שיטת המרחב הפתוח

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

שיטת המרחב הפתוחאנגלית: Open Space Technology; בראשי תיבות: OST) הינה שיטת התערבות בקבוצות גדולות, לתכנון וביצוע מאמצים במטרה לקבל החלטה. שיטת המרחב הפתוח מאפשרת להפגיש ולאחד אנשים, מכל סוג ארגון, סביב נושא ועניין משותף. בפגישות המרחב הפתוח, המשתתפים יוצרים ומתנהלים בעזרת מעגלי עבודה מקבילים סביב נושא אחד מרכזי, תוך חקירת הסוגיה/הנושא מאספקטים בכיוונים אחרים במפגשים השונים. שיטת המרחב הפתוח אפקטיבית, כאשר הקבוצה מורכבת ממגוון של אנשים, בעלי עניין המתמודדים עם הקונפליקט המורכב בדרך יצירתית, חדשנית ופרודוקטיבית. שיטה זו נהייתה פופולרית בקרב קהילות רבות, ומיושמת במסגרות שונות כגון: מקומות עבודה בכלל המגזרים, תאגידים, קבוצות פוליטיות ואוכלוסיות שונות (למשל בין ישראלים ופלסטינים במזרח התיכון).

דוגמה: נושא שיכול להיות רלוונטי לדיון במסגרת זו הוא בניית תרבות מכוונת לחדשנות ארגונית. במקרה זה כלל הארגון יעסוק בשאלה ,העובדים/מנהלים יבחרו קבוצות להנחיה או להשתתפות כאשר כל קבוצה תתמקד בזווית אחרת של חדשנות ארגונית : קבוצה אחת תידיין על הקשר בין המבנה הארגוני לתרבות של חדשנות, אחת על הבנת המונח חדשנות בארגון הספציפי, קבוצה אחרת על הקשר בין סגנונות הניהול בארגון כמקדמים או בולמים תרבות של חדשנות וכו'.

רקע – גישת המרחב הפתוח[עריכת קוד מקור | עריכה]

שיטת המרחב הפתוח מבוססת על תפיסת המרחב הקיומי הפתוח ואשר יוסדה על ידי הריסון אוון. זוהי השקפת עולם, הרואה בקיום מקום פתוח ומרחב אינסופי. הנחת היסוד של הגישה הינה שלאדם אחריות לברוא את מציאות חייו. זוהי גישה חיובית שאינה מחפשת "אשמים" אלא מניחה שמה שקורה כעת הוא "הדבר הנכון". על פי תפיסתו של הריסון אוון, מערכות אנושיות, כמו כלל המערכות, הינן מערכת פתוחות המנהלות מערכת יחסים עם הסביבה. הפילוסופיה שלו, מבוססת על סיפור היסטורי מלפני 5000 שנה, סיפור שנקרא ריקוד עם שיווה- "dancing with Shiva", המספר סיפור על הכאוס, הסדר והארגון וחשיבות הריקוד ביניהם, באופן דומה להתפתחות יינג ויאנג מאוחר יותר בסין. התפיסה הזו אומרת שמערכות קיימות ויציבות, עד שהסביבה מערערת את שיווי המשקל שלהן, מוציאה אותן מאיזון, ומעבירה אותן לכאוס ואז הן נדרשות לעשות רה-אורגניזציה במורכבות גבוהה יותר. הכאוס שנוצר מהווה תנאי מקדים והכרחי ליצירת הסדר החדש, כלומר, ללא היציאה מאיזון והמעבר לכאוס, לא היה נוצר ארגון חדש. לאחר הארגון מחדש, נוצר איזון בין הכאוס לסדר והוא זה ששומר על הסדר החדש שנוצר.

את הרעיון לשיטה שאב Harisson Owen מפגישות הקפה כאשר זיהה שהן מהוות את העיתוי הפורה המעשיר והמהנה ביותר של אנשים בכינוסים. זהו למעשה הזמן החופשי בו אנשים מעלים רעיונות פוריים ויצירתיים. השיטה מנסה להתחקות אחר מאפיינים של "הפסקת הקפה" ולייצר תשתיות לאיסוף רעיונות תוך שמירה על אנרגיה גבוהה ומנהיגות אישית לשם עשייה פרודוקטיבית. הכאוס שנוצר מהווה תנאי מקדים והכרחי ליצירת הסדר החדש, כלומר, ללא היציאה מאיזון והמעבר לכאוס, לא היה נוצר ארגון חדש. לאחר הארגון מחדש, נוצר איזון בין הכאוס לסדר והוא זה ששומר על הסדר החדש שנוצר.

עקרונות מרכזיים[עריכת קוד מקור | עריכה]

בשיטה זו מספר עקרונות מרכזיים, אשר מתוקשרים בתחילת האירוע, מתוך מטרה לייצר הלך רוח של פתיחות וגמישות.

  • האנשים המשתתפים בפגישה הם האנשים הנכונים - זה לא משנה כמה אנשים משתתפים, מה הסטטוס שלהם ותפקידם בארגון. על פי השיטה אין התייחסות לרמות שונות של היררכיות ובכך היא מאפשרת נראות גם לאנשים זוטרים בארגון. למעשה, עובד זוטר יכול לנהל דיון בו משתתף המנכ"ל.
  • מה שקורה זה הדבר הנכון – ברגע שמשהו קורה, אין מקום לדאגות או תלונות. באמצעות חשיבה מחדש, ניתן לבצע למידה והתקדמות.
  • זה מתחיל כשזה מתחיל – הדבר יתחיל בזמן המתאים.
  • זה מסתיים כשזה מסתיים – זה יסתיים בזמן הנכון.

השיטה[עריכת קוד מקור | עריכה]

עקרונות מרכזיים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • חוק שתי הרגליים: על פי חוק זה, אין חובת השארות . במהלך המפגש, כל אדם שחש כי אינו לומד או תורם, יכול "לקחת את שתי רגליו" וללכת למקום פרודוקטיבי יותר עבורו.
  • העדר אשמים ולקיחת אחריות – כל משתתף אחראי ללמידה ולנתינה. לא ניתן להאשים את הארגון, השיטה או ההנהלה. ברגע שחשים לא מועילים – לוקחים אחריות ועוברים למקום אחר.
  • מאפשרת לפרטים לקחת תפקידי מנהיגות ומעודדת לאחריות אישית.
  • ההתמקדות אינה ב"מה היה קורה אילו?", אלא ב"כאן ועכשיו" כדבר הנכון והמדויק עבור הארגון.

פרקטיקה[עריכת קוד מקור | עריכה]

בעלי תפקידים[עריכת קוד מקור | עריכה]

במפגשים ישנם בעלי תפקידים שונים:

  • ספונסר- (Sponsor) אחד משחקני המפתח המעורב במרחב הפתוח, לרוב מדובר במעסיק או בהנהלה של הארגון. אותו אדם אחראי לארגן את האירוע סביב אותו נושא משותף.
  • המארגן (facilitator): מנחה את האירוע ואחראי על תכלול הפעילויות והדיונים.
  • לוגיסטיקה (logistics group): במהלך האירוע עצמו, המארגן נתמך על ידי קבוצת לוגיסטיקה (אספקה, ציוד, אוכל ושתייה).
  • משתתפים: כל שאר המשתתפים בעלי עניין בנושא. כלל המשתתפים מודעים לכך שנוכחותם הינה מרצון.
  • מתעדים: אנשים שאחראים על תיעוד הדיונים וקידוד הנתונים בסוף כל יום.

תפקידים חברתיים:

  • "הדבור (Bumblebees)" – משתתף אשר עובר מדיון לדיון ותפקידו להזרים מידע ולהעשיר את הדיון.
  • "הפרפר (Butterflies)" – משתתף אשר כמעט ולא לוקח חלק בדיונים ותפקידו לייצר מרכז של אי-פעילות ודיבור מחוץ להם.

שלבי האירוע[עריכת קוד מקור | עריכה]

לרוב, האירוע כרוך בפתיחה על ידי הספונסר המקבל את כל המשתתפים עם תיאור של התהליך ומטרתו, תוך כדי שהם יושבים במעגל גדול. המארגן מצהיר על נושא האירוע ומסביר על התהליך של המרחב הפתוח ועל החוקים החברתיים. לאחר הצהרת נושאי הסדנאות, מתקיים "המרחב הפתוח" ב"כיכר השוק המרכזית" ובו והמשתתפים בוחרים באילו סדנאות להשתתף או כותבים איזה נושא הם מנחים ומתי. למעשה, המפגש מתנהל כשוק. בכיכר לוח עם מקומות אפשריים למפגשים ושעות המפגש, כאשר אורך מפגש ממוצע הינו שעתיים. כל אחד מן המשתתפים מסמן על הלוח את המפגש בו הוא רוצה לקחת חלק. המשתתפים נעים בחופשיות, לומדים ותורמים לדיונים השונים לפי יכולתם. הקבוצות מתבקשות לבצע רישום של הרעיון, משתתפי הסדנא ותיעוד קצר של התהליך. הדיונים עצמם מתקיימים במעגלים, המאפשרים לראות את כולם והמייצרים אכפתיות, חיבור, שיתוף, לימוד ועבודה משותפת. לאחר הדיונים, מתבצעת "Evening Announcements", שנועדת להצגת הכרזות של כל קבוצה, שיקוף והצגת תקציר על מה שהיה במהלך היום. במקביל מתקיימים תהליכים לאיסוף המידע ועיבודו שלאחריהם מתקיים תהליך קולקטיבי של תיעדוף הנושאים. לאחר תיעדוף, הספונסר מסביר את הנושאים שהוגדרו בתיעדוף הכי גבוה והם יוטמעו בארגון. המשתתפים מכריזים על התחייבותם האישית להטמעה של הנושא. ההטעמה של הרעיונות תתבצע לאחר סיום האירוע של המרחב הפתוח ועלולה לקחת מספר שבועות או חודשים. אירוע המרחב הפתוח מסתיים כאשר כל המשתתפים יושבים סביב מעגל, המיקרופון נמצא בידו של המארגן ומועבר למשתתף מימין או משמאל. בתורו כל משתתף חולק בקצרה את חשיבות האירוע עבורו ומה הצעתו לעשות בעתיד. משתתף אינו מוכרח לדבר ויכול לבחור להעביר את המיקרופון למשתתף הבא. בסוף האירוע, התוצאות מועברות לכדי דו"ח המופץ לכלל הארגון.

מתי כדאי להשתמש בשיטה?[עריכת קוד מקור | עריכה]

שיטה זו מתאימה ביותר במצבים הבאים:

  • נושאים בעלי מורכבות ברמה גבוהה.
  • כשההחלטות נוגעות למספר רב של אנשים בארגון.
  • רמה גבוהה של קונפליקט נוכחי או פוטנציאלי, המעידה על אכפתיות אמיתית לנושא ותשוקה גבוהה לפתרון.
  • כשהזמן להחלטות ופעולות הוא "אתמול".

למעשה, אין צורך בקיומם של כל המצבים, אך ככל שיש יותר גורמים נוכחים, כך תוצאות השיטה יהיו טובות יותר.

חסרונות ויתרונות[עריכת קוד מקור | עריכה]

חסרונות

  • נדרש סיוע של מומחה. תפקידו של המומחה הינו מורכב וזאת משום שהוא נדרש "להחזיק את החלל" ולהתערב כמה שפחות.
  • שיטה יקרה במונחים של זמן המשתתף והלוגיסטיקה הנדרשת.
  • השיטה טובה ליצירת רעיונות, אך לא בהכרח לדרכי פעולה.
  • מתאימה רק כאשר ההחלטות נוגעות למספר רב של אנשים בארגון.
  • המתודולוגיה לא עובדת אם המובילים בארגון לא מוכנים להסיר את ההיררכיה ולהקשיב לדעות המשתתפים.
  • דורשת מעקב מקיף מוגבר, בעיקר בשלב ההטמעה.

יתרונות

  • עיצוב פשוט לבעיה מורכבת.
  • בונה מחויבות להגדרת הבעיה, ולמציאת פתרונות.
  • מאחד תכנון וביצוע הפתרונות.
  • מקצר את כמות הזמן הנדרש להגות ולאכוף מדיניות, תוכניות, שירותים או פרויקטים משמעותיים.
  • קל לביצוע לעומת גישות אלטרנטיבות.
  • משתמש בחוסר שביעות רצון כמשאב ליצירת נושאים לדיון.
  • גורם ליצירת חשיבה קולקטיבית, המאפשרת להגברת כמות המידע המוקדש לכל נושא או בעיה.
  • השיטה, המבוססת על עבודה משותפת ואינטראקציה בין דרגים שונים בארגון, מובילה לתחושת של אחדות וקהילתיות, הבאה לידי ביטוי בתחושות חיוביות ובשמחה בקרב המשתתפים בארגון.

ראו גם[עריכת קוד מקור | עריכה]

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • Bryson, J. M., & Anderson, S. R. (2000). Applying large‐group interaction methods in the planning and implementation of major change efforts. Public Administration Review, 60(2), 143-162.
  • Lightfoot, E., Pappas, V. C., & Chait, J. (2003). Starting Off Right Using Open Space Technology to Enable Citizens to Set the Agenda for State Disability Planning. Journal of Disability Policy Studies, 14(1), 7-16.
  • Owen, Harrison. Open Space Technology : A User's Guide (3rd Edition).
  • Thakadipuram, T., & Stevenson, L. (2013). Turnaround: from breakdown to breakthrough with Open Space Technology. Human Resource Development International, 16(1), 116-127.
  • Saam, N. J. (2004). Towards a Rational Foundation of Open Space Technology. Organization Development Journal, 22(1), 76.
  • openspaceworld.org Supporting and supported by Open Space practitioners worldwide. The site offers materials (or links to materials) in 20 different languages.
  • openspaceworld.net wiki for stories about Open Space technology
  • openspaceworld.com website of the originator of Open Space Technology, Harrison Owen
  • Owen, Harrison. "A brief user's guide to Open Space Technology". Retrieved 2008-07-29.
  • " A grounded theory study on the value associated with using open space technology by Richard 'D' Norris Abstract of the HRDV 6000 Report Webster University, Merritt Island, FL, May 2000 accessed 9/9/09

קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

ויקישיתוף מדיה וקבצים בנושא שיטת המרחב הפתוח בוויקישיתוף