משתמש:Shulis/Sandbox

• תוצאות ביצוע משימה - הערכת כמויות הניתנות לרב למדידה כגון תפוקות, פגומים, עלויות ייצור, מכירות, רווחים ועוד.
  
• התנהגות - כאשר מעריכים התנהגויות מסוימות, ההנחה היא כי הן חשובות ותורמות לפרודוקטיביות של הארגון. התנהגויות אלו לא בהכרח חייבות לבוא לידי ביטוי בתפקיד עצמו. התנהגויות כגון עזרה לאחרים, התנדבות, הצעת רעיונות לשיפורים נובעת מההבנה שהתנהגויות מסוג זה מעודדות שיתוף פעולה, תיאום, עבודת צוות וכתוצאה מכך שיפור כללי בביצועי הארגון כולו.
  
• תכונות - השיטות המעריכות תכונות מניחות כי לתכונות מסוימות הבאות לידי ביטוי במהלך העבודה יש השפעה על טיב הביצוע. אך בפועל, תכונות כגון "יצירתיות", " ביטחון עצמי", "התלהבות" ו"מנהיגות" יכולות להיות כלל לא רלוונטיות לביצוע והצלחה בתפקיד מסוים, ולמעשה יש לשיטה זו לרב את הקשר החלש ביותר להצלחה בתפקיד עצמו. למרות זאת, ארגונים רבים נוטים לבצע הערכות מסוג זה בכדי להעריך את טיב ביצועיו של העובד. אחת הסיבות לכך היא קלות השימוש בטפסי הערכה לפי תכונות, בהם יש לסמן על גבי סקאלת דירוג גראפי או סקאלה של כן/לא וכן בשל התכונות הכלליות המופיעות בטופס המאפשרות שימוש עבור מגוון רחב של תפקידים.

שיטות

ישנן שלוש גישות להערכת ביצועים - גישת ערכים מוחלטים, גישת ערכים יחסיים וגישת יעדים:

• גישת ערכים מוחלטים - בגישה זו העובד מושווה לערך מוחלט ולא ביחס לעובדים אחרים. השיטות בגישה זו כוללות:
  
  • תיאור בכתב- השיטה הפשוטה ביותר להערכת ביצועי עובד היא כתיבת חיבור המתאר את תכונות העובד, ביצועי עבר, התנהגות ופוטנציאל. בשיטה זו העובד מקבל משוב פרטני לגבי ביצועיו, מהן חוזקותיו ומהן חולשותיו ומה טעון שיפור. אומנם אין צורך בידע מוקדם או שימוש בטפסים מורכבים בכדי להעריך בשיטה זו, אך התוצאה לעיתים מוטה מיכולת הכתיבה של המעריך וכן קיים קושי להשוות בין עובדים שונים, כיוון שאין קריטריונים ברורים ואחידים.
    
  • שיטת התקריות הקריטיות - בשיטה זו המעריך רושם לאורך תקופה פעולות שהעובד ביצע שהיו אפקטיביות במיוחד או לא אפקטיביות. שיטה זו יותר מהימנה כיוון שהיא קשורה יותר לתפקיד ומתבססת על ביצוע ולא על מאפיינים. רשימה של תקריות קריטיות מספק מאגר עשיר של דוגמאות שמבטאות התנהגות רצויה והתנהגות הדורשת שיפור, המשמש כמשוב מפורט לעובד. התיעוד יכול לשמש גם להחלטות כוח אדם במקרה של תביעה משפטית. חסרונה של שיטה זו גלום בזמן הרב שהיא גוזלת וכן עלולה להיות לא אובייקטיבית עקב יחסים בין אישיים טובים או רעים בין עובד למעביד.
    
  • הרשימה - בשיטה זו למעריך יש רשימה של מצבים והצהרות, כשעל כל אחת מהן עליו לסמן כן/לא עבור עובד ספציפי.
    
  • סולמות דירוג גראפיים - אחת מהשיטות הנפוצות ביותר להערכה עקב היותן קלות לפיתוח ומילוי. בשיטה זו מוצגת רשימה של מאפייני ביצוע כגון תפוקה, איכות, ידע, שיתוף פעולה, אמינות, יושרה ויוזמה. המעריך מדרג את העובד פני סקאלה עבור כל מאפיין. הסקאלה בדרך כלל כוללת 5 ערכים הנעים מגרוע לטוב מאוד, כך למשל עבור יוזמה, הערכים ינועו בין 1- אינו יוזם כלל ל-5 יוזם לעיתים קרובות. חסרונה של השיטה הוא בכך שהמידע שהיא מספקת אינו מלא וכן עלולה להיות מאפיינים מעורפלים. שיטה זו גם משמשת לאנליזה כמותית ולהשוואה בין העובדים.
    
  • סולמות דירוג ממוקדות התנהגות (BARS) - בשיטה זו המעריך מדרג את העובד על סקאלת דירוג אך הנקודות על הסקאלה הן דוגמאות של התנהגות ספציפית ולא רק ערכים מ1-5. השיטה מאפשרת למעריך לדרג עובד על סמך מימדי התנהגויות שיוחסו לכל נקודה בסקאלה. השיטה מספקת סקאלה ברורה וחד משמעית שבה יהיה ניתן לדרג את העובד. חסרונה הבולט של השיטה הוא פיתוח הסקאלות אשר גוזל זמן רב. שיטה זו משלבת בתוכה את שיטת סולמות דירוג גראפיים ושיטת התקריות הקריטיות.
    

• גישת ערכים יחסיים - כוללת שיטות בה עובדים מוערכים ביחס לעובדים אחרים. להלן השיטות הפופולאריות ביותר בגישה זו:
  
  • דירוג קבוצתי- בשיטה זו כל עובד מסווג לרמה כלשהי כגון החמישייה העליונה. בשיטה זו משתמשים לעיתים קרובות כשמתבקשים להמליץ על סטודנטים לתואר שני. המעריך נשאל האם הסטודנט נמצא בחמשת האחוזים העליונים של כיתתו, בחמשת האחוזים הנוספים, ב-15 האחוזים הנוספים וכך הלאה.
    
  • דירוג אישי - שיטה זו מדרגת את העובדים מהטוב ביותר לגרוע ביותר. התוצאה היא סדר ברור של העובדים, מבעל הביצועים הגבוהים ביותר לנמוכים ביותר.
    
  • השוואה זוגית - שיטה זו משווה כל עובד עם כל עובד אחר ומדרגת כל אחד כחלש או החזק באותו זוג. כך, בשיטה זו מספר הזוגות הוא כאשר N הוא מספר העובדים הכולל. לאחר שכל ההשוואות בוצעו, סופרים את מספר הדירוגים החזקים והחלשים לכל עובד. השיטה מבטיחה שכל עובד יושווה מול כל העובדים האחרים, אך יכולה להיות מסורבלת כאשר מספר העובדים רב.
    

• יעדים - בגישה זו העובדים מוערכים לפי כמה טוב הם מבצעים סט יעדים שנבחרו להיות יעדים חשובים להצלחה בתפקיד. גישה זו גם נקראת "ניהול לפי יעדים" (MBO). גישה זו היא תהליך בה ממירים יעדים ארגוניים ליעדים אישיים.
  

Decenzo, D. A. and Robbins, Stephen P., Human resource management, John Wiley and sons, 7th edition, 2002.
Dessler, Gary., Human Resource Management, Prentice Hall, 8th edition, 2000
Mondy, W. and Noe, R., Human Resource Management, Prentice-Hall, 10th edition, 2008