לדלג לתוכן

תפריט ניווט

הבדלים בין גרסאות בדף "מבנה הארגון"

נוספו 6 בתים ,  לפני 12 שנים
מ
בוט החלפות: דוגמה; על ידי; פיזיים; לעתים; גאוגרף;
מ (איחודמהערך מבנה ארגוני. תרמו: אורית ברק, דוד שי, ברק)
מ (בוט החלפות: דוגמה; על ידי; פיזיים; לעתים; גאוגרף;)
==מונחים של מבנים ארגונים==
===התמחות (specialization)===
חלוקת משימות הארגון לתתי משימות. במקום שהעבודה תיעשה ע"יעל ידי אדם אחד, היא מחולקת למספר שלבים שמבוצעים ע"יעל ידי אנשים שונים.
 
לעבודה בצורה כזו יתרונות רבים עבור הארגון. ראשית, כל אדם נהיה מומחה בביצוע המטלה שלו ולומד לבצעה ביעילות ובצורה הטובה ביותר. כמו כן, לארגון זול יותר להכשיר את אותו עובד לבצע מטלה אחת מסוימת מאשר ללמדו מס' רב של פעולות.
בנוסף, במקרים בהם חלק מן המטלות דורשות רמה גבוהה של מיומנות ויכולות בעוד אחרות אינן דורשות כישורים רבים, אין צורך לבזבז משאבים באופן שאנשים מוכשרים יבצעו מטלות פשוטות בהרבה מרמת הכישורים שלהם. כמו כן, ישנו חיסכון של הזמן שהיה לוקח לעובדים לעבור בין המטלות השונות, במיוחד במקרים בהם כל תחנת עבודה דורשת מהעובד הכנה מסוימת.
 
החסרון העיקרי הינו ההשפעה שיש לעבודה בצורה כזו על העובד. אצל עובד שאחראי על חלק קטן ומצומצם מאוד של העבודה יכולה להתפתח תחושת "בורג קטן במערכת" שמלווה בתחושת תסכול רב, בנוסף לסממנים פיסייםפיזיים שיכולים לנבוע מחזרה מתמשכת על אותה פעולה- תשישות, חוסר ריכוז, מתח ועוד.
 
במקרים כאלה איכות העבודה שמספק העובד עשויה להיפגע. ארגונים רבים מבצעים צעדים למניעת תחושה זו אצל העובד, כגון הרחבה במעט של תחום הפעולה או ביצוע רוטציה של העובדים בין התפקידים בכל תקופת זמן מסוימת.
===הקבצה (departmentalization)===
לאחר חלוקת משימות הארגון להתמחויות, יש לקבצן יחדיו ליחידות או לתתי יחידות שכל אחת תהיה אחראית על נתח מסוים מן המשימות. כל אופן הקבצה של מכלול התפקידים בארגון לתתי יחידות יוצר תבנית ארגונית מסוג מסוימת. להן מספר תבניות ידועות:
* '''הקבצה על בסיס פונקציונאליות (functional departmentalization)'''- לפי תבנית זו, יחידות המשנה מתפקדות כתת מערכות ראשיות בארגון, לדוגמאלדוגמה: מחלקת כספים, שיווק, כ"א, ייצור, פיתוח ועוד. גם יחידות אלו מחולקות לתת יחידות קטנות יותר באופן אופן.
* '''הקבצה על בסיס מוצרים (product departmentalization)'''- כל יחידת משנה אחראית על כלל הפעילות הנדרשת לפיתוח מוצר או משפחת מוצרים מסוימת בארגון - מחקר, ייצור, אבטחת איכות, שיווק ומכירות, כספים, כ"א, תחזוקה ועוד. לרוב, יחידות המשנה הראשיות הן חטיבות עצמאיות למחצה בארגון.
* '''הקבצה על בסיס גיאוגרפיגאוגרפי (regional departmentalization)''' - ארגון זה פועל באמצעות יחידות משנה מקומיות המפוזרות בנקודות גיאוגרפיותגאוגרפיות שונות. כל יחידת משנה אחראית על אספקת המוצרים והשירותים של הארגון לאזור בו היא פועלת. כך, ניתן להתאים את הפעילות הארגונית לסביבות השונות.
* '''הקבצה על בסיס תהליכים (process departmentalization)''' - תבנית זו מתאימה בעיקר לארגונים יצרניים המפעילים תהליכים טוריים של פעילויות המתבצעות זו לאחר זו. כאן, כל יחידה ארגונית מהווה שלב בתהליך השרשרת ומוסיפה נדבך נוסף על המוצר או השירות המופק.
* '''הקבצה על בסיס לקוחות (client departmentalization)''' - בתבנית זו, כל יחידת משנה מתמקדת בפלח מסוים של השוק או של הלקוחות ומספקות לאותו פלח את מגוון שירותי הארגון. בניגוד לתבניות אחרות, כאן היחידות בדר"כ אינן מתפקדות כחטיבה עצמאית בארגון.
 
===מרכוז וביזור סמכויות===
מרכוז מתייחס לדרגה בה קבלת ההחלטות מתרכזת בראשות אחת בארגון. לדוגמאלדוגמה, ארגון הינו מאוד ממורכז כאשר ההנהלה הבכירה מקבלת את מרבית ההחלטות ללא התייעצות עם הדרגים הנמוכים יותר.
ביזור הוא פיזור סמכויות ההחלטה בין מנהלי הביניים בדרגים השונים. זוהי מידת חופש הפעולה של תת היחידות הארגוניות לנהל באופן עצמאי למדי את ענייניהן ולשאת באחריות לתוצאות.
 
''עומק הביזור'' מגדיר את היקף הסמכויות של מנהלי הביניים להחליט על פעולות היחידות שהן עומדים בראשן.
 
''רוחב הביזור'' הוא מגוון תחומי הפעולה בהם ניתנת סמכות קבלת ההחלטות למנהל. לדוגמאלדוגמה, למנהל סמכויות בתחומי השיווק, כ"א, רכש, ייצור ועוד. במקרה זה, הביזור יכול להיות מקבילי, כלומר היקף סמכויות זהה בכל אחד מן התחומים, או בררני- סמכויות שונות בתחומים שונים.
 
===פורמאליזציה===
מבנה זה משלב שתי צורות הקבצה: הקבצה על בסיס פונקציונאליות והקבצה על בסיס מוצרים. היתרון הוא שישנו פיזור של המומחיות של העובדים בתחום מסוים (במבנה הפונקציונאלי) בין המוצרים השונים. באופן זה נחסכים משאבים של כפילות מידע והכשרת מומחים נוספים עבור כל מוצר ואף נצברים הידע והניסיון עם הזמן. כמו כן, מבנה זה מאפשר גמישות והתאמה מהירה לצרכי השוק, למשל בנייה מהירה של צוות כאשר קם הצורך בפיתוח מוצר חדש ופירוק הצוות בסיומו.
 
החסרון העיקרי של מבנה זה הוא הקונפליקט שעשוי להיווצר אצל העובדים, שבמצב זה כפופים לשני מנהלים: מנהל המחלקה הפונקציונאלית ומנהל המוצר, שלעיתיםשלעתים יכולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים.
 
==מבנה כוח האדם בארגון על פי מינצברג==
271,876

עריכות