבדלים בתפיסות של חברי הארגון. את השאלון יכולים למלא כל חברי הארגון, כאשר מעניקים חשיבות רבה למנהלי המחלקות וסגניהם. השאלון בדרך כלל כולל שאלות לגביי תפיסות וגישות במגוון רחב של נושאים: קבלת החלטות, תקשורת אפקטיבית, תיאום בין המחלקות ושביעות רצון מהארגון, התפקיד, העמיתים והמנהל הישיר. הנתונים המתקבלים משמשים לזיהוי בעיות ולהבהרת סוגיות היוצרות קשיים. לאחר מכן, יש לערוך דיון קבוצתי כדי לזהות את ההשלכות של הממצאים וכיצד ניתן לפתור את הבעיות.
  • ייעוץ: קבלת שירותים מיועץ חיצוני המסייע למנהל להבין ולאפיין את התהליכים המרכזיים איתם הוא מתמודד. ההנחה היא שהאפקטיביות הארגונית תשתפר על ידי טיפול בבעיות הבינאישיות. היועץ לא מספק פתרונות ללקוח, אלא מדריך אותו ומסייע לו לפתור בעצמו את הבעיות הקיימות. הדגש הוא על עבודה משותפת כדי שהלקוח יפתח מיומנות לניתוח תהליכים ביחידה שלו, בצורה עצמאית. המומחיות של היועץ החיצוני היא כיצד לפתח מערכת תמיכה. לדוגמה, אם יש בעיה הדורשת ידע מקצועי שאין ללקוח, היועץ החיצוני מסייע ללקוח ללמוד כיצד לאתר מומחים ולקבל מהם את הידע הדרוש לו.
  • בניית צוות: תהליך שמטרתו להבהיר את המטרה המשותפת, פיתוח היחסים הבינאישיים בין חברי הקבוצה, חלוקת תפקידים וסמכויות. במסגרת בניית הצוות מאפשרים לחברי הקבוצה להגדיר בעצמם את המטרות וסדרי העדיפויות בעצמם. תהליך זה מסייע באיתור בעיות פוטנציאליות שעלולות לצוץ.
  • פיתוח בין קבוצתי: מאמצים לשינוי עמדות, סטריאוטיפים ותפיסות שקיימים בין הקבוצות. קיימות מספר טכניקות כדי לשפר את היחסים בין הקבוצות אך הגישה הפופולרית היא זו שמדגישה פתרון בעיות. על פי מתודה זו, כל קבוצה מגדירה איך היא נתפסת בעיני עצמה ובעייני הקבוצות האחרות. לאחר מכן, הקבוצות נפגשות ומשוות את נקודות הדמיון והשוני, ומחפשים מהם הגורמים לשוני בתפיסה של הקבוצה לגבי עצמה לבין כיצד היא נתפסת בעיני הקבוצות האחרות.

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • ג'ון קוטר להוביל לשינוי, ,תקציר הספר מאת ד"ר מיכל חמו לוטם
  • עמיר לוי, ניהול שינוי ארגוני : גישות, שיטות ותהליכים, הוצאת צ'ריקובר מוציאים לאור בע"מ, 2000.
  • Lippitt, R., Watson, J. and Westley, B. The Dynamics of Planned Change. New York: Harcourt, Brace and World, 1958
  • Porras, J. and Robertson, P. (1992) Organisation development: theory, practice and research. In Dunnette, M. and Hough, L. (eds) Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Psychologists Press, London, pp. 719–822.
  • Robbins, Stephen P., Organizational Behavior. 9th ed., Prentice-Hall, 2001. pp 539-552

קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ Greiner, L., and R. Metzger. (1983). Consulting to Management. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall.
  2. ^ עמיר לוי, ניהול שינוי ארגוני : גישות, שיטות ותהליכים, הוצאת צ'ריקובר מוציאים לאור בע"מ, 2000
  3. ^ Lewin, K. (1951) Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row.
  4. ^ Lippitt, R.; Watson, J.; and Westley, B. The Dynamics of Planned Change. New York: Harcourt, Brace, and World, 1958.
ניהול ידע

ניהול ידע - ניהול תוכן - מבחן אמילי - למידה ארגונית - פער העשייה-ידיעה - עובד ידע - תרבות ארגונית
נושאים משלימים: נתונים - מידע - ידע - מדעי המידע - מערכת מידע - מידענות - מידען - מערכת תומכת החלטה - עיבוד נתונים
אישים: לורנס פרוסאק