משתמש:אריה/טיוטה5

מיקרומנמנט מויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית קפיצה לניווטקפיצה לחיפוש מאמר זה עוסק בסגנון הניהול בעסקים. לקבלת ניהול מיקרוגרפיה במשחקי וידאו, ראה Micromanagement (משחק משחק) . בשנת עסקים וניהול , מיקרו הוא סגנון הניהול לפיה מנהל מקרוב מעירה ו / או שולטת ו / או מזכיר את העבודה שלו / הכפופים או שלה עובדים .

ניהול מיקרוגל נחשב בדרך כלל לקונוטציה שלילית , בעיקר מכיוון שהוא מראה על חוסר חופש במקום העבודה. [1] [2]

תוכן 1 הגדרה 2 תסמינים 3 בהשוואה לניהול מוטעה 4 סיבות 5 השפעות 6 ראה גם 7 הפניות 8 קריאה נוספת 9 קישורים חיצוניים הגדרה המילון המקוון של Merriam-Webster מגדיר [3] ניהול פרויקטים כ"ניהול [ment] במיוחד עם שליטה יתר או תשומת לב לפרטים ". Dictionary.com מגדיר את ניהול המיקרופון כ"ניהול [מנט] או שליטה תוך תשומת לב מוגזמת לפרטים קלים ". [4] המילון המקוון Encarta הגדיר את ניהול המיקרו "כנקודה לפרטים הקטנים בניהול: שליטה על אדם או על ידי מצב של תשומת לב רבה לפרטים הקטנים". [5]

הרעיון של ניהול מיקרוגל יכול להתרחב לכל הקשר חברתי בו אדם אחד נוקט בגישה בריונית ברמת השליטה וההשפעה על חברי הקבוצה. לעתים קרובות, האובססיה המופרזת הזו עם מרבית הפרטים גורמת לכישלון ניהולי ישיר ביכולת להתמקד בפרטים העיקריים. [1]

תסמינים במקום לתת הוראות כלליות על משימות קטנות יותר ואז להקדיש זמן לפיקוח על חששות גדולים יותר, המיקר-מנהל עוקב אחר ומעריך כל שלב בתהליך עסקי ונמנע מהאצלת החלטות. [6] מנהלי המיקרופונים מתעצבנים בדרך כלל כאשר כפוף מקבל החלטות מבלי להתייעץ איתם, גם אם ההחלטות הן ברמת סמכותו של הכפוף.

Micromanagement כרוך לעתים קרובות גם בבקשות לדוחות מיותרים ומפורטים יתר על המידה (" דוחות העיתונאים"). מיקרוגרפי נוטה לדרוש משוב מתמיד ומפורט על הביצועים ולהתמקד בצורה מופרזת בטריוויה פרוצדורלית (לעיתים קרובות בפירוט גדול מכפי שהם יכולים לעבד בפועל) ולא בביצועים, באיכות ותוצאות כוללות. התמקדות זו בטריוויה "ברמה נמוכה" מעכבת לעיתים קרובות החלטות, מעיבה על היעדים והיעדים הכוללים, מגבילה את שטף המידע בין העובדים ומנחה את ההיבטים השונים של פרויקט בכיוונים שונים ולעתים קרובות מנוגדים. רבים ממנהלי המנהלים מקבלים חוסר יעילות כזה פחות חשוב משמירת השליטה שלהם או ממראה השליטה.

מקובל שמנהלי המיקרומנים, במיוחד אלה המציגים נטיות נרקיסיסטיות ו / או מיקרומנז'ה במכוון ומסיבות אסטרטגיות , מאצילים את העבודה לפקודים ואז ממקרנים את ביצועיהם של הכפופים להם, ומאפשרים למנהלי המחקר המדוברים לקחת שניהם קרדיט על תוצאות חיוביות ולהעביר את התפקודים אשמה בתוצאות שליליות לפקודיהם. [7] מיקרו-מנהלים אלה מאצילים בכך אחריות על כישלון אך לא את הסמכות לנקוט בפעולות אלטרנטיביות שהיו גורמות להצלחה או לפחות להפחתת הכישלון.

במקרים הקיצוניים ביותר של מיקרו מהווה פתולוגיה וניהול קשורה קשר הדוק התעמרות בעבודה ו נרקיסיסטית התנהגות. ניהול מיקרוגל דומה להתמכרות בכך שלמרות שרוב המנהלים המיקרו תלויים בהתנהגות בשליטה באחרים, הן כאורח חיים והן כאמצעי לשמירה על אורח חיים זה, רבים מהם אינם מצליחים להכיר ולהכיר בתלותם גם כשכולם מסביב צופים בכך. [1] כמה מקרים חמורים של ניהול מיקרוגל נובעים ממצבים אחרים הנמצאים בבריאות הנפש, כמו הפרעת אישיות כפייתית-כפייתית . (רנה קובלסקי)

אף על פי שלעתים קרובות עובדים במיקרו-ניהול מוכרים בקלות, אך לעתים רחוקות, מיקרו-מנהלים רואים את עצמם ככאלה. בצורה של הכחשה הדומה לזו שנמצאת בהתנהגות ממכרת, מנהלי המיקרוברטים לעתים קרובות יפרכו את ההאשמות על ניהול המיקרו על ידי הצעת אפיון מתחרה של סגנון הניהול שלהם כמו "מובנה", "מאורגן" או " פרפקציוניסטי ".

בהשוואה לניהול מוטעה ניתן להבדיל בין ניהול המיקרופון לבין עצם נטייתו של מנהל לבצע תפקידים שהוטלו על כפוף. כאשר מנהל יכול לבצע את עבודתו של עובד ביעילות רבה יותר ממה שהעובד יכול, התוצאה היא רק ניהול תת-אופטימלי: למרות שהחברה סובלת מהזדמנויות אבודות מכיוון שמנהלים כאלה ישמשו את החברה אפילו יותר טוב על ידי ביצוע העבודה שלהם (ראה יתרון השוואתי ). במנהל-ניהול, המנהל לא רק אומר לכפוף לו לעשות, אלא מכתיב לבצע את העבודה בצורה מסוימת ללא קשר אם הדרך הזו היא היעילה או היעילה ביותר.

גורם המוטיבציות השכיחות ביותר לניהול מיקרוגראמי, כמו אוריינטציה לפרטים, חוסר ביטחון רגשי , וספקות לגבי יכולת העובדים , הן פנימיות וקשורות לאישיות המנהל. מכיוון שיחסי עובד-מנהל כוללים הבדל בכוח ולעיתים קרובות בגילם, פסיכולוגים במקום העבודה השתמשו במודלים המבוססים על תורת ההעברה כדי ליצור אנלוגיות בין יחסי מיקרו-ניהול לבין יחסי הורה-ילד לא מתפקדים, למשל , שלעתים תכופות הטלת תכופות של קשרים כפולים ו / או נטייה של דמות הסמכות להפגין היפר-ביקורתיות . [1]עם זאת, גורמים חיצוניים כמו תרבות ארגונית, לחץ או ביצועים חריפים של זמן או מוגבר או ביצועים, דרישות קשות מהסביבה הרגולטורית וחוסר יציבות של תפקיד ניהולי (ספציפי לתפקיד של מנהל עסקים או בכל ארגון) עשויים גם הם לשחק תפקיד.

במקרים רבים של ניהול מיקרוגל, המנהלים בוחרים ומיישמים תהליכים ונהלים לא מסיבות עסקיות אלא מאפשרים לעצמם להרגיש מועילים ובעלי ערך ו / או ליצור מראה של כך. גורם תכוף לדפוסי ניהול כזו של מיקרו-ניהול הוא תפיסתו של מנהל או חשש כי הם חסרים את היכולת והיכולת היצירתית הנחוצה לתפקידו במבנה הארגוני הגדול יותר. בתגובה לפחד זה, המנהל מייצר "חולין" שבתוכו המנהל בוחר תקני ביצועים לא על סמך הרלוונטיות שלהם לאינטרס של התאגיד אלא על בסיס היכולת של חטיבת המנהל לספק אותם.

מניעים כאלה לניהול מיקרוני מתעצמים לרוב, הן במנהל הפרט והן ברמה הארגונית, בתקופות של קשיים כלכליים. במקרים מסוימים, מנהלים עשויים להיות בעלי יעדים נאותים בראש, אך שמים דגש לא פרופורציונאלי על תפקיד חלוקתם ו / או על תפקידם האישי בהמשך לקידום המטרות הללו. באחרים, מנהלים ברחבי ארגון עשויים לעסוק בהתנהגות שלמרות שהם מגנים על האינטרסים של החטיבה שלהם או על האינטרסים האישיים שלהם, היא פוגעת בארגון בכללותו.

ניהול מיקרוגל יכול גם לנבוע מפירוט ביסודות המשלחת. כאשר משימה או פרוייקט מועצלים בצורה לא ברורה, או כאשר קיים חוסר אמון בין המנהל למי שעושה את העבודה, באופן טבעי מתרחשת ניהול מיקרו-ממני. משלחת ברורה יותר, עם מטרה מוגדרת היטב, חזון ברור של האילוצים והתלות, ופיקוח יעיל, יכולה לסייע במניעה של ניהול מיקרו-מיני. [8]

לעתים רחוקות יותר, ניהול מיקרוגרפיה הוא טקטיקה שנבחרה באופן מודע לצורך חיסול עובדים לא רצויים: מנהל תוכנה עשוי לקבוע סטנדרטים בלתי ניתנים להשגה לאחר מכן הועמדו כגורם לסיום עובדים אלה. תקנים אלה עשויים להיות ספציפיים לעובדים מסוימים או הניתנים להחלה באופן כללי אך נאכפים באופן סלקטיבי רק כלפי עובדים מסוימים. לחלופין, המיקרוגרפי עשוי לנסות באמצעים אלה או אחרים ליצור מקום עבודה מלחיץ בו העובדים הבלתי רצויים כבר אינם רוצים להשתתף. כאשר לחץ כזה חמור או מספיק מחלחל, ניתן לראות ביצירתו כפריקה קונסטרוקטיבית (הידועה גם בבריטניה כ"הדחה קונסטרוקטיבית "ובארה"ב כ"סיום קונסטרוקטיבי").

אפקטים ללא קשר למניע של מיקרוגרף להתנהלותם, ההשפעות הפוטנציאליות שלו כוללות:

יצירת תרעומת לאחר מכן ביחסים אנכיים (כפופים למנהל) וגם אופקיים (כפופים-כפופים) פגיעה באמון הקודם במערכות יחסים אנכיות ואופקיות כאחד הפרעה בעבודת צוות קיימת ועיכוב עבודת צוות עתידית בשתי מערכות יחסים אנכיות ( למשל , באמצעות תאימות זדונית ) וקשרים אופקיים ( למשל , ניצול מפגע מוסרי שנוצר על ידי מבני תגמול מאמץ פרופורציונליים). מכיוון שתבנית של ניהול מיני-אנושי מציעה לעובדים שמנהל אינו סומך על עבודתם או שיפוטם, זהו גורם מרכזי בהפעלת ההתנתקות מהעובדים, לעיתים קרובות עד כדי קידום סביבת עבודה לא מתפקדת ועוינת בה אחד או יותר מנהלים, או אפילו ניהול בדרך כלל, מכונים "פריקים שליטה". [9] עובדים המנותקים משקיעים זמן, אך לא מאמץ או יצירתיות, בעבודה בה הם מוקצים. ההשפעות של תופעה זו גרועות יותר במצבים בהם מעבירים עבודה מעובד מומחה לעובד אחר. במצב כזה אדישות בקרב עובדים במעלה הזרם משפיעה לא רק על התפוקה שלהם אלא גם על עמיתיהם במורד הזרם.

צורות חמורות של ניהול מיקרוגל יכולות לבטל לחלוטין את האמון, להחניק הזדמנויות ללמידה ופיתוח של כישורים בינאישיים ואף לעורר התנהגות אנטי-חברתית. המיקרומנטים בדרגת חומרה זו מסתמכים לרוב על גרימת פחד בקרב העובדים להשיג שליטה רבה יותר ויכולים להשפיע קשות על ההערכה העצמית של העובדים ועל בריאותם הנפשית והפיזית . לעיתים, ובמיוחד כאשר ניהול המיקרו שלהם כרוך בדיכוי ביקורת בונהדבר שעלול להוביל לרפורמה פנימית, עובדי מיקרו-אנוש חמורים משפיעים על בריאותם הנפשית ו / או הפיזית של הכפופים לכדי קיצוניות, עד כי הדרך היחידה של הכפופים להם לשנות את סביבת מקום העבודה שלהם היא לשנות מעסיקים או אפילו לעזוב את מקום העבודה למרות היעדר סיכויי עבודה חלופיים (ראה פריקה קונסטרוקטיבית , לעיל ).

לבסוף, ההשפעות המזיקות של ניהול מיקרוגל יכולות לעלות מעבר לחברה עצמה, במיוחד כאשר ההתנהגות הופכת חמורה מספיק בכדי לכפות עובדים מיומנים בעלי ערך למתחרים. עובדים נוכחים עשויים להתלונן על ניהול מיקרוגני במסגרות חברתיות או לחברים-עמיתים ( למשל, חברי כיתה ו / או עמיתים לעבודה לשעבר) המזוהים עם חברות אחרות בתחום. משקיפים חיצוניים כמו יועצים, לקוחות, מרואיינים או מבקרים עשויים להבחין בהתנהגות ולספר אותה בשיחה עם חברים ו / או עמיתים. באופן מזיק ביותר לחברה, עובדים בכפייה, ובמיוחד כאלה שכישוריהם המתקדמים הפכו אותם למושכים עבור חברות אחרות וזכו להם כבוד מיידי, עשויים להיות מעטים הסתייגות מלדבר בכנות בעת תשובה לשאלות מדוע החליפו מעסיקים; הם עשויים אפילו לפגוע במכוון במעבידם לשעבר. הנזק שנגרם למוניטין של החברה עשוי ליצור או להגביר את חוסר הביטחון בקרב ההנהלה, מה שיביא לעוד ניהול מיקרוני בקרב מנהלים המשתמשים בה כדי להתמודד עם חוסר ביטחון; משוב כזהאפקט יוצר ומנציח מעגל קסמים. זה עשוי לעקוב אחר העובד הכפוי למשרה החדשה וליצור סביבה של ניהול חדש.

ראה גם כוח ושליטה פוגעים להאשים בארגונים חולה שליטה מקיאווליאניזם במקום העבודה מגלומניה בדרך שלי או בכלל לא נרקיסיזם במקום העבודה מנהיגות נרקיסיסטית יתר על המידה פסיכופתיה במקום העבודה מנהל שחף הגדרת להיכשל מנהיג רעיל מקום רעיל הפניות

Chambers, Harry (2004). הדרך שלי או הכביש . הוצאת ברט קהלר, סן פרנסיסקו. הוחזר ב- 20 ביוני 2008.

"Micromanagement" , מרכז משאבים לעסקים קטנים (2006) , נשמר בארכיון מהמקור ב- 24 ביולי 2008

"Micromanage" , באמצעות המילון המקוון של Merriam-Webster .
Dictionary.com (2008). הגדרה של מיקרומניה . הוחזר ב- 21 ביוני 2008.
מילון אנקרטה (2008). הגדרה של מיקרומניה . הוחזר ב 21 ביוני 2008. בארכיון 2009-11-01.
מקונל, צ'ארלס (2006). ניהול מקרקעין הוא ניהול מוטעה . הפדרציה הלאומית לעסקים עצמאיים. הוחזר ב- 20 ביוני 2008.
תומאס, דייויד. נרקיסיזם: מאחורי המסכה (2010)
קאנר, ניקו; ברנשטיין, איתן (17 באוגוסט 2016). "מדוע מיקרו-ניהול כל כך מדבק?" . סקירה עסקית של הרווארד . הוחזר ב- 23 באוגוסט 2016 .
Bielaszka-DuVernay, Christina (2008). Micromanage בסכנתך בארכיון 7 ביולי 2012 ב- Archive.today . תאגיד הוצאת בית הספר לעסקים בהרווארד . הוחזר ב- 23 ביוני 2008.

קריאה נוספת הארי צ'יימברס: "הדרך שלי או הדרך: מדריך ההישרדות של המיקרומן", הוצאת ברט-קוהלר (2004), ISBN 978-1-57675-296-8 ניקו קאנר ואיתן ברנשטיין: " מדוע מיקרו-ניהול הוא כל כך מדבק ?", סקירה עסקית של הרווארד, 17 באוגוסט קישורים חיצוניים דף ניהול מיקרוגל של Softpanorama מציגים ארגוניים - ניהול מצבים: מה זה ואיך להתמודד עם זה העלות האמיתית של ניהול מיקרוגל