פער הידיעה-עשייה (ספר)

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש
Gnome-edit-clear.svg ערך זה זקוק לעריכה: הסיבה לכך היא: הגהה.
אתם מוזמנים לסייע ולתקן את הבעיות, אך אנא אל תורידו את ההודעה כל עוד לא תוקן הדף. אם אתם סבורים כי אין בדף בעיה, ניתן לציין זאת בדף השיחה.
פער הידיעה-עשייה
The Knowing-Doing Gap
מאת ג'פרי פפר, ורוברט סאטון
שפת המקור אנגלית
סוגה ניהול ידע
הוצאה
שנת הוצאה 2000
תרגום לעברית לא תורגם לעברית

"פער הידיעה-עשייה" (באנגלית: The Knowing-Doing Gap) הוא ספר באנגלית מאת ג'פרי פפר (Pfeffer) ורוברט סאטון (Sutton), שראה אור בינואר 2000 והיה מהספרים הראשונים בניהול ידע. במקרים רבים, כך מתברר, קיים ידע חשוב בארגון שמסיבות שונות לא משתמשים בו. הספר מותח גם ביקורת על התרומה המועטה של לימודי מינהל עסקים תאורטיים.

ידע חיוני בארגון עובר לעתים קרובות בדרך של סיפורים ורכילות ועל ידי התבוננות בעבודה של עמיתים או עובדים אחרים. פגישות חברתיות הן לפעמים בעלות חשיבות מכרעת בצורה זו של העברת ידע. במקומות עבודה רבים, הלימוד אינו מתוקצב באופן מלא הוא אינו מתוכנן ולא ניתן לתפיסה על ידי הארגון. בכשבעים אחוז ממקומות העבודה הלימוד נעשה באופן לא פורמלי. לימוד בלתי פורמלי נעשה בפעילויות יום יומיות רבות בארגון כמו השתתפות בדיונים ובבפגישות, קשר עם לקוחות, ביצוע פעולות פיקוח ועמידה תחת פיקוח, תקשורת לא פורמלית עם עמיתים, אימון והדרכה של עובדים חדשים בארגון וכדומה. אם המידע מגיע מעשייה, לא קיים פער בין מה שיודעים לבין מה שעושים. מנהלי ידע ויועצי ידע ואלה שמתכננים ומקימים מערכות לאיסוף ולשמירת ידע, כולל ידע טכני, רואים לרוב את פעילות הארגון ואת העבודה המעשית בו בצורה מוגבלת ולרוב לא מדויקת. מאמצים רבים מוקדשים באופן מוטעה ליישום טכנולוגיות שמירה והעברה של ידע מעובד.

הספר מציג קוים מנחים בנושא פער הידיעה-עשייה:

  • ה"למה" חשוב מ-"איך". הפילוסופיה חשובה.
  • הידע מגיע מעשיה או מכך שמלמדים אחרים איך עושים.
  • עשייה צריכה להיות נחשבת יותר מאשר הכנת תוכנית אלגנטית.
  • אין עשייה ללא שגיאות. מה התגובה של החברה?
  • פחד מעודד את פער הידיעה-עשייה. צריך להימנע מתרבות של פחד.
  • צריך להימנע מאנלוגיות כוזבות.
  • יש להלחם במתחרים, לא זה בזה בתוך הארגון.
  • צריך למדוד את העיקר ומה שעוזר להפוך ידע לפעולה.
  • ישנה חשיבות מה המנהלים עושים, איך הם מעבירים את זמנם, איך הם מקצים את המשאבים ומחלקים הנושאים.
  • לא די בהכרת פער הידיעה-עשייה.

דיבורים במקום מעשים[עריכת קוד מקור | עריכה]

קיימת תופעה מוכרת של דיבורים יפים, חכמים ומורכבים שעושים רושם על השומעים ומשמשים באופן מעשי כתחליף למעשים. לדוגמה, כאשר מכינים מצגות מרשימות וסרטים מרהיבים ושוכחים שהמטרה הייתה לאסוף ידע תכליתי וללמוד זה מזה ולא להרשים באיכות המצגות וההרצאות. הצהרות כלליות והצגת הפילוסופיה והעקרונות בלבד טובים לפעמים כדי להרשים את הלקוחות וכדי להעביר מסר כללי של מדיניות הארגון אבל אין בהם בלבד כדי לשפר. הדיבורים החכמים מרשימים את המאזינים עכשיו ונותנים קרדיט לדובר ואילו המעשים המוצלחים ירשימו רק בעתיד. ביקורת שלילית נשמעת ונתפסת לרוב כאינטליגנטית ומרשימה יותר מדברים חיוביים. גם מי שמסגל לעצמו דברי ביקורת נתפש כאינטליגנטי. דברים ותוכניות מורכבות, שימוש במליצות במשפטים מורכבים, הצגת אנליזות מורכבות הם דרך טובה להרשים את השומעים אבל לרוב דרך לא מעשית ולא יעילה לביצוע. ישנה איזו מיסטיקה (כוזבת) במורכבות. העדפת הדיבורים היפים והמרשימים והיכולת להרבות בדיבורים, מתחילה בבית הספר בכלל ובבתי הספר למנהל בפרט. הערכת התלמידים נקבעת במידה רבה לפי ההשתתפות המילולית והיכולת שלהם להרבות בדיבורים חכמים על נושאי הלימוד. יכולת כזאת נתפשת גם בעסקים רבים והתוצאה היא שמחשיבים אנשים המדברים הרבה וזה עוזר להתקדמות שלהם ובמעמדם בחברה אבל זה לא עוזר לעסק בו דרושה עשייה ממש.

הספר מציג את נושא הדיבורים במקום מעשים ודרכים להתגבר על הבעיה:

  • דרוש מעקב שיבטיח שמבצעים באופן מעשי את מה שאומרים לעשות.
  • אנשים נוטים לשכוח שרק לקבל החלטה חכמה אין בה די והיא אינה משנה דבר.
  • אנשים מאמינים שאם ישנה הצהרת כוונות או הצהרה של שליחות, זה חייב להיות נכון ולהתבצע.
  • הערכת העובדים בארגון נקבעת לעתים קרובות לפי איך הם נשמעים ולא לפי מה שעשו.
  • אנשים נוטים לדבר הרבה ולא לעשות הרבה.
  • שפה מורכבת, רעיונות מורכבים ולפעמים מסובכים מוערכים במקרים רבים יותר מאשר פשוטים.
  • ישנה אמונה שהתפקיד של המנהלים הוא לדבר והאחרים תפקידם לבצע.
  • מעמד פנימי בארגון מושג במקרים רבים על ידי דיבורים רבים ועל ידי גישה ביקורתית לרעיונות של אחרים במקום העלאת פתרונות שניתן לבצע.
  • קידום בתפקידי מנהיגות צריכה להיות לאלה המכירים מעשית את הידע ותהליכי העבודה בארגון כי הם יצרו אותו בעצמם, גדלו איתו ופרסמו אותו בארגון.
  • רצוי שהתרבות הארגונית תעריך פשטות על פני מורכבות אם היא לא נחוצה.

ארגונים הלכודים בהיסטוריה של הארגון[עריכת קוד מקור | עריכה]

הספר מציג מאפיינים של ארגונים הלכודים בהיסטוריה שלהם:

  • לארגון ישנה זהות חזקה וכל דבר חדש נחשב כלא מתאים למה ש"אנחנו".
  • ישנו לחץ להיות עקביים עם החלטות העבר כדי שאלו לא יראו מוטעות, ולהראות התמדה.
  • לאנשים יש צורך בהכרה והכרעה ברורים ללא עירפול ואי בהירות.
  • קבלת החלטות מבוססת על מודלים לא ברורים, לא מדויקים ולא בדוקים.
  • לאנשים יש ציפיות מהעבר ביחס למה שאפשר או שאי אפשר לעשות בעתיד.

פחד המונע שימוש בידע[עריכת קוד מקור | עריכה]

עובדים רבים רואים עצמם, בימינו, בני מזל שיש להם מקום עבודה. רק כארבעים אחוז בטוחים שיוכלו למצוא בקלות מעסיק חדש. ישנו פער בין הנאמנות שמרגיש העובד כלפי המעסיק והרגשת העובד שהוא יכול לסמוך על כך שהמעסיק יממש את ההבטחות שנתן. רק כארבעים אחוז מרגישים שהם יכולים לסמוך על קיום ההבטחות של המעסיק. כשישית מן העובדים נמנעו מהגשת הצעות יעול מתוך חשש שיעול העבודה עלול להביא לכך שמישהו בארגון יפסיד את מקום עבודתו. עובדים יודעים לעתים מעט על חוקי העבודה וזכויות העובדים בנושא מקום העבודה, בתקופת צמצומים, עובדים תובעים הגנה מפיטורים או מסגירת מקום העבודה.

הספר מעלה רעיונות איך מונעים את הפחד והשיתוק:

  • מפרסמים ומתגמלים אנשים המדווחים על חדשות רעות לממונים להם.
  • מענישים על חוסר פעולה, לא על פעולה שלא הצליחה.
  • מעודדים לדבר על הכשלונות ובמיוחד אלה שניתן ללמד מהם.
  • מעודדים תקשורת פתוחה.
  • נותנים לאנשים הזדמנות שנייה (ושלישית).
  • נפטרים מאנשים ובעיקר ממנהלים המעליבים ומשפילים אחרים.
  • לומדים משגיאות ומעודדים ניסיונות לחידוש.
  • לא מענישים אנשים על כך שהם מנסים דברים חדשים.

תחרות פנימית בארגון[עריכת קוד מקור | עריכה]

הספר מציג דרכים להתגבר על ההרסנות של התחרות הפנימית בארגון:

  • להעדיף העסקה של אנשים היכולים ורוצים לעבוד בשיתוף עם האחרים למען שגשוג הארגון.
  • להעניש אנשים הפועלים רק למען האינטרסים הצרים, קצרי הטווח שלהם.
  • לרכז תשומת הלב והאנרגיה של האנשים בהתגוננות בפני תחרות חיצונית ולא על מלחמה זה בזה בארגון.
  • להימנע ממערכת מדידת ביצועים ומפיצוי המביאים לתחרות פנימית.
  • למדוד פעולות המביאות לשיתוף.
  • לפתח תרבות ארגונית המגדירה הצלחה אישית המבוססת בחלקה גם על הצלחת הקבוצה.
  • התנהגות המנהלים צריכה לשמש דוגמה לשיתוף, חלוקת אינפורמציה ועזרה לאחרים.
  • המיועדים לתפקידי ניהול בכירים צריכים להיות עם היסטוריה של הקמת קבוצות עבודה שהחברים בהם משתפים וחולקים אינפורמציה תוך עזרה הדדית.
  • משתמשים בכח ובסמכות כדי שאנשים ויחידות יחלקו ידע ותוכן, ילמדו זה מזה ויעבדו בשיתוף למען הביצוע הכולל של הארגון.

הספר[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • The Knowing - Doing Gap How Smart Companies Turn Knowledge into Action Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton Harward Business School Pres Copyright 2000, ISBN 1-57851-124-0