משתמש:Baha azam/טיוטה

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית

المقابلة المعززة (The Feedforward Interview)[עריכת קוד מקור | עריכה]

المقابلة المعززة أو المغذية (بالعبرية: הריאיון המקדם[1]، بحروف رومانية: Ra'ayon Makdem)، هي أداة لتطوير الأفراد والمعرفة التي تستخدم في مجالات السلوك التنظيمي الإيجابي (POB) ، إدارة الموارد البشرية، التعليم، تدريب إداريين، وأبحاث السوق. في إطاره، يُطلب من المُقَابِل، الذي يمكن أن يكون مديرًا، أو مدير موارد بشرية، أو مسوقًا، أو مدربًا، أو أي شخص يرغب في مساعدة الآخرين في الاستماع، يطلب من المُقَابَل (المُوَظَّف، العميل) أن يروي قصة عن تجربة إيجابية بهدف التشجيع على استعادة الظروف التي أدت إلى راحة شخصية وأداء متميز (انظر: أسئلة المقابلة المعززة). في المقابلة، يروي الطرف المُقَابَل (المُوَظَّف) قصة عن حالة شعر فيها بالسعادة/الإثارة من مجرد فعله العمل ذاته، ثم يستكشف بشكل منهجي الظروف التي سمحت بذلك. في النهاية، يُطلب من الطرف المُقَابَل (المُوَظَّف) تقييم مدى توافر الظروف الضرورية لتحقيق نجاحه الشخصي في الوقت الحالي وفرصة استعادة الظروف الإيجابية.

الخلفية[עריכת קוד מקור | עריכה]

تم تطوير المقابلة المعززة بواسطة البروفيسور أفي كلوغر (بالعبرية: פרופ' אברהם קלוגר) والدكتورة دينا نير (بالعبرية: ד"ר דינה ניר) في كلية إدارة الأعمال في الجامعة العبرية لتقديم بديل لتقديم التغذية الراجعة وتقييم أداء الموظفين. ظهرت الحاجة لبديل لأنظمة التغذية الراجعة بناءً على نتائج تحليلات تعليمات معالجة (تحليل تلوي)، حيث أظهرت أن 38% من 607 تجارب أُجريت على مدى 90 عامًا تسببت التغذية الراجعة في انخفاض الأداء مقارنة بمجموعات التقييم[2]، وكانت هناك مخاوف متزايدة بشأن الأضرار الناجمة عن أنظمة تقييم الموظفين[3][4]، والتي تتراكم مع مرور الوقت[5][6][7][8][9]. تستند المقابلة المعززة على نظرية وأدوات الاستفسار التقديري. تم تقديمها لأول مرة في يوليو 2006 في أثينا في مؤتمر الكونجرس الدولي لعلم النفس التطبيقي. في البداية، كان يُشار المقابلة المعززة باسم "المقابلة التحضيرية" (بالعبرية: ריאיון קָדוֹם)، لكن بسبب صعوبة فهم المعنى في الوهله الاولى تم تغيير الاسم. تمت دراسة المقابلة المعززة لأول مرة في عام 2011 من قبل الدكتور إيل ريختر (بالعبرية: ד"ר רכטר אייל) كجزء من أطروحته لرسالة الدكتوراه[10].

أهداف[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • تحديد نقاط القوة لدى المُقَابَل.
  • فهم الظروف التي تسمح بالنجاح.
  • بناء وتحسين العلاقات بين المُقَابِل والمُقَابَل.
  • تحسين أداء الموظفين[11].

خطوات وأسئلة المقابلة المعززة[עריכת קוד מקור | עריכה]

الخطوات السؤال نقاط التركيز للمقابلة
التمهيد أفترض أن في عملك تجارب إيجابية وسلبية على حد سواء. اليوم، إذا كان بإمكانك، أرغب في سماع تجربة إيجابية؟ هل بإمكانك؟ إذا كان من غير ممكن سماع تجربة إيجابية، يجب التحول إلى نوع اخر من المقابلات المعززة - المقابلة المعززة لحل مشكلة. وإلا، نستمر.
قصة أخبرني من فضلك قصة عن حالة شعرت فيها بالسعادة/الإثارة من مجرد فعلك للعمل قبل أن تعرف النتائج؟ تأكد/ي أنك تسمع/ين قصة؛ اطرح السؤال التالي على الطرف المُقَابَل: "هل ستكون/ين سعيد/ة بتجربة هذه القصة مرة أخرى؟" إذا كانت الاجابة "لا"، اطلب/ي من الشخص ان يروي قصة جديدة؛ إذا كانت الاجابة "نعم"، قم بإعادة سرد القصة التي سمعتها للتو من الشخص المُقَابَل, وتأكد/ي من عدم إهمال أي جزء من القصة، اطلب/ي منه/ها التصحيح/التدقيق في حال اهمال جزء من القصة (إذا لزم الأمر).
ذروة ما هي اللحظة الأهم في القصة؟ ماذا خطر على بالك في ذلك الوقت؟ كيف شعرت في ذلك الوقت (بما في ذلك التغيرات الفيسيولوجية)؟ هل ترغب في تجربة هذه المشاعر مرة أخرى؟ إذا لم تكن ترغب بذلك، فأخبرني قصة جديدة.
الظروف

لتحقيق النجاح

ما هي الظروف : فيك، أو في الآخرين، أو في المؤسسة، أو في الموقع، أو في الزمان التي سمحت بحدوث القصة؟ اعد ذكر الظروف التي سمعتها لطرف المُقَابَل، واسأل/ي "هل من مزيد؟"
سؤال تعزيزي إلى أي مدى سلوكك اليوم يقربك، أو يبعدك، من الظروف التي سمحت لك بالاستمتاع بالفعل بحد ذاته؟

تفصيل وشرح الخطوات[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. "التمهيد"—يستفسر المُقَابِل عما إذا كان من الممكن التحدث عن تجارب إيجابية (في العمل). يشير هذا الاستفسار إلى أن المُقَابِل يدرك التحديات والمعاناة التي قد تواجة الطرف الاخر، ولكنه يرغب في التركيز على الجوانب الإيجابية.
  2. "القصة"—يُطلب من المقابل أن يشارك قصة محددة عن تجربة في العمل شعر فيها بتأثير إيجابي قوي، قبل أن يعرف نتائج هذه التجربة. تهدف هذه القصة إلى تسليط الضوء على تجربة تستحق التعلم منها وتثير مشاعر إيجابية في المقابل. هذه المشاعر تمثل أساسًا لتعلم المقابل عن نفسه. تنبع هذه العملية التعليمية من الانعكاس الإيجابي للقصة.[12]
  3. "لحظة الذروة"—يُطلب من المُقَابَل أن يصف ذروة تجربته وأفكاره ومشاعره في تلك اللحظات، لإحياء الذاكرة العاملة تمنح الموظف شعورًا بالنجاح السابق، مما يجعل التجربة تبدو حقيقية. ويهدف وصف المشاعر إلى فحص جودة القصة لضمان أن القصة هي عن حدث بنتيجة متكاملة ("اتفاق المنتصر-المنتصر") للمُقَابِل، والمُقَابَل والمؤسسة. فالمشاعر الإيجابية مثل الفخر والسعادة والتحفيز والدفء، على عكس المشاعر المختلطة[13]، تشير إلى أن احتياجات معظم (أو حتى جميع) المعنيين قد تلقت استجابة. بالإضافة إلى ذلك، يزيد هذا المرحلة من المشاعر الإيجابية للمقابل فوق المستوى الذي عاشه في المرحلة السابقة ويولد الانتماء العاطفي الذي يقوي أيضًا المشاعر الإيجابية للمقابل وتلك تقوي العلاقة التي تتشكل بينهما.
  4. "الظروف الميسرة"—يُطلب من المقابل أن يقيِّم الظروف التي سمحت بالنجاح في القصة المذكورة. تشمل الظروف الميسرة: الظروف الداخلية (مثل: القيمه، والمواهب الفريدة، والحالة المزاجية المناسبة). والظروف الخارجية (مثل: الدعم من المؤسسة، والوقت الملائم، والفريق المتكامل). تعزز تحديد الظروف الميسرة الوعي للمُقَابَل بقوته، وشعوره بالقدرة، والتركيز على أهداف التقدم، وتولد الامتنان للمُقَابِل. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يثير تحديد الظروف الميسرة بشكل تلقائي وعيًا بالفجوات بين الظروف في القصة وعدم وجودها في الواقع الحالي، مما قد يشجع على تطوير أساليب جديدة للتنمية الشخصية وتحسين الأداء.
  5. "السؤال المحفز"—يتحدى المُقَابِل المُقَابَل لاستخلاص العبر من قصته واستكشاف الظروف التي يمكن تحسينها لتحقيق نتائج إيجابية أكبر.

الإستخدامات[עריכת קוד מקור | עריכה]

للمقابلة المعززة إستخدامات متعددة, ويمكن استخدامه في المجالات التالية:

  • تطوير وتنمية الموظفين قبل عملية تقييمهم أو مراجعة أدائهم (Feedforward before feedback)[14].
  • بديل لتقييم الموظفين أو مراجعة الأداء.
  • مقابلة توظيف / فرز وإستقطاب أفضل المرشحين.
  • مقابلة تعيين لمنصب جديد.
  • تدريب شخصي.
  • تطوير المدراء.
  • استطلاع للعملاء.

النظرية[עריכת קוד מקור | עריכה]

وفقًا للنظريات الكامنة وراء المقابلة المعززة[15][16][17][18][19]، الآليات النظرية المفعّلة بواسطته تشمل:

  1. تنشيط الذاكرة العرضية من خلال استحضار قصة إيجابية تعتمد على القوة والفضائل (انظر: علم النفس الإيجابي).
  2. نهج التفاوض انتصار-انتصار حيث تتماشى القصة المثالية بشكل جيد مع كل من المُقَابَل وبيئته.
  3. الإنصات الإيجابي (انظر أيضًا تعريفات الاستماع الفعّال[20]).
  4. تقليل الفجوة بين الحالة المرغوبة والحالة الحالية عندما يكون المُقَابَل مصدر المعلومات. يحكي المقابل عن المرغوب ويحدد الوضع الحالي بنفسه.
  5. الإستبطان.
  6. التوجه نحو المستقبل.

تؤثر هذه الآليات النظرية بشكل مباشر وفوري على:

وبالتالي، تعزز هذه الآليات:

المقارنة النظرية بين التغذية الراجعة والمقابلة المعززة[עריכת קוד מקור | עריכה]

الوضع المرغوب يتم تحديدة عن طريق[1] الوضع الحالي يتم تحديدة عن طريق[1] المرغوب[1] التوقيت[19][11] نموذج المحادثة[11]
التغذية الراجعة المعطي للتغذية (المسؤول، المعلم)، على سبيل المثال، تقييم 100 المعطي للتغذية (المسؤول، المعلم)، على سبيل المثال، تقييم 70 تطوير الأداء الماضي النقاط السلبية ("تسليط الضوء على الأخطاء وكيفية تصحيحه؟")
المقابلة المعززة المُقابل (الموظف، الطالب)، على سبيل المثال، المقابل يكشف عن التعاون المُقابل (الموظف، الطالب)، على سبيل المثال، المقابل يعي عدم التعاون. تحديد الظروف المساعدة لتطوير الأداء المستقبل نقاط القوة ("تسليط الضوء على نقاط القوة وكيفية استثمارها؟")

دلائل من الدراسات البحثية[עריכת קוד מקור | עריכה]

في تجربة ميدانية مع مراعاة الاختيار العشوائي في شركة كندية، أظهر الموظفون الذين تم مقابلتهم من قبل مدرائهم بواسطة المقابلة المعززة, مقاييس أداء أعلى مقارنة بالموظفين الذين تم تقييمهم في تقييم أداء تقليدي[11]. كما أظهرت دراسة نوعية بين الموظفين في شركة متعددة الجنسيات في إسرائيل أن نصف الموظفين ذكروا أن المقابلة المعززة شجعتهم وزادت من دافعيتهم وساهمت في تحسين أدائهم. بالإضافة إلى ذلك، تبين أن بين الردود البارزة لديهم على المقابلة, انه كانت لديهم الفرصة لقضاء وقت ذو جودة مع المدير، والتركيز على نقاط القوة، والتعلم من التجارب السابقة[21]. في دراسة اخرى بقطاع المعلمين، تبين أن المقابلة المعززة رفعت الوعي بكيفية إنشاء تعليم ممتع، وأبلغ المدربون عن زيادة في تحمل المعلمين للمسؤولية[22]. في تجربة ميدانية بدون مراعاة الإختيار العشوائي بين الموظفين في بريطانيا، تبين انه في حين أن المقابلة المعززة رفعت الثقة بالنفس والثقة في القدرات وتحقيق الأهداف. التغذية الراجعة اثرت سلبا على هذه المعاير[23].

استخدامات المقابلة التشخيصية المعززة في إسرائيل[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • رونيت شاريغ (بالعبرية: רונית שריג)، كمديرة للموارد البشرية، بدأت في استخدام المقابلة التشخيصية المعززة في شركة سوداستريمز (بالعبرية: סודהסטרים) في عام 2009 وفي شركة لوموس (بالعبرية: לומוס) في عام 2018.
  • نيتسان فيس (بالعبرية: ניצן וייס)، المدير التنفيذي المشترك لمجموعة جليل للهندسة، قام بإجراء مقابلة تشخيصية مع عشرين موظفًا في شركته في عام 2024.
  • للمزيد من المعلومات في الصحافة المحلية، انظر[24]، وفي الخارج، انظر التعليقات حول feedforward أو feed-forward[25][26].

القيود والانتقادات[עריכת קוד מקור | עריכה]

فعالية المقابلة التشخيصية المعززة محدودة بواسطة عوامل موقفية وشخصية وتنظيمية. في الحالات التي تكون فيها هناك مشاعر سلبية كثيرة (في الشركة خلال الأزمة، على سبيل المثال)، يصعب على الأشخاص أن يتذكروا التجارب الإيجابية أو يرفضون القيام بذلك. في مثل هذه الحالات، يمكن التفكير في إجراء مقابلة تشخيصية للمشكلة[1]، حيث يُطلب من المقابل سؤال نفسه عن ما الأمر الذي يُزعجه بشكل أكبر، ما هي جذور الأمر المُزعج، وما هو النقيض المثالي لجذور الأمر المُزعج. بعد ذلك، يطلب المقابل سماع قصة من خلال مقابلة تشخيصية تم تصميمها لطلب القصة التي تحتوي على النقيض المثالي المتحقق.

هناك عدة صفات شخصية يمكن أن تقلل أو تُلغي من فوائد المقابلة التشخيصية المعززة. الأشخاص الذين يعانون من الاكتئاب يجدون صعوبة في استحضار ذكريات الأحداث الإيبيزودية، وبالتالي فإن فعالية المقابلة ستكون متدنية بالنسبة لهم[1]. لا تُحسن المقابلة التشخيصية المعززة مشاعر الأشخاص الذين يتميزون بنمط تجنب التواصل والعلاقات العامة[10][1]، وبشكل عام، الاستماع بحد ذاته لا يطور من حالة الأشخاص الذين يتميزون بنمط تجنب التواصل والعلاقات العامة ولا من ثقتهم النفسية[27]. وأخيرًا، من البحوث حول الاستماع، يمكن التنبؤ بأن المقابلين الذين لديهم انحيازات نرجسية سيواجهون صعوبات في إجراء المقابلة[28].

في الشركات التي لا تتمتع بدعم مستمر من جانب الإدارة العليا الملتزمة باستخدام المقابلة التشخيصية المعززة لمصلحة موظفيها، ستكون فوائد المقابلة محدودة، ولن يتم توسيع استخدامها في الشركة ولا حتى الحفاظ عليها[21].

المراجع[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ 1 2 3 4 5 6 7 Avraham N. Kluger, Dina Nir, The feedforward interview, Human Resource Management Review 20, 2010-09, עמ' 235–246 doi: 10.1016/j.hrmr.2009.08.002
  2. ^ Avraham N. Kluger, Angelo DeNisi, The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory., Psychological Bulletin 119, 1996-03, עמ' 254–284 doi: 10.1037/0033-2909.119.2.254
  3. ^ Tom Coens, Mary Jenkins, Abolishing performance appraisals: why they backfire and what to do instead, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2000, ISBN 978-1-57675-076-6
  4. ^ McGregor, D., An uneasy look at performance appraisal, Harvard Business Review 35(3), 1957, עמ' 133-138 ^
  5. ^ Itzchakov, Guy; Kluger, Avraham N. (Avi) (2018-05-17). "The Power of Listening in Helping People Change". Harvard Business Review. ISSN 0017-8012.
  6. ^ Deidra J. Schleicher, Heidi M. Baumann, David W. Sullivan, Paul E. Levy, Darel C. Hargrove, Brenda A. Barros-Rivera, Putting the System Into Performance Management Systems: A Review and Agenda for Performance Management Research, Journal of Management 44, 2018-07, עמ' 2209–2245 doi: 10.1177/0149206318755303
  7. ^ Steven T. Tseng, Paul E. Levy, A multilevel leadership process framework of performance management, Human Resource Management Review 29, 2019-12, עמ' 100668 doi: 10.1016/j.hrmr.2018.10.001
  8. ^ Kevin R. Murphy, Performance evaluation will not die, but it should, Human Resource Management Journal 30, 2020-01, עמ' 13–31 doi: 10.1111/1748-8583.12259
  9. ^ Elaine D. Pulakos, Rose Mueller-Hanson, Sharon Arad, The Evolution of Performance Management: Searching for Value, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 6, 2019-01-21, עמ' 249–271 doi: 10.1146/annurev-orgpsych-012218-015009
  10. ^ 1 2 Eyal Rechter, The Best in You: Enhancing Performance through Feedforward Intervention, Doctoral Dissertation, 2010-01-01
  11. ^ 1 2 3 4 Marie-Hélène Budworth, Gary P. Latham, Laxmikant Manroop, Looking Forward to Performance Improvement: A Field Test of the Feedforward Interview for Performance Management, Human Resource Management 54, 2015-01, עמ' 45–54 doi: 10.1002/hrm.21618
  12. ^ Laura Morgan Roberts, Jane E. Dutton, Gretchen M. Spreitzer, Emily D. Heaphy, Robert E. Quinn, Composing The Reflected Best-Self Portrait: Building Pathways For Becoming Extraordinary In Work Organizations, Academy of Management Review 30, 2005-10, עמ' 712–736 doi: 10.5465/amr.2005.18378874
  13. ^ Melody M. Moore, Elizabeth A. Martin, Taking Stock and Moving Forward: A Personalized Perspective on Mixed Emotions, Perspectives on Psychological Science 17, 2022-09, עמ' 1258–1275 doi: 10.1177/17456916211054785
  14. ^ Avraham N. Kluger, Michal Lehmann, Listening first, feedback later, Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management 16, 2018-10-08, עמ' 343–352 doi: 10.1108/MRJIAM-12-2017-0797
  15. ^ Makoto Matsuo, Reflection on success in promoting authenticity and proactive behavior: A two-wave study, Current Psychology 41, 2022-12, עמ' 8793–8801 doi: 10.1007/s12144-021-01352-z
  16. ^ Eva Kubiak, Increasing perceived work meaningfulness by implementing psychological need-satisfying performance management practices, Human Resource Management Review 32, 2022-09, עמ' 100792 doi: 10.1016/j.hrmr.2020.100792
  17. ^ Marie-Hélène Budworth, Jennifer A. Harrison, Sheryl Chummar, Beyond feedback: understanding how feedforward can support employee development, Journal of Management Development 38, 2019-03-15, עמ' 46–57 doi: 10.1108/JMD-12-2017-0402
  18. ^ Guy Itzchakov, Dotan R. Castro, Avraham N. Kluger, If You Want People to Listen to You, Tell a Story, International Journal of Listening 30, 2016-09-01, עמ' 120–133 doi: 10.1080/10904018.2015.1037445
  19. ^ 1 2 Frederik Anseel, Karoline Strauss, Filip Lievens, How Future Work Selves Guide Feedback Seeking and Feedback Responding at Work, Routledge, 2017, ISBN 978-1-315-62654-3
  20. ^ Avraham N. Kluger, Moran Mizrahi, Defining listening: Can we get rid of the adjectives?, Current Opinion in Psychology 52, 2023-08, עמ' 101639 doi: 10.1016/j.copsyc.2023.101639
  21. ^ 1 2 Osnat Bouskila-Yam, Avraham N. Kluger, Strength-based performance appraisal and goal setting, Human Resource Management Review 21, 2011-06, עמ' 137–147 doi: 10.1016/j.hrmr.2010.09.001
  22. ^ Anja Görlitz, Ralf Schmidmaier, Claudia Kiessling, Feedforward interview: enhancing reflection for successful teachers, Medical Education 49, 2015-05, עמ' 535–536 doi: 10.1111/medu.12713
  23. ^ A. McDowall, K. Freemann, K. Marshall, Is FeedForward the way forward? A comparison of the effects of FeedForward coaching and Feedback., International Coaching Psychology Review 9, 2014, עמ' 135–146
  24. ^ יהודה, עינב בן (2005-03-07). "להעריך מחדש את הערכות העובדים". הארץ.
  25. ^ Bintliff, Esther (2022-07-21). "Positive feedback: the science of criticism that actually works". Financial Times.
  26. ^ Rex W. Huppke, A review of employee reviews: Listen more, feedback less, Chicago Tribune, ‏2015-08-02 (באנגלית אמריקאית)
  27. ^ Dotan R. Castro, Avraham N. Kluger, Guy Itzchakov, Does avoidance‐attachment style attenuate the benefits of being listened to?, European Journal of Social Psychology 46, 2016-10, עמ' 762–775 doi: 10.1002/ejsp.2185
  28. ^ Hadar Weis-Rappaport, Avraham N. Kluger, The effects of listening with “time-sharing” on psychological safety and social anxiety: the moderating role of narcissism and depression, The Journal of Social Psychology 164, 2024-03-03, עמ' 218–229 doi: 10.1080/00224545.2022.2161337
אוחזר מתוך "https://he.wikipedia.org/w/index.php?title=משתמש:Baha_azam/טיוטה&oldid=38458062"