משתמש:מרים בראון/SHANAMIR
Critical factors for knowledge management in project business[עריכת קוד מקור | עריכה]
Mian Ajmal, Petri Helo and Tauno Keka¨ le, 2010
מבוא[עריכת קוד מקור | עריכה]
ידע כיום מזוהה כנכס מהותי, תחרותי, ועל כן חברות רבות מגלות עניין וצורך בניהול ידע. בד בבד, לצד הצורך בניהול ידע, מתרחש תהליך נוסף בעולם העסקי, בו עוד ועוד חברות, משנות את המבנה הארגוני שלהן לחברות מבוססות פרוייקטים. אכן, חברות מבוססות פרוייקט, הפכו לאסטרטגיה עסקית מקובלת [1] . מכאן, שהמחויבות לתהליך ניהול ידע יעיל בקרב חברות מבוססות פרוייקטים, מתגלה כאמצעי רב עוצמה ליצירת יתרון ושמירה על תחרותיות. בחברות מבוססות פרויקט, תהליך ניהול הידע, מאתגר כפליים מאחר וצוותי הפרוויקט, הינם בעלי אופי ארעי מיסודם, אין להם מערכת ידע מוגדרת ותרבות תמיכה המסייעת לשמר את הידע כ"זכרון ארגוני".
חברות מבוססות פרויקט[עריכת קוד מקור | עריכה]
חברה מבוססת פרוייקט הינה קבוצת אנשים העובדת יחד וחולקת אחריות ומשאבים על מנת להוציא לפועל את המשימה המשותפת.[2] הגדירו שני סוגים של חברי קבוצה בעסק מבוסס פרוייקט: א. חבר קבוצה גלוי-זהו חבר קבוצה המעורב בפרוייקט, גם אם אינו מוגדר כחבר קבוצה קבוע. ב. חבר קבוצה נסתר- זהו חבר קבוצה בעל אינטרס להצלחת הפרוייקט, אך איננו משתייך לעסק עצמו, לדוגמא, ספקים וקבלני משנה. קבוצת האנשים המובילה פרוייקט מורכבת על פי רוב מגרעין מרכזי קבוע, ומשתתפים נוספים זמניים. לפיכך, חברי הקבוצה לעיתים חסרים במודעות חברתית הדדית, מחויבות למטרה משותפת, ואינם חולקים בהכרח נורמות ביצועים זהות ואחריות שווה לתוצאות. מרבית חברות מבוססות הפרוייקט, פועלות בעת ובעונה אחת במספר פרוייקטים בו-זמנית. לפרויקטים אלה נדרשת השקעה רבה, הן ברמת התקציב, הסיכון, והזמן אותו יש להשקיע [3][4][5].
ניהול ידע[עריכת קוד מקור | עריכה]
במקור 6 [6] הגדירו ניהול ידע כתהליך שיטתי של רכישה, ארגון והחלפה של מידע בין חברי הארגון, כך שאחרים יכולים לעשות בו שימוש מועיל ופורה. חברות רבות משקיעות בתהליכי ניהול ידע כדי: • לשפר תהליכים עסקיים • לבצע חסכון כספי • לייצר רווחים גדולים יותר • להגדיל את היתרון התחרותי יחד עם זאת, ארגונים בהם מתחולל תהליך של ניהול ידע צריכים לקחת בחשבון שכתוצאה מהתהליך עשויים להתרחש: • שינויים בתרבות הארגונית • שינוי בתהליך העבודה • יצירת אופציזיציה של חלקי מאנשי הארגון לתהליך ניהול הידע בארגונים בהם מתרחש תהליך של ניהול ידע, נדרשת ההנהלה הבכירה לספק תמיכה, וגיבוי על מנת שהתהליך יצליח.
מודל קונספטואלי[עריכת קוד מקור | עריכה]
המודל הקונספטואלי מונה 6 גורמים המשפיעים על ניהול הידע בחברות מבוססות פרוייקטים:
1. הכרות עם תהליך ניהול ידע- חברי הארגון בכלל וחברי צוות הפרויקט בפרט חייבים להכיר את תהליך ניהול הידע ואת האסטרטגיות למימושו.
2. תיאום בין עובדים ומחלקות- חברי הארגון חייבים לשתף אלה את אלה בידע הנמצא באמתחתם. כמו כן, שיתוף פעולה ותיאום בין עובדים ומחלקות הינו הכרחי על מנת שתתרחש למידה של תהליכים ושיטות עבודה. במונחים של מודל יצירת הידע SECI [7], המונח "תיאום" מאגד בתוכו את השלבים: ‘‘socialisation’’ and ‘‘combination’’ מתוך מודל יצירת הידע SECI.
3. מתן תמריצים להצלחת התהליך א. תגמול חומרי ב. לסגל לארגון פעולה נכונה שנעשתה במקום אחר ג. כפייה
4. הסמכות לממש פעילות הקשורה בתהליך ניהול ידע- עובדי הארגון הינם המוקד המרכזי של יצירת הידע ואגירתו, ועל כן חיוני הדבר שעובדי הארגון לא יפעלו למען שיתוף הידע בלבד, אלא ישמשו כבעלי הסמכות לשתף, לתעד ולהעביר את הידע המצטבר.
5. מערכת התמיכה בתהליך- ארגונים צריכים לסגל לעצמם מערכת התומכת בזרימת המידע בארגון. על היחסים בין חלקי המערכת של ניהול הידע, להיות פונקציונליים ומבניים כאחד.
6. תרבות ארגונית- התרבות הארגונית של כל חברה עסקית היא ייחודית, וייחוד זה מבדיל חברי קבוצה אחת מאחרת [8]. ייחודה של תרבות ארגונית חשובה במיוחד בחברות מבוססות פרויקט, מאחר ולעיתים קרובות אנשי הקבוצה בפרויקט מסוים הינם בעלי רקע תרבותי שונה. מחקרים רבים גורסים כי התרבות הארגונית הינה המפתח להצלחת תהליך ניהול ידע.
ניסוי[עריכת קוד מקור | עריכה]
על מנת לבחון את המודל המוצע, נערך מדגם בקרב מנהלי פרוייקטים ועוזרי מנהלי פרוייקט, בחברות מבוססות פרוייקט ברחבי פינלנד. 41 משתתפים השיבו על שאלון בו נדרשו לציין את מידת הסכמתם עם מספר היגדים, בהתבסס על שאלון Likert (בסקאלה של 1-5, כאשר 1=מאוד לא מסכים, 5=מסכים מאוד). באמצעות שאלון זה ניתן לבחון האם ששת גורמי המודל אכן משמשים כגורמים מעכבים לתהליכי ניהול ידע בארגון.
תוצאות[עריכת קוד מקור | עריכה]
מתוצאות הניסוי עולה כי לגורמים: מתן תמריצים (גורם 3) ומערכת תמיכה בתהליך (גורם 5), ישנה יותר השפעה על הצלחת תהליך ניהול ידע בחברות, ביחס לגורמים אחרים במודל (משקל של 0.193, ו-0.18, בהתאמה). הכרות עם תהליך ניהול ידע (גורם 1) תיאום בין עובדים ומחלקות (גורם 2) הינם בעלי השפעה פחותה על הצלחת התהליך (משקל של 0.159, ו-0.169, בהתאמה). לגורמים: הסמכות לממש פעילות הקשורה בתהליך ניהול ידע (גורם 4) ותרבות ארגונית (גורם 6) קיימת השפעה הכי פחות משמעותית על הצלחת תהליך ניהול הידע (משקל של 0.145, ו-0.151, בהתאמה).
מסקנות[עריכת קוד מקור | עריכה]
ממצאי המחקר האמפירי גילו כי היעדרם של מערכת תמריצים ותמיכה מהווים את החסם המשמעותי ביותר להצלחת תהליך ניהול ידע. ההשלכות החשובות ביותר עבור מנהלי פרויקטים העולים מהמחקר הנוכחי הן נחיצותן של מערכת תמריצים ומערכת מידע ידידותית למשתמש אשר תאפשר שיתוף של ידע בקרב חברי קבוצת הפרוייקט. עם זאת קיים קושי לבצע הכללה בשל מגדם מוגבל.
פרקטיקה למנהלי פרויקטים[עריכת קוד מקור | עריכה]
• על מנהלים לגבש חבילת תמריצים אטרקטיבית על מנת לעודד את הטמעתו והנעתו של תהליך ניהול ידע.
• על המנהלים לארגן סמינרים וסדנאות על מנת לחבר ולחשוף את חברי הפרויקט לשיטות ולמטרות תהליך ניהול הידע.
• תהליך ניהול ידע כמעט בלתי אפשרי ליישום ללא תיאום בין המחלקות בארגון.
• על המנהלים לטפח תרבות ארגונית כזו שתעודד את משתתפיה לקחת חלק בתהליך ניהול הידע, ולבצע את פעילותיהם בארגון על הצד הטוב ביותר.