מנהיגות אפקטיבית

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית

מנהיגות אפקטיבית בוחנת את מידת השגת המטרות ואת עמדת הכפיפים כלפי המנהיג. מנהיגות אפקטיבית היא מנהיגות שמשיגה את המטרות והיעדים שהוצבו לקבוצה. המטרות והיעדים לפיהם נבחנת המנהיגות האפקטיבית משתנים מחוקר לחוקר, ומרבית התוצאות בודקות את הביצועים ואת התוצאות המושגות עבור היחידה הארגונית.[1]

מנהיגות הוא תהליך של השפעת חבר קבוצה יחיד על יתר חבריה, לעבר השגת מטרות קבוצתיות ספציפיות, ללא כפייה.[2]

אפקטיביות היא תכליתיות, מידת השגת המטרות. הצבת יעדים והשגתם, על מנת להשיג את המטרה הכללית (כלומר, את "האפקט").[3]

ישנן מספר גישות מסורתיות לחקר מנהיגות אפקטיבית:

גישת התכונות[עריכת קוד מקור | עריכה]

על פי גישת התכונות[4], תכונות אישיות ומאפיינים פיזיים מולדים מבחינים בין מנהיגים אפקטיביים ללא-אפקטיביים. תכונות אישיות של הפרט כגון: כריזמה, אינטליגנציה ואופורטוניסטיות יוצרות את יכולת ההשפעה של המנהיג על הפרט.

בבסיס הגישה מספר הנחות:

  • האדם הנושא תכונות מנהיגות יבלוט כמנהיג בכל מקום בו יוצב.
  • התכונות והמאפיינים הללו הם האחראיים להצבת המנהיג בעמדת כוח וסמכות. (כוח - נגישות ושליטה במשאבים. סמכות - הרשאה פורמלית להפעיל אחרים בארגון).
  • התכונות והמאפיינים הללו הופכים את המנהיגים לאפקטיביים יותר. כלומר, מביאים להשגת המטרות ולגישה חיובית של הכפיפים כלפי המנהיג.

תכונות מפתח שנמצאו קשורות למנהיגות אפקטיבית: אינטליגנציה, אנרגיה, ביטחון עצמי, דומיננטיות, גמישות, מוטיבציה להנהיג, יציבות רגשית, יושר והגינות, כמו גם צורך בהישגיות.[5][6][7]

הביקורת על גישה זו טוענת כי:

  • הגישה מתמקדת במספר מצומצם של תכונות אישיות ומזניחה תכונות אישיות כגון: כישורים, מוטיבציה, ערכים, כישורים חברתיים והיכולת לפתור בעיות.
  • תכונות אלו מאפיינות בני אדם רבים, והימצאותן אינה מעידה בהכרח על כישורי מנהיגות.
  • הגישה מתמקדת בתכונות ולא במנגנונים. היא מזניחה דפוסי התנהגות ואינטגרציה של מספר תכונות שונות.
  • הגישה מתמקדת בתכונות נפרדות ולא ב"אשכולות" של תכונות.
  • הגישה לא לוקחת בחשבון משתנים מצביים ואת ההשפעה שלהם על התכונות ועל אופן ההתנהגות של המנהיג. הגישה לא מפרידה בין תכונות שלא משתנות כתלות במצב לבין תכונות שמשתנות כתלות במצב (משתנים מצביים).
  • ישנה התעלמות מתכונות אופי רבות שהכרחיות וחיוניות למנהיג ולמנהיגות אפקטיבית (חוכמה וכדומה).[8][9]

הגישה ההתנהגותית[עריכת קוד מקור | עריכה]

בתגובה לביקורת על גישת התכונות, הגישה ההתנהגותית (Behavior Approach) מנסה לזהות הבדלים התנהגותיים בין מנהיג אפקטיבי ללא אפקטיבי.

בבסיס הגישה מספר הנחות: על פי הגישה, התנהגות המנהיג ניתנת לחלוקה לשתי תתי- קטגוריות: מהו אופי עבודת המנהיג מחד, ומנגד השוואה של התנהגות של מנהיג אפקטיבי מול התנהגות של מנהיג לא אפקטיבי. כלומר, מה עושה המנהיג ואיך הוא עושה זאת יגרום למידת השגת המטרות ולעמדת הכפיפים כלפי המנהיג. מודל "רשת-קואורדינטות המנהיגות" (managerial grid) שפותח בידי רוברט בלייק וג'יין מיוטון (1964) סיווג את סגנונות המנהיגות ל-5 סגנונות שונים, על פי שתי קטגוריות שונות: מנהיג מוכוון משימה (פרודוקטיביות) לעומת מנהיג מוכוון אנשים. צורת המנהיגות של מנהיג מוכוון משימה היא התמקדות בתפקיד, מטרות, איכות והישגים. לעומתו, מנהיג מוכוון אנשים מתמקד באמון, כבוד, תקשורת ואמפתיה. צורת המנהיגות האופטימאלית מתקבלת על ידי איזון בין שתי הקטגוריות.[10]

הביקורת על גישה זו טוענת כי:

  • החלוקה לשתי הקטגוריות רחבה מאוד, לא ניתן לסווג כל התנהגות של מנהיג לאחת משתי הקטגוריות הנ"ל (ישנן התנהגויות רשמיות שנגזרות מתפקידו של המנהיג ועוד).
  • התמקדות בהתנהגות המוכוונת למונהג היא ברמת פרט, אין ראייה כוללת של הארגון.
  • הקריטריונים של האפקטיביות הם צרים מאוד: שביעות רצון של המונהגים וביצוע, אין התייחסות לאספקטים אחרים של עבודת המנהיג. כך לדוגמה, מחקרים מראים שחלק משמעותי מעבודתם של מנהיגים מוצלחים הוא פיתוח יחסי עבודה עם עמיתים (Networking).
  • אין התייחסות לאיכות הביצועים של המנהיג ושל הכפופים לו.[11]

הגישה המצבית/ גישת התלות[עריכת קוד מקור | עריכה]

על פי גישה זו[12], תכונות והתנהגות המנהיג גוררות אפקטיביות כתלות במשתנים מצביים. הגישה תומכת בחלק גדול מההנחות של גישת התכונות, אולם מוסיפה את הטענה כי יש תלות בין תכונות המנהל לבין הסיטואציה בה הוא מתפקד. תיאורית התלות (Fiedler 1967) טוענת שאפקטיביות המנהל נובעת מאינטראקציה של שני גורמים: סגנון ההנהלה ושליטה מצבית.[13] בבסיס הגישה ההנחה כי אפקטיביות המנהיג נמדדת לפי סולם מדידה של תכונות הנקרא LPC. ציון ה-LPC נקבע כך: מבקשים מהמנהיג לחשוב על כל העובדים עימם עבד בעבר ובהווה. עליו לבחור את האדם עמו הסתדר הכי פחות, ולדרג אותו על סקאלה של הפכים (חברותי- לא חברותי, יעיל- לא יעיל ועוד). התוצאה המתקבלת היא סכום כל הסקאלות שנמצאות במדד זה. מנהיג שהוא סבלני יקבל ציון LPC גבוה, מנהיג שהוא ביקורתי וחם מזג יקבל ציון LPC נמוך. הפירוש שניתן לציון LPC המתקבל השתנה כמה פעמים במשך השנים. האינטרפרטציה המעודכנת ביותר של פידלר (1974)[14] מציינת כי ה- LPC הוא ציון שמשקף את היררכיית המניעים של המנהיג. מנהיג בעל LPC גבוה הוא מנהיג שמייחס חשיבות לקשרים קרובים ובין-אישיים עם העובדים ועם אנשים אחרים. הוא יפעל בצורה מתחשבת ותומכת. השאפתנות והרצון לעמוד ביעדים הם שניים בחשיבות עבורו והוא ינסה להשיג את המטרות רק לאחר שהצליח להשיג יחסי עבודה טובים עם עמיתיו ועם הכפופים לו (מוכוונות אנשים). לעומתו, מנהל בעל LPC נמוך מונע הרצון להשיג את היעדים שלו, והוא יתנהג בצורה מוכוונת משימה. הוא ינסה להשיג יחסי עבודה טובים רק אם הקבוצה מתפקדת באופן תקין ואם אין משימות אחרות הדורשות טיפול. מנהל מוכוון מטרה יהיה בעל LPC נמוך, ומנהל מכוון עובדים יהיה בעל LPC גבוה.

סקאלת הדירוג נראית כך:

Unfriendly 1 2 3 4 5 6 7 8 Friendly
Uncooperative 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperative
Hostile 1 2 3 4 5 6 7 8 Supportive
.... 1 2 3 4 5 6 7 8 ....
Guarded 1 2 3 4 5 6 7 8 Open

לסוגי עובדים שונים מתאימים סוגי מנהלים שונים.

היחס בין התוצאה של ה- LPC לבין האפקטיביות נקבעת לפי משתנים מצביים מורכבים. על פי פידלר (1964) משתנים מצביים אלו הנמדדים ברמת השליטה שיש למנהיג על הכפופים לו. ישנם שלושה אלמנטים של המצב הנלקחים בחשבון, לפיהם תיקבע אפקטיביות ההנהלה:

  • יחסי מנהיג מונהג – המידה בה העובד מקבל את התמיכה והאמון של הכפופים לו, המידה בה יחס זה הוא חברי ורמת שיתוף הפעולה שקיימת בין המנהל לבין העובד. עד כמה היחסים מבוססים על אמון, כבוד וביטחון האחד כלפי השני.
  • מבנה המשימה ומידת המובנות שלה- המידה בה תהליכי העבודה מובנים על מנת להביא לסיום המשימה, עד כמה תיאור העבודה או המוצר המוגמר מפורטים, איך ניתן למדוד את טיב הביצוע של המשימה.
  • כוח העמדה ומידת הסמכות של המנהל – המידה בה למנהל יש את הסמכות להעריך את ביצועי העובדים שלו, עד כמה באפשרותו להפעיל עליהם סנקציות: עונשים ותגמולים.

פרנץ' ורבן –( French & Reven, 1959) הרחיבו את המודל הנ"ל והוסיפו מקורות כוח שמשפיעים על אפקטיביות הניהול (משתנים מצביים נוספים). הם טענו כי הגורמים הבאים משפיעים על עמדת הכוח של המנהיג:

  • לגיטימציה – היכולת לספק לכפופים את הרצון למחויבות ולאחריות לתפקיד.
  • תגמולים – בעת הצורך, היכולת לתת לעובד תגמולים אשר היה מעוניין לקבל או להפחית גורמים אשר הוא אינו מעוניין בהם.
  • ענישה – כוח כפייתי. להטיל על הכפוף דבר שהוא אינו מעוניין לעשות. מטרת הכוח הכפייתי היא ציות ומילוי דרישות.

הגורמים הבאים קשורים לכוח האישי של המנהיג:

  • ייחוס – היכולת לזכות באהדה ותמיכה אישית מצד הכפופים.
  • מומחיות – היכולת להעביר לכפופים מידע, ידע ומומחיות.

אלו הם המשתנים המעורבים בקשר בין התנהגות המנהיג לבין ההשפעה על ביצועי הכפיפים.[15]

רוב המחקרים תומכים בתאוריה שעומדת מאחורי מודל זה (Strube and Gracia, 1981; Peters, Hartke, and Pohlman, 1985), אולם יש גם המעבירים ביקורת עליה:

  • מדד ה- LPC הוא מדד שהוספה לו משמעות. הפירוש שניתן למדד זה השתנה במשך השנים והוא אינו יציב במשמעותו.
  • המודל אינו מסביר כיצד מדד ה- LPC משפיע על התנהגות הקבוצה. אין משתנים ממשיים שמספקים קשר סיבתי בין ה- LPC של המנהיג לבין ביצועי הקבוצה.
  • המדד האמפירי עליו מתבסס המודל חלש, מאחר שלא הושגה מובהקות סטטיסטית במרבית המקרים.
  • המודל לא מסביר מדוע משלבים שלושה מדדים מצביים ומתייחס אליהם כאל מדד אחד.
  • המודל מזניח את המנהיגים להם LPC בינוני. אין התייחסות למנהיגים שמצליחים לשלב בהצלחה בין יחסי אנוש מוצלחים לבין השגת מטרות. ככל הנראה מנהיגים אלו הם הרוב באוכלוסייה.

כיום, עדיין מתנהל דיון בנוגע לתקפות המודל. התרומה העיקרית של המודל היא בכך שהמודל מעודד חוקרי מנהיגות לקחת בחשבון גורמים מצביים שמשפיעים באופן מהותי על התנהגות ואפקטיביות המנהיג.[16] [17]

גישת היעדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

גישת היעדים[18] פותחה על מנת להסביר כיצד התנהגות של מנהיגים משפיעה על שביעות רצון, המוטיבציה והביצוע של הכפופים להם. התאוריה פותחה בידי Evans‏ (1970) ו-House‏ (1971).[19]

בבסיס הגישה עומדת ההנחה כי תפקידו של המנהל להדריך את עובדיו למציאת הדרך הטובה ביותר להשגת מטרותיהם ומטרות הארגון. על המנהל לפעול בצורות שונות של ניהול כתלות באופי הדרישות וכתלות במצב. תאוריה זו (path-goal theory) מגדירה מספר סגנונות ניהול:

  • הנהלה מובילה (directive leadership)– המנהל יגדיר לעובדיו מה עליהם לעשות, ייתן להם הדרכה ספציפית ויבקש מהם לפעול לפי החוקים, התהליכים הארגוניים והלוחות זמנים. המנהל ידריך את הכפופים לו מה מצופה מהם וידריך אותם כיצד לבצע את המשימה. סגנון ניהול זה יוביל לתוצאות אפקטיביות במיוחד כאשר המשימה היא מורכבת ולא מובנית, העובדים אינם מנוסים ויש מעט פורמליזציה בעבודה. ניהול זה יוביל במקרים אלה למאמץ גבוה יותר מצידם של העובדים ולשביעות רצון וסיפוק גבוהה יותר של העובד.
  • הנהלה מכוונת הישגים (achievement-oriented leadership) – המנהל מציב יעדים לעובדים, מחפש שיפורים בביצועים שלהם, מעודד למצוינות ומפגין ביטחון באשר לעמידת העובדים בסטנדרטים גבוהים. המנהל מצפה מהעובדים לתפקד ולבצע משימות בצורה הטובה ביותר, תוך כדי הצגת אמונתו בהצלחתם. הנהגה זו אפקטיבית עבור המקצועות הבאים - מכירות, עבודות טכניות, הנדסה, יזמות וכו'.
  • הנהלה משתפת (participative leadership) – המנהל מתייעץ עם העובדים, מתחשב בדעתם ולוקח את ההצעות שהעלו העובדים בחשבון כאשר הוא מקבל החלטות. סגנון הניהול מגדיל את המעורבות של העובדים בעבודה ובכך מגדיל את הרצון להגיע להישגים, להצטיין ולכן מגדיל את שביעות הרצון שלהם.
  • הנהלה תומכת (supportive leadership) – שמה דגש על סיפוק הצרכים וההעדפות של העובדים, המנהל מביע דאגה למצבם של עובדיו מבחינה פסיכולוגית, בכך היא יוצרת סביבת עבודה חברית בארגון. הנהגה זו אפקטיבית במצבים של משימות משעממות, לחוצות או מסוכנות. סגנון ההנהלה יוביל להעלאת הביטחון העצמי של העובד, יפחית לחץ וחרדה, וימזער את האלמנטים הלא נעימים בעבודה.

התאוריה מניחה שהמנהלים מסוגלים לשנות סגנון הנהלה בהתאם למצב הקיים. כמו כן, קיימים שני משתנים: הסביבה ותכונות הכפופים, אשר ממתנים את מערכת היחסים של התנהגות-תוצאה. לפי תאוריה זו הניהול היוא אפקטיבי כאשר המנהל מגדיר מטרות, מתווה את הדרך, מסיר מכשולים ומספק תמיכה לכפופים לו. בניגוד לתיאורית התלות של (Fiedler contingency model), תיאורית היעדים מדגישה כי ארבע ההתנהגויות הן רציפות, ושמנהיגים מסוגלים לאמץ כל אחד מהסוגים כתלות במצב הקיים. גישה זו היא מעין שילוב של הגישה המצבית (התנהגות כתלות בסיטואציה) וכן של מנהיגות עסקית, של יחסי גומלין בין המנהיג למונהג.[20]

גישות עכשוויות לחקר מנהיגות[עריכת קוד מקור | עריכה]

לפי התאוריות העכשוויות, המנהיג מעין "מעצב" את הכפופים לו. המודלים עוסקים בעיקר בדרך של המנהיג להניע את המונהגים לשיתוף פעולה עם המנהיג לעבר מטרה משותפת מתוך שיקולי כדאיות/מוטיבציה על מנת להגיע לרמת הביצוע הנדרשת.

מנהיגות סמכותית, מנהיגות דמוקרטית, מנהיגות משתפת, מנהיגות עסקית (טרנזקציונאלית), מנהיגות מעצבת (טרנספורמטיבית), מנהיגות מתמירה, מנהיגות מתגמלת, אי מנהיגות.

כל אחד מסגנונות מנהיגות אלו יכול להיות מוגדר במקביל גם כמנהיגות אפקטיבית.

ההבדל בין ניהול למנהיגות[עריכת קוד מקור | עריכה]

במהלך השנים, המונח הפילוסופי "ניהול" היה שם נרדף למנהיגות, כאשר השתמשו בו בהקשר ארגוני. ההבדל בין מנהיגות לניהול נעשה לראשונה בידי (Burns (1978, ובאה לשקף את ההבדלים הקיימים בין שני סגנונות מנהיגות: מנהיגות עסקית (שמאופיינת בהליכים, נהלים, תגמולים לפי ביצוע, וניהול לפי חריגים) מול מנהיגות מעצבת (שמתאפיינת בכריזמה, יחסי אנוש, יצירתיות).[21]

תפקידו של המנהל:

  • להפחית חוסר ודאות
  • לספק יציבות
  • תפקידים ארגוניים:
    • תכנון ותקצוב
    • בקרה ופתרון בעיות
    • ארגון ואיוש של תפקידים

תפקידו של המנהיג:

  • יצירת חוסר ודאות
  • יצירת שינוי
  • מחויבויות מנהיגותיות:
    • קביעת כיוון
    • העברת חזון
    • הנעה והעצמה של עובדים

למרות ההבדלים הללו, גם המנהיג וגם המנהל משפיעים על המונהגים על מנת להשיג יעדים, ולכן מנהל מוצלח ומנהיג מוצלח יהיו שניהם "מנהיגים אפקטיביים".[22] [23] [24] [25]

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • Yukl, G., Leadership in Organizations, State University of New York, Albany, 1998.
  • Robbins, Stephan P., Organizational Behavior, San Diego State University, 2003.

קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ Yukl, G.,(1998) Leadership in Organizations. Chapter 1 (pages 6-7). State University of New York, Albany.
  2. ^ Yukl, G.,(1998) Leadership in Organizations. Chapter 1 (pages 2-3). State University of New York, Albany.
  3. ^ Robbins, Stephan P., Organizational Behavior—10th edition. Chapter 1 (page 23). San Diego State University, San Diego.
  4. ^ (Trait theory)
  5. ^ Yukl, G.,(1998) Leadership in Organizations. Chapter 10 (pages 234-237). State University of New York, Albany.
  6. ^ Lord, R. G., de Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71(3), 402-410.
  7. ^ A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions - American Psycological Association (APA PsycNET)
  8. ^ Zaccaro, S. J. (2007). Trait-based perspectives of leadership. American Psychologist, 62, 6-16.
  9. ^ Trait-based perspectives of leadership - American Psycological Association (APA PsycNET)
  10. ^ Management by Grid - Principles or Situationalism: Which? - SAGE- (journals online )
  11. ^ Yukl, G.,(1998) Leadership in Organizations. Chapter 1 (pages 8-9). State University of New York, Albany.
  12. ^ (Fiedler contingency model)
  13. ^ Fiedler, Fred E. 1967 A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.
  14. ^ Fiedler, F.E. and Chemers, M.M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview, IL: Scott, Foresman and Co.
  15. ^ Raven, Bertram H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. Journal of Social Behavior & Personality, Vol 7(2), pages 217-244.
  16. ^ Yukl, G.,(1998) Leadership in Organizations. Chapter 11 (pages 283-286). State University of New York, Albany.
  17. ^ Ashour, A.S. (1973) ‘The Contingency Model of Leadership Effectiveness: An Evaluation, Organizational Behavior and Human Decision Processes, volume 9(3), pages 339–355.
  18. ^ (Path-goal theory)
  19. ^ A Path Goal Theory of Leader Effectiveness - Jstor (Trusted archives for scholarship)
  20. ^ Yukl, G.,(1998) Leadership in Organizations. Chapter 11 (pages 265-270). State University of New York, Albany.
  21. ^ Bass. B.M & Avolio B.M, (1993). Transformational Leadership & Organizational culture. Public administration quarterly, page 112.
  22. ^ Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row Publishers Inc.
  23. ^ Yukl, G.,(1998) Leadership in Organizations. Chapter 2 (pages 22-26). State University of New York, Albany.
  24. ^ Robbins, Stephan P., Organizational Behavior—10th edition. Chapter 1 (pages 4-8). San Diego State University, San Diego.
  25. ^ פופר, מ. (1994). מנהיגות קרבית בצה"ל ומנהיגויות בארגונים עסקיים- השוואות ומשמעויות. פיתוח ארגוני בישראל. כרך 2 (6), (עמודים 19-12).