שכר והטבות – הבדלי גרסאות

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
תוכן שנמחק תוכן שנוסף
Viyh (שיחה | תרומות)
Viyh (שיחה | תרומות)
שורה 4: שורה 4:
==הרכיבים המרכזיים של תגמול עובדים==
==הרכיבים המרכזיים של תגמול עובדים==
לתגמול עובדים ארבעה רכיבים מרכזיים:
לתגמול עובדים ארבעה רכיבים מרכזיים:
# תגמול מובטח (Guaranteed Pay) – תגמול המשולם לעובד בכסף ללא תלות בהתקיימות אירוע כלשהו, למעט קיום [[יחסי עובד-מעביד]] ומימושם בנוכחות העובד במקום העבודה. הדוגמאות הקלאסיות בישראל הן שכר הבסיס, משכורת 13 ודמי הבראה.
# תגמול מובטח (Guaranteed Pay) – תגמול המשולם לעובד בכסף ללא תלות בהתקיימות אירוע כלשהו, למעט קיום [[יחסי עובד-מעביד]] ומימושם בנוכחות העובד במקום העבודה. הדוגמאות הקלאסיות בישראל הן שכר הבסיס, משכורת 13 ו[[דמי הבראה]].
# תגמול משתנה (Variable Pay) – המשולם לעבוד בכסף בהתקיים תנאים כלשהם. הדוגמאות הקלאסיות הן בונוסים, גמול שעות נוספות ותמריצים (או עמלות) המשולמים לאנשי מכירות.
# תגמול משתנה (Variable Pay) – המשולם לעבוד בכסף בהתקיים תנאים כלשהם. הדוגמאות הקלאסיות הן בונוסים, גמול שעות נוספות ותמריצים (או עמלות) המשולמים לאנשי מכירות.
# הטבות (Benefits) – תגמול מסוגים שונים שתכליתו לענות על צורך ספציפי של העובד. הדוגמאות הקלאסיות הן פנסיה, ביטוח בריאות, רכב צמוד, ימי חופשה וארוחות.
# הטבות (Benefits) – תגמול מסוגים שונים שתכליתו לענות על צורך ספציפי של העובד. הדוגמאות הקלאסיות הן פנסיה, ביטוח בריאות, רכב צמוד, ימי חופשה וארוחות.

גרסה מ־16:10, 19 בפברואר 2011

תחום שכר והטבות – או בשמו האחר: תגמול עובדים – עוסק בתהליכי תגמול עובדים שכירים. מדובר בדיסציפלינה מתחום ניהול משאבי אנוש המתמחה בעיצוב מדיניות תגמול עובדים לארגון, בנייה ותפעול תכניות תגמול לעובדים שכירים.

הרכיבים המרכזיים של תגמול עובדים

לתגמול עובדים ארבעה רכיבים מרכזיים:

  1. תגמול מובטח (Guaranteed Pay) – תגמול המשולם לעובד בכסף ללא תלות בהתקיימות אירוע כלשהו, למעט קיום יחסי עובד-מעביד ומימושם בנוכחות העובד במקום העבודה. הדוגמאות הקלאסיות בישראל הן שכר הבסיס, משכורת 13 ודמי הבראה.
  2. תגמול משתנה (Variable Pay) – המשולם לעבוד בכסף בהתקיים תנאים כלשהם. הדוגמאות הקלאסיות הן בונוסים, גמול שעות נוספות ותמריצים (או עמלות) המשולמים לאנשי מכירות.
  3. הטבות (Benefits) – תגמול מסוגים שונים שתכליתו לענות על צורך ספציפי של העובד. הדוגמאות הקלאסיות הן פנסיה, ביטוח בריאות, רכב צמוד, ימי חופשה וארוחות.
  4. תגמול הוני (Equity Based Compensation) – תגמול הניתן בצורת מניות או אופציות למניות.

תגמול מובטח

התגמול המובטח משולם בכסף. החלק המרכזי של התגמול המובטח הוא שכר הבסיס, המשמש בדרך-כלל את העובד לצריכה שוטפת. מקובל, ששכר הבסיס נקבע כשכר ברוטו (כלומר, לפני מס), אולם ניתן גם להסכים על שכר נטו. בישראל, כמו במספר רב של מדינות, מגדיר המחוקק שכר מינימום. שכר הבסיס בישראל הוא בדרך-כלל חודשי או שעתי. ישנן מדינות (כגון ארה"ב) בהן מקובל גם תשלום שבועי או דו-שבועי. בנוסף לשכר הבסיס, גם תשלומים כגון תוספת ותק, משכורת 13 ודמי הבראה עונים על ההגדרה של תגמול מובטח, היות ואינם מותנים בדבר (מלבד קיומם של יחסי עובד-מעביד ונוכחות העובד במקום העבודה).

תגמול משתנה

תגמול משתנה משולם בכסף. המדובר בתשלומים להם זכאי עובד בהתקיימם של אירועים או תנאים מסוימים. ישנם מספר סוגים של תגמול משתנה, כגון בונוסים, גמול שעות נוספות, תוספת משמרות, תמריצים (או עמלות) המשולמים לאנשי מכירות.

בחלק מהמקרים – כגון גמול שעות נוספות – המחוקק מגדיר תשלום מינימום בהתקיימם של תנאים הקבועים בחוק. במקרים אחרים נקבעים כללי התגמול המשתנה בהסכם העבודה, ובמקרים נוספים גובה התגמול המשתנה נתון לשיקול דעתו של המעסיק. כך למשל, תכניות בונוסים משאירות לעתים לשיקול דעת המעסיק את השאלה אם וכמה בונוס לשלם בסוף השנה.

הטבות

יש מגוון רחב מאוד של הטבות המקובלות ביחסי עובד-מעביד. חלקן קבועות על פי דין (בחקיקה, תקנות, צווי-הרחבה או פסיקה של בתי המשפט) וחלקן ניתנות על ידי המעסיק באופן וולונטרי, או בהתאם להסכמי העבודה.

ההטבות באות לענות על צרכים ספציפיים וברובן אינן משולמות בכסף, אלא בשווה כסף. בין הדוגמאות הבולטות ניתן למנות את הביטוחים השונים (ביטוח אבדן כושר עבודה, ביטוח חיים, ביטוח בריאות, ביטוח שיניים, ביטוח תאונות אישיות), תכנית פנסיונית, רכב צמוד, ימי חופשה, ימי מחלה, ארוחות צהריים ומתנות לחגים.

תגמול הוני

תגמול הוני הוא תגמול הניתן בצורת מניות או אופציות למניות.
לתגמול הוני יש שתי מטרות קלאסיות: שימור עובדים וקירוב האינטרס של העובדים ובעלי המניות בחברה (Align Employees’ and Shareholders’ Interests). התגמול ההוני הנפוץ ביותר הוא אופציות לעובדים, ואולם מוכרות גם שיטות נוספות כגון מניות חסומות, RSUs ,ESPP, SAR ועוד.

השיוך הארגוני של תחום השכר וההטבות

תחום השכר וההטבות שייך בדרך-כלל למחלקת משאבי-אנוש. ניתן לחלק ארגוני משאבי-אנוש לשלושה חלקים: מנהלי/יועצי משאבי-אנוש (HR Business Partners), מרכזי ידע (HR Centers of Excellence) ומשאבי-אנוש תפעולי (HR Shared Services). תחום השכר וההטבות הוא סוג של מרכז ידע, כמו דיסיפלינות נוספות העוסקות בגיוס, פיתוח ארגוני וכדומה.

הגורמים המשפיעים של נושאי תגמול עובדים

ניתן לחלק את הגורמים המשפיעים על תגמול העובדים לשניים: גורמים פנימיים (של הארגון) וגורמים חיצוניים.

בין הגורמים הפנימיים העיקריים ניתן למנות את היעדים העסקיים, וועדי עובדים, הצורך בהוגנות פנימית (למשל, שעובדים בעלי תפקיד דומה ורמת ביצועים דומה יתוגמלו באופן דומה), התרבות הארגונית והמבנה הארגוני.

בין הגורמים החיצוניים העיקריים ניתן למנות את מצב הכלכלה, האינפלציה, שיעור האבטלה, שוק העבודה, דיני העבודה, דיני המס והמקובלות בתעשייה הרלוונטית.

תכניות בונוסים

תכניות בונוסים הן תכניות תגמול משתנה (Variable Pay). לתכניות בונוסים יש שלוש מטרות קלאסיות:

  1. התאמת עלות העבודה לתוצאות העסקיות - הרעיון הבסיסי הוא עיצוב תכנית בונוסים באופן המגדיל את הבונוסים כאשר העסק מצליח ומקטין אותם (או קובע שאין בונוס) כאשר העסק בקשיים. כך נוצר מנגנון איזון אוטומטי המשתף את העובדים בהצלחת העסק ומקטין את עלות העבודה כאשר העסק בקשיים.
  2. שיפור ביצועי עובדים - הרעיון הבסיסי הוא, שעובד היודע שתשלום הבונוס שלו מותנה בהתקיימות אירוע כלשהו (או בביצועיו בעבודה, או בהשגת מטרה כלשהי), יעשה את שביכולתו כדי לגרום לאותו אירוע להתרחש (כדי לשפר את ביצועיו או כדי להשיג את אותה מטרה). מלים אחרות, הבונוס יוצר מוטיבציה של העובד לשפר את ביצועי העסק (כפי שהם מוגדרים בתכנית הבונוס).
  3. שימור עובדים - שימור עובדים אינו מטרה עיקרית של תכניות בונוסים, ואולם מקובל לייחס לתכניות בונוסים ערך גם בשימור עובדים משלוש סיבות:
    1. אם תכנית בונוסים בנויה היטב, תשלם יותר בונוסים לעובדים טובים יותר; מעסיק מתחרה המבקש להציע לאותם עובדים הצעת שכר מתחרה יעמוד בפני משוכה גבוהה יותר (היות והללו כבר מתוגמלים יותר אצל המעסיק הקיים דרך תכנית הבונוסים).
    2. אם הבונוס הוא שנתי, אזי עובד המבקש לעזוב עשוי להתפתות להישאר עד מועד חלוקת הבונוס הקרוב; לעתים הסיבות לרצון לעזוב (כגון בעיה עם המנהל הישיר, הצעת שכר מתחרה וכדומה) יעלמו עד מועד חלוקת הבונוס. כך משיגה החברה עוד זמן לשמר את העובד.
    3. עובדים המתוגמלים יותר הם יותר שבעי רצון, ולכן יש פחות סיכוי שירצו לעזוב.

הרעיון, לפיו יש ביכולתן של תכניות בונוסים לשפר ביצועים של עובדים, מבוסס על עבודתו של פרדריק סקינר, אולי הפסיכולוג המשפיע ביותר במאה ה-20. סקינר טען, שאורגניזם (בעל חיים, אדם) שולט בסביבתו (מפעיל אותה) במטרה להשיג את מבוקשו ונשלט על ידה בהתאם להיסטוריית החיזוקים והעונשים שלו. הבונוס, לפי גישה זו, מהווה חיזוק חיובי שאמור לגרום לעובד לבצע את המצופה לפי תכנית הבונוסים.

רעיון זה שבה את ליבם של רבים, ואכן רוב תכניות הבונוסים בחברות בנויות כיום על בסיסו, אולם מאז שנות ה-40 של המאה ה-20 הלכו ונצטברו עדויות מחקריות אמפיריות, לפיהן ההתניה האופרנטית של סקינר אינה עובדת בקשת רחבה מאוד של מצבים. לפי מחקרים אלו (שנערכו בבעלי חיים, בילדים, בארה"ב, בישראל ובהודו, אצל גברים ואצל נשים) לא רק שבונוסים אינם מסייעים בסוגים שונים מצבים, אלא הם אף עלולים לפגוע בביצועים של עובדים.

אף על פי כן, תוך התעלמות מהמחקר המדעי, גופים עסקיים רבים מאוד ממשיכים לאמץ תכניות בונוסים שאינן מסייעות לביצועי עובדים ואף יש בהן כדי לפגוע בביצועים במגוון רחב מאוד של הקשרים השכיחים בשוק העבודה.

אופציות לעובדים

כלי התגמול הנפוץ ביותר כתגמול הוני (Equity Based Compensation) הוא אופציות לעובדים.
שלא כמו מרבית מכשירי התגמול (כגון שכר בסיס או בונוסים), מקובל לומר, שאופציות ניתנות עבור שירות עתידי שייתן העובד למעסיק.

ישנן מגוון רחב של תכניות אופציות, ולהן תנאים שונים. נתייחס למאפיינים השכיחים.

איך זה עובד?
אופציה מקנה לעובד את הזכות לקנות מניה (של המעסיק), במחיר קבוע מראש (Grant Price), במהלך תקופה מוגדרת. אותה תקופה מוגדרת אינה מתחילה בדרך-כלל במועד הענקת האופציה, אלא בתום תקופת-הבשלה (Vesting Period). אם העובד כבר אינו מועסק בחברה בתום תקופת-ההבשלה (ולא משנה אם פוטר או התפטר), האופציה מתבטלת והעובד אינו יכול להפיק ממנה דבר.
אותו מחיר קבוע מראש (Grant Price) הוא בדרך כלל מחיר המניה במועד הענקת האופציות. לפיכך, העובד מרוויח מהאופציות רק אם המניה עולה בין מועד הענקת האופציות למועד מימושן - כך גם העובד נהנה משיעור עליית המניה, בדומה לבעלי המניות.
מתום תקופת-ההבשלה ועד מועד פקיעת האופציות, יכול העובד לתת הוראת מימוש (Exercise Order). בעת הוראת מימוש, העובד משלם את ה- Grant Price ומקבל תמורתו מניה. כאמור, כדאי לעובד לעשות כן, רק אם מחיר המניה גבוה באותה עת מה- Grant Price.
בפועל, במרבית המקרים, העובד אינו נדרש לשלם דבר, אלא נותן הוראת Same Day Sell, שמשמעותה שהברוקר משלם עבורו את ה- Grant Price, מקבל מניות, מוכר אותן בשוק, לוקח בחזרה את מה ששילם (מחיר ה- Grant price כפול מספר האופציות) ומשלם לעובד את הרווח (בניכוי מס ועמלות).
אופציות לעובדים אינן סחירות. משמע שעובדים אינם רשאים למכור אותן (כאופציות, להבדיל ממימושן למניות ומכירת המניות) לאחרים.

המטרות של הענקת אופציות
אופציות באות לשרת שתי מטרות מרכזיות: שימור עובדים וקירוב האינטרס של העובדים ובעלי המניות בחברה (Align Employees’ and Shareholders’ Interests).
המטרה של שימור עובדים מושגת באמצעות תקופת-ההבשלה (Vesting Period). לעובד יש אינטרס להמשיך ולהיות מועסק בחברה במהלך תקופה זו, על מנת שיוכל ליהנות מהזכות לממש את האופציות.
המטרה של קירוב האינטרסים של העובדים ובעלי המניות מושגת בכך שהתגמול של העובד מהאופציות כפוף למחיר המניה. כך גם לעובדים, כמו בעלי המניות, יש אינטרס בעליית מחיר המניה. יש המוסיפים, שכך נוצרת תחושת בעלות של העובד בחברה.

היבטים חשבונאיים וכלכליים

  • סיבה נוספת לכך שה- Grant Price שווה בדרך כלל למחיר המניה במועד הענקת האופציה היא חשבונאית, הסטורית - בעבר זה היה אחד התנאים לכך שהמעסיק יוכל להימנע מרישום הוצאה בדו"ח הרווח וההפסד בגין הענקת האופציות.
  • אחד היתרונות שיש למעסיק בבואו לתגמל עובדים באופציות (במקום, למשל, בונוסים) הוא שלחלוקת אופציות אין השלכה על תזרים המזומנים (Operating Cash Flow) של החברה. זוהי אחת הסיבות לכך שאופציות הפכו כלי תגמול מועדף על חברות הזנק (Start Up) שלהן יש הרבה פעמים קושי בתזרים מזומנים.
  • הדרך הנפוצה ביותר להעריך את שוויין של אופציות היא באמצעות מודל בלק & שולס לתמחור אופציות.

מיסוי
בהרבה מדינות נוהג המחוקק להקנות יתרונות מס לעובדים ולמעסיקים בעת שימוש באופציות. כך למשל, בארצות הברית מקובל השימוש ב- Incentive Stock Options (או ISOs) המקנות שיעור מס מופחת.
ישנם שני נושאים מרכזיים אליהם יש להתייחס בהקשר של מיסוי רווחים מאופציות: מועד אירוע המס (המועד שבו יש לשלם את המס) ושיעור המס (בכמה מס מחויב הרווח).
בישראל, המיסוי על אופציות לעובדים מוסדר בסעיף 102 לפקודת מס הכנסה.
היות ובישראל העיקרון הבסיסי הוא ששכיר ממוסה על בסיס מזומן, אזי מועד אירוע המס הוא המועד שבו מימש העובד את האופציות לכסף. לכך יש תנאי: האופציות (או המניות) צריכות להיות מוחזקות בנאמנות על-ידי מי שקיבל אישור לכך מרשויות המס.
אשר לשיעור המס - בישראל יש שני מסלולים: מס מופחת של 25% או שיעור המס השולי של העובד. המעסיק רשאי לבחור (מראש, לתכנית אופציות) את מסלול המס, ואולם אם בחר המעסיק במסלול המס המופחת (של 25%), אזי לא יוכל להכיר בהכנסת העובד מאופציות כהוצאה לצרכי מס (מה שעלול לגרום למעסיק לשלם יותר מס חברות).

ביקורת
בשנים האחרונות נמתחה ביקורת רבה על השימוש באופציות ככלי לתגמול עובדים, ואכן ניתן לראות מעבר הדרגתי של מעסיקים לכלי תגמול אחרים, כגון RSUs, SARs, מניות חסומות וכדומה.

נציין כמה נושאים:

  • אם מחיר המניה יורד מתחת ל- Grant Price, אזי לעובד אין ערך באופציות. כל זמן שמחיר המניה לא עולה חזרה מעל ה- Grant Price, הערך של האופציות ככלי לשימור עובדים נעלם. תופעה זו (של ירידה מתמשכת במחיר המניה) מופיעה הרבה פעמים יד ביד עם משבר בחברה. מכאן, שכאשר החברה במשבר והיא הכי צריכה את העובד, מכשיר התגמול המרכזי הפועל לשימור עובדים מאבד מערכו.
  • בעוד שהסיכוי הגלום באופציות עבור העובד הוא בלתי מוגבל (אין תקרה למחיר המניה), הסיכון מוגבל במחיר ה- Grant Price (שהרי אין הבדל כלכלי מבחינתו של העובד אם מחיר המניה ירד 10% מתחת ל- Grant Price א 50%). מצב שבו הסיכוי בלתי מוגבל בעוד שהסיכון מוגבל יוצר תמריץ ללקיחת סיכונים. יש הטוענים שאופציות הן אחת הסיבות לכך שמנהלים בכירים בחברות לוקחים סיכונים מיותרים.
  • אופציות גורמות לדילול בעלי המניות, היות והפיכתן למניות (מימוש האופציות) מגדילה את מספר מניות החברה הנסחרות בשוק. ישנם מכשירים לתגמול הוני המאפשרים דילול נמוך בהרבה, כגון Stock Appreciation Rights.
  • השימוש הנפוץ במודל בלק & שולס להערכת שוויין של אופציות הוא בעייתי ויוצר עיוותים. כך למשל, מודל בלק & שולס אינו נותן ביטוי לתקופת-ההבשלה, שהיא עניין מרכזי מאוד באופציות לעובדים. בנוסף, אופציות לעובדים אינן סחירות, בעוד שמודל זה פותח במקור להערכת שווין של אופציות סחירות.

לקריאה נוספת

  • דוד שי, שכר - תכנון, ניהול, חשבות, הוצאת סדן, 2002.
  • George Milkovich, Jerry Newman , Barry Gerhart, Compensation, McGraw-Hill/Irwin, 10th edition, 2010.
  • Michael Armstrong, Helen Murlis, Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, Kogan Page; 5th edition, 2007.