מבנה הארגון – הבדלי גרסאות

תוכן שנמחק תוכן שנוסף

בשורה

גרסה מ־10:41, 13 באפריל 2008

מבנה הארגון הינו שם כולל למערך מורכב ומוגדר היטב של תפקידים וקשרי הגומלין ביניהם. המבנה משמש בסיס להגדרת אופי הפריסה של הפעילות הארגונית למחלקות, לתפקידים ולתחומי סמכויות והוא מנתב ותוחם באופן רשמי ומחייב את התנועה של אנשים וחומרים בארגון.

מבנים ארגוניים אמנם נועדו לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון, אולם הם מושפעים במידה לא מועטה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים.

מונחים של מבנים ארגונים

התמחות (specialization)

חלוקת משימות הארגון לתתי משימות. במקום שהעבודה תיעשה ע"י אדם אחד, היא מחולקת למספר שלבים שמבוצעים ע"י אנשים שונים.

לעבודה בצורה כזו יתרונות רבים עבור הארגון. ראשית, כל אדם נהיה מומחה בביצוע המטלה שלו ולומד לבצעה ביעילות ובצורה הטובה ביותר. כמו כן, לארגון זול יותר להכשיר את אותו עובד לבצע מטלה אחת מסוימת מאשר ללמדו מס' רב של פעולות.

בנוסף, במקרים בהם חלק מן המטלות דורשות רמה גבוהה של מיומנות ויכולות בעוד אחרות אינן דורשות כישורים רבים, אין צורך לבזבז משאבים באופן שאנשים מוכשרים יבצעו מטלות פשוטות בהרבה מרמת הכישורים שלהם. כמו כן, ישנו חיסכון של הזמן שהיה לוקח לעובדים לעבור בין המטלות השונות, במיוחד במקרים בהם כל תחנת עבודה דורשת מהעובד הכנה מסוימת.

החסרון העיקרי הינו ההשפעה שיש לעבודה בצורה כזו על העובד. אצל עובד שאחראי על חלק קטן ומצומצם מאוד של העבודה יכולה להתפתח תחושת "בורג קטן במערכת" שמלווה בתחושת תסכול רב, בנוסף לסממנים פיסיים שיכולים לנבוע מחזרה מתמשכת על אותה פעולה- תשישות, חוסר ריכוז, מתח ועוד.

במקרים כאלה איכות העבודה שמספק העובד עשויה להיפגע. ארגונים רבים מבצעים צעדים למניעת תחושה זו אצל העובד, כגון הרחבה במעט של תחום הפעולה או ביצוע רוטציה של העובדים בין התפקידים בכל תקופת זמן מסוימת.

הקבצה (departmentalization)

לאחר חלוקת משימות הארגון להתמחויות, יש לקבצן יחדיו ליחידות או לתתי יחידות שכל אחת תהיה אחראית על נתח מסוים מן המשימות. כל אופן הקבצה של מכלול התפקידים בארגון לתתי יחידות יוצר תבנית ארגונית מסוג מסוימת. להן מספר תבניות ידועות:

הקבצה על בסיס פונקציונאליות (functional departmentalization)- לפי תבנית זו, יחידות המשנה מתפקדות כתת מערכות ראשיות בארגון, לדוגמא: מחלקת כספים, שיווק, כ"א, ייצור, פיתוח ועוד. גם יחידות אלו מחולקות לתת יחידות קטנות יותר באופן אופן.
הקבצה על בסיס מוצרים (product departmentalization)- כל יחידת משנה אחראית על כלל הפעילות הנדרשת לפיתוח מוצר או משפחת מוצרים מסוימת בארגון - מחקר, ייצור, אבטחת איכות, שיווק ומכירות, כספים, כ"א, תחזוקה ועוד. לרוב, יחידות המשנה הראשיות הן חטיבות עצמאיות למחצה בארגון.
הקבצה על בסיס גיאוגרפי (regional departmentalization) - ארגון זה פועל באמצעות יחידות משנה מקומיות המפוזרות בנקודות גיאוגרפיות שונות. כל יחידת משנה אחראית על אספקת המוצרים והשירותים של הארגון לאזור בו היא פועלת. כך, ניתן להתאים את הפעילות הארגונית לסביבות השונות.
הקבצה על בסיס תהליכים (process departmentalization) - תבנית זו מתאימה בעיקר לארגונים יצרניים המפעילים תהליכים טוריים של פעילויות המתבצעות זו לאחר זו. כאן, כל יחידה ארגונית מהווה שלב בתהליך השרשרת ומוסיפה נדבך נוסף על המוצר או השירות המופק.
הקבצה על בסיס לקוחות (client departmentalization) - בתבנית זו, כל יחידת משנה מתמקדת בפלח מסוים של השוק או של הלקוחות ומספקות לאותו פלח את מגוון שירותי הארגון. בניגוד לתבניות אחרות, כאן היחידות בדר"כ אינן מתפקדות כחטיבה עצמאית בארגון.
הקבצה על בסיס מומחיות (professional departmentalization) - יחידות המשנה בארגון מקובצות לפי תחום ההתמחות המקצועי של בעלי התפקידים ביחידה. כל יחידה תורמת לארגון ידע ומיומנות ספציפיים ייחודיים לה. גם כאן יחידות המשנה מחולקות לתתי יחידות קטנות בהתאם לתחום עיסוק צר ומעמיק יותר.

מוטת שליטה

מגדירה את מספר הכפופים שיש למנהל בארגון ולפיכך קובעת גם את מספר דרגות ההירארכיה ומספר המנהלים בארגון.

ככל שמוטת השליטה רחבה יותר, הארגון יותר יעיל (בעקבות חסכון בשכר מנהלים). אולם, בנקודה מסוימת, מוטה רחבה מדי מורידה אפקטיביות ופוגעת בביצועי העובדים שסובלים מחוסר תמיכה ניהולית.

מוטת שליטה צרה אמנם מאפשרת למנהל לתת מענה מיטבי לכפופים לו, אולם שיטה זו יקרה ואינה משתלמת לארגון שכן נוספים עוד שלבים בהירארכיה, מצב שאף מקשה על התקשורת הרוחבית בארגון. בנוסף, פיקוח צמוד מידי על העובד עשוי לפגוע באוטונומיה שלו, דבר אשר אינו מעודד יזמות, קבלת החלטות ונטילת סיכונים אישיים.

מרכוז וביזור סמכויות

מרכוז מתייחס לדרגה בה קבלת ההחלטות מתרכזת בראשות אחת בארגון. לדוגמא, ארגון הינו מאוד ממורכז כאשר ההנהלה הבכירה מקבלת את מרבית ההחלטות ללא התייעצות עם הדרגים הנמוכים יותר. ביזור הוא פיזור סמכויות ההחלטה בין מנהלי הביניים בדרגים השונים. זוהי מידת חופש הפעולה של תת היחידות הארגוניות לנהל באופן עצמאי למדי את ענייניהן ולשאת באחריות לתוצאות.

עומק הביזור מגדיר את היקף הסמכויות של מנהלי הביניים להחליט על פעולות היחידות שהן עומדים בראשן.

רוחב הביזור הוא מגוון תחומי הפעולה בהם ניתנת סמכות קבלת ההחלטות למנהל. לדוגמא, למנהל סמכויות בתחומי השיווק, כ"א, רכש, ייצור ועוד. במקרה זה, הביזור יכול להיות מקבילי, כלומר היקף סמכויות זהה בכל אחד מן התחומים, או בררני- סמכויות שונות בתחומים שונים.

פורמאליזציה

המידה בה תפקידים בארגון מוגדרים באופן סטנדרטי. אם תפקיד הוא מאוד פורמאלי, אזי לממלא התפקיד אין מקום לקבל החלטות באופן עצמאי בנוגע לאיך, מה ומתי יש לבצע את הדברים. העובד מצופה לבצע את אותה הפעולה בדיוק באותו האופן ובהתאם להגדרה מראש.

בארגון פורמאלי צפויים להיות תיאורי תפקיד מפורטים, חוקים ארגוניים רבים והגדרה מדויקת של תהליכים בארגון. בארגון שאינו פורמאלי, לעובדים יש חופש נרחב יחסית להכניס יצירתיות במילוי התפקיד.

מונחים נוספים

יחס המנהל: היחס בין העובדים העוסקים בפעילויות פנים-ארגוניות לבין העובדים העוסקים ישירות בייצור התפוקות של הארגון.
גובה ההירארכיה: ככל שקיימים יותר שלבים בהירארכיה של ארגון (דיפרנציאציה אנכית), כך הוא נחשב גבוה (ומוטות השליטה שלו קצרות), וככל שמספרם קטן כך הוא נחשב לשטוח (ומוטות השליטה שלו ארוכות).
שרשרת פיקוד אחידה: שרשרת פיקוד בה לכל עובד יש רק ממונה אחד בלבד, וכל ממונה אחראי באופן בלעדי על תחום אחריותו (כדוגמת שרשרת פיקוד צבאית.

מבנים ארגוניים נפוצים

המבנה הפשוט

המבנה הארגוני הפשוט הוא בדר"כ שטוח מבחינה הירארכית וכולל לא יותר מ-2-3 רמות אנכיות. כמו כן, במבנה זה ישנה דרגה נמוכה של הקבצה, מוטת שליטה רחבה, מרכוז סמכויות - בדר"כ בידי אדם אחד אשר מקבל את ההחלטות בארגון ופורמליזציה נמוכה.

מבנה זה מתאים בעיקר לארגונים קטנים בהם הבעלים הוא גם מנהל הארגון, אולם הוא מיושם גם בארגונים גדולים יותר.

היתרון במבנה זה הוא בעיקר במהירות ובגמישות בקבלת החלטות ובביצוע שינויים, בעלות נמוכה של תחזוקה ובשקיפות. עם זאת, כאשר מדובר בארגון גדול, עלות התחזוקה נעשית גדולה ולא משתלמת ונוצר עומס של מידע על מקבל ההחלטות. כמו כן, חסרון נוסף הוא הסיכון שבריכוז כל סמכות קבלת ההחלטות בבן אדם, שאם לא יתפקד כראוי, הארגון עשוי להיות בסכנת קיום ממשית.

המבנה הבירוקרטי

מילת המפתח בארגון כזה היא סטנדרטיזציה. מבנה זה מאופיין במשימות מאוד שגרתיות, חלוקת משימות להתמחויות, פורמליזציה וכללים נוקשים, הקבצה על בסיס פונקציונאליות, מרכוז סמכויות ומוטת שליטה צרה.

היתרון העיקרי של מבנה זה הוא היכולת לבצע פעולות סטנדרטיות ביעילות רבה. כמו כן, הפורמליזציה הרבה מהווה תחליף לדרישות כגון הפעלת שיקול דעת, חדשנות או ניסיון עבר מצד המנהלים ומאפשרת להעסיק מנהלי ביניים בעלי כישורים נמוכים יחסית אשר אינם עולים הרבה לארגון.

אחד החסרונות במבנה זה נובע מהיותו ארגון במבנה פונקציונאלי, כלומר החלוקה לתת היחידות נעשית לפי תפקודים. במצב זה למחלקות השונות יכולות להיות מטרות סותרות ועשוי להיווצר קונפליקט שיפגע במטרה הכללית של הארגון.

חסרון נוסף של מבנה זה הוא הקושי במתן מענה לבעיות שאינן מוגדרות היטב. לפיכך, כאשר יתרחש מקרה שלא היה צפוי מראש, העובדים בדר"כ לא יידעו כיצד להתמודד איתו ובאיזה אופן לפתור את הבעיה.

מבנה מטריציוני

מבנה זה משלב שתי צורות הקבצה: הקבצה על בסיס פונקציונאליות והקבצה על בסיס מוצרים. היתרון הוא שישנו פיזור של המומחיות של העובדים בתחום מסוים (במבנה הפונקציונאלי) בין המוצרים השונים. באופן זה נחסכים משאבים של כפילות מידע והכשרת מומחים נוספים עבור כל מוצר ואף נצברים הידע והניסיון עם הזמן. כמו כן, מבנה זה מאפשר גמישות והתאמה מהירה לצרכי השוק, למשל בנייה מהירה של צוות כאשר קם הצורך בפיתוח מוצר חדש ופירוק הצוות בסיומו.

החסרון העיקרי של מבנה זה הוא הקונפליקט שעשוי להיווצר אצל העובדים, שבמצב זה כפופים לשני מנהלים: מנהל המחלקה הפונקציונאלית ומנהל המוצר, שלעיתים יכולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים.

מבנה כוח האדם בארגון על פי מינצברג

בספרו The Structuring of Organizations שיצא לאור בשנת 1979, עסק הנרי מינצברג בהרחבה במבנה ארגוני. על-פי מינצברג ניתן לחלק את כוח האדם בכל ארגון לחמישה תיפקודים:

הצמרת האסטרטגית, היא ראשי מנהלי הארגון, ודוחפת לריכוזיות בארגון.
הליבה המבצעית, היא העובדים העוסקים ישירות בייצור תפוקות הארגון, ודוחפת להתמקצעות.
הקו התיכון, הוא האחראים השונים שתפקידם לגרום לליבה המבצעית לבצע את החלטות הצמרת האסטרטגית, ולהעביר משוב מהליבה המבצעית אליה, ודוחף לחלוקת הארגון לרכיביו.
הסגל הטכני הוא האחראי על הפעולות המאפשרות את עבודת הליבה המבצעית (פעולות כגון הדרכה, תחזוקת ציוד עבודה, אחריות על פאנים מקצועיים של העבודה וכו'), ודוחף לסטנדרטיזציה.
הסגל המנהלתי הוא האחראי על ביצוע פעולות, הנחוצות באופן עקיף על-מנת לאפשר את הייצור (ארוחות, ביטחון, שכר וכו'), ודוחף לתיאום הדדי.

מינצברג מתאר חמישה סוגי השפעות ושינויים תהליכיים המתרחשים בארגון:

סמכות פורמלית: התחום בו ניתנת אחריות רשמית לממונים על עובדיהם, ונקבעים הבדלי המעמדות הרשמיים בארגון. תיאור הסמכות הפורמלית נעשה באמצעות התרשים הארגוני או אורגאניגראם, בו כל עובד בארגון מתואר בריבוע, כך שככל שמעמדו הרשמי גבוה יותר כך עליון מקומו בתרשים, ובין כל ממונה לעובדיו נמתחים קווים.
פעילות מווסת: הפעילויות המרכיבות את תפקודו הפורמלי של הארגון, המחולקות לשלושה סוגים: פעילות העבודה המבצעית, פעילויות הניהול ופעילויות המטה.
תקשורת ישירה: חיבור בלתי פורמלי בין אנשים שונים בארגון, שאינה נגזרת מהיחסים הפורמליים שלהם אלא מהכירותם האישית, אך מתייחסת אליהם (אמון רגשי בין ממונה לכפוף, פחד מכוחנות של בעל תפקיד מסוים, וכו'). לתקשורת הישיר בין העובדים השפעה רבה על תיפקוד הארגון (גישת יחסי אנוש בניהול משימה דגש על תקשורת זו).
מצבי העבודה: קשרים ישירים ובלתי פורמליים הנוצרים בקבוצות עובדים כתוצר לוואי של עבודתם (קשרי ידידות, מפגשים בהפסקות וכו') קבוצות אלו נוצרות לרוב סביב העבודה המשותפת, וכן מתאפיינות בדרך-כלל בשוויון מעמדי ושונות בתחומי העיסוק.
החלטות אד הוק: קשרים פורמליים הנובעים מהצורך להחליט החלטות מסוימות על ידי מספר בעלי תפקידים שונים, ומחולקות לשלושה סוגי החלטות: תפעוליות, מנהלתיות ואסטרטגיות.

ראו גם

מקורות

S. Robbins, Organizational Behavior. 9th ed., 2001, Ch. 14. Foundations of Organizational Structure, pp.412-443.

סמואל, י. (1996) ארגונים. פרק 4, מבנים ארגוניים, עמודים: 106- 73, פרק 5, סמכות ושליטה, עמודים 107-132.

@@ שורה 1: / שורה 1: @@
+'''מבנה [[ארגון | הארגון]]''' הינו שם כולל למערך מורכב ומוגדר היטב של תפקידים וקשרי הגומלין ביניהם. המבנה משמש בסיס להגדרת אופי הפריסה של הפעילות הארגונית למחלקות, לתפקידים ולתחומי סמכויות והוא מנתב ותוחם באופן רשמי ומחייב את התנועה של אנשים וחומרים בארגון.
-{{לאחד עם|מבנה ארגוני}}
-{{לשכתוב}}
+מבנים ארגוניים אמנם נועדו לתת מענה לשיקולי יעילות ותכליתיות בארגון, אולם הם מושפעים במידה לא מועטה גם משיקולים פוליטיים, תרבותיים, חברתיים ואישיים.
-==מונחים הקשורים במבנה ה[[ארגון]]==
+==מונחים של מבנים ארגונים==
-'''יחס המנהל''': היחס בין העובדים העוסקים בפעילויות פנים-ארגוניות לבין העובדים העוסקים ישירות בייצור התפוקות של הארגון.
+===התמחות (specialization)===
+חלוקת משימות הארגון לתתי משימות. במקום שהעבודה תיעשה ע"י אדם אחד, היא מחולקת למספר שלבים שמבוצעים ע"י אנשים שונים.
+לעבודה בצורה כזו יתרונות רבים עבור הארגון. ראשית, כל אדם נהיה מומחה בביצוע המטלה שלו ולומד לבצעה ביעילות ובצורה הטובה ביותר. כמו כן, לארגון זול יותר להכשיר את אותו עובד לבצע מטלה אחת מסוימת מאשר ללמדו מס' רב של פעולות.
-'''מוטת שליטה''': מספר האנשים הכפופים ישירות לממונה אחד, מכונה מוטת השליטה שלו, והיא עשויה להיות ארוכה (כפופים רבים) או קצרה (כפופים מעטים). כל ארגון שואף כי מוטת השליטה של המנהלים השונים תהיה היעילה ביותר, כאשר מוטה ארוכה חוסכת בכוח אדם ניהולי ומוטה קצרה משפרת את הפיקוח על העובדים. החוקר ק' אורוויק טען שמוטת השליטה הארוכה ביותר השומרת על רמת ניהול סבירה היא 5-6 כפופים, אך מחקרים רבים הראו כי מוטת השליטה עלולה להתארך למאות כפופים (מחקר של בנק גדול בארצות הברית הראה מוטת שליטה של כ-600 מנהלי סניפים תחת אחראי אחד).
+בנוסף, במקרים בהם חלק מן המטלות דורשות רמה גבוהה של מיומנות ויכולות בעוד אחרות אינן דורשות כישורים רבים, אין צורך לבזבז משאבים באופן שאנשים מוכשרים יבצעו מטלות פשוטות בהרבה מרמת הכישורים שלהם. כמו כן, ישנו חיסכון של הזמן שהיה לוקח לעובדים לעבור בין המטלות השונות, במיוחד במקרים בהם כל תחנת עבודה דורשת מהעובד הכנה מסוימת.
-'''גובה ה[[הירארכיה]]''': ככל שקיימים יותר שלבים בהירארכיה של ארגון (דיפרנציאציה אנכית), כך הוא נחשב '''גבוה''' (ומוטות השליטה שלו קצרות), וככל שמספרם קטן כך הוא נחשב ל'''שטוח''' (ומוטות השליטה שלו ארוכות).
+החסרון העיקרי הינו ההשפעה שיש לעבודה בצורה כזו על העובד. אצל עובד שאחראי על חלק קטן ומצומצם מאוד של העבודה יכולה להתפתח תחושת "בורג קטן במערכת" שמלווה בתחושת תסכול רב, בנוסף לסממנים פיסיים שיכולים לנבוע מחזרה מתמשכת על אותה פעולה- תשישות, חוסר ריכוז, מתח ועוד.
-'''שרשרת פיקוד אחידה''': שרשרת פיקוד בה לכל עובד יש רק ממונה אחד בלבד, וכל ממונה אחראי באופן בלעדי על תחום אחריותו (כדוגמת שרשרת פיקוד [[צבא|צבאית]]
+במקרים כאלה איכות העבודה שמספק העובד עשויה להיפגע. ארגונים רבים מבצעים צעדים למניעת תחושה זו אצל העובד, כגון הרחבה במעט של תחום הפעולה או ביצוע רוטציה של העובדים בין התפקידים בכל תקופת זמן מסוימת.
-==מבנה הארגון על-פי מינצברג==
-בספרו The Structuring of Organizations  שיצא לאור בשנת 1979, עסק [[הנרי מינצברג]] בהרחבה במבנה הארגון:
+===הקבצה (departmentalization)===
-===מבנה כוח האדם בארגון===
+לאחר חלוקת משימות הארגון להתמחויות, יש לקבצן יחדיו ליחידות או לתתי יחידות שכל אחת תהיה אחראית על נתח מסוים מן המשימות. כל אופן הקבצה של מכלול התפקידים בארגון לתתי יחידות יוצר תבנית ארגונית מסוג מסוימת. להן מספר תבניות ידועות:
+* '''הקבצה על בסיס פונקציונאליות (functional departmentalization)'''- לפי תבנית זו, יחידות המשנה מתפקדות כתת מערכות ראשיות בארגון, לדוגמא: מחלקת כספים, שיווק, כ"א, ייצור, פיתוח ועוד. גם יחידות אלו מחולקות לתת יחידות קטנות יותר באופן אופן.
+* '''הקבצה על בסיס מוצרים (product departmentalization)'''- כל יחידת משנה אחראית על כלל הפעילות הנדרשת לפיתוח מוצר או משפחת מוצרים מסוימת בארגון - מחקר, ייצור, אבטחת איכות, שיווק ומכירות, כספים, כ"א, תחזוקה ועוד. לרוב, יחידות המשנה הראשיות הן חטיבות עצמאיות למחצה בארגון.
+* '''הקבצה על בסיס גיאוגרפי (regional departmentalization)''' - ארגון זה פועל באמצעות יחידות משנה מקומיות המפוזרות בנקודות גיאוגרפיות שונות. כל יחידת משנה אחראית על אספקת המוצרים והשירותים של הארגון לאזור בו היא פועלת. כך, ניתן להתאים את הפעילות הארגונית לסביבות השונות.
+* '''הקבצה על בסיס תהליכים (process departmentalization)''' - תבנית זו מתאימה בעיקר לארגונים יצרניים המפעילים תהליכים טוריים של פעילויות המתבצעות זו לאחר זו. כאן, כל יחידה ארגונית מהווה שלב בתהליך השרשרת ומוסיפה נדבך נוסף על המוצר או השירות המופק.
+* '''הקבצה על בסיס לקוחות (client departmentalization)''' - בתבנית זו, כל יחידת משנה מתמקדת בפלח מסוים של השוק או של הלקוחות ומספקות לאותו פלח את מגוון שירותי הארגון. בניגוד לתבניות אחרות, כאן היחידות בדר"כ אינן מתפקדות כחטיבה עצמאית בארגון.
+* '''הקבצה על בסיס מומחיות (professional departmentalization)'''  - יחידות המשנה בארגון מקובצות לפי תחום ההתמחות המקצועי של בעלי התפקידים ביחידה. כל יחידה תורמת לארגון ידע ומיומנות ספציפיים ייחודיים לה. גם כאן יחידות המשנה מחולקות לתתי יחידות קטנות בהתאם לתחום עיסוק צר ומעמיק יותר.
+===מוטת שליטה===
-על-פי מינצברג ניתן לחלק את כוח האדם בכל [[ארגון]] לחמישה תיפקודים:
+מגדירה את מספר הכפופים שיש למנהל בארגון ולפיכך קובעת גם את מספר דרגות [[היררכיה | ההירארכיה ]] ומספר המנהלים בארגון.
+ככל שמוטת השליטה רחבה יותר, הארגון יותר יעיל (בעקבות חסכון בשכר מנהלים). אולם, בנקודה מסוימת, מוטה רחבה מדי מורידה אפקטיביות ופוגעת בביצועי העובדים שסובלים מחוסר תמיכה ניהולית.
-# '''הצמרת ה[[אסטרטגיה עסקית|אסטרטגית]]''', היא ראשי [[ניהול|מנהלי]] הארגון, ודוחפת לריכוזיות בארגון.
-# '''הליבה המבצעית''', היא העובדים העוסקים ישירות בייצור תפוקות הארגון, ודוחפת להתמקצעות.
-# '''הקו התיכון''', הוא האחראים השונים שתפקידם לגרום לליבה המבצעית לבצע את החלטות הצמרת האסטרטגית, ולהעביר משוב מהליבה המבצעית אליה, ודוחף לחלוקת הארגון לרכיביו.
-# '''הסגל הטכני''' הוא האחראי על הפעולות המאפשרות את עבודת הליבה המבצעית (פעולות כגון הדרכה, תחזוקת ציוד עבודה, אחריות על פאנים מקצועיים של העבודה וכו'), ודוחף לסטנדרטיזציה (ראה להלן)
-# '''הסגל המנהלתי''' הוא האחראי על ביצוע פעולות, הנחוצות באופן עקיף על-מנת לאפשר את הייצור (ארוחות, ביטחון, שכר וכו'), ודוחף לתיאום הדדי (ראה להלן)
+מוטת שליטה צרה אמנם מאפשרת למנהל לתת מענה מיטבי לכפופים לו, אולם שיטה זו יקרה ואינה משתלמת לארגון שכן נוספים עוד שלבים בהירארכיה,  מצב שאף מקשה על התקשורת הרוחבית בארגון. בנוסף, פיקוח צמוד מידי על העובד עשוי לפגוע באוטונומיה שלו, דבר אשר אינו מעודד יזמות, קבלת החלטות ונטילת סיכונים אישיים.
-מבנה הארגון:
-[[תמונה:Hno.gif|מרכז|מבנה הארגון ע"פ הנרי מינצברג]]
+===מרכוז וביזור סמכויות===
-===זרימות בארגון===
+מרכוז מתייחס לדרגה בה קבלת ההחלטות מתרכזת בראשות אחת בארגון. לדוגמא, ארגון הינו מאוד ממורכז כאשר ההנהלה הבכירה מקבלת את מרבית ההחלטות ללא התייעצות עם הדרגים הנמוכים יותר.
+ביזור הוא פיזור סמכויות ההחלטה בין מנהלי הביניים בדרגים השונים. זוהי מידת חופש הפעולה של תת היחידות הארגוניות לנהל באופן עצמאי למדי את ענייניהן ולשאת באחריות לתוצאות.
+''עומק הביזור'' מגדיר את היקף הסמכויות של מנהלי הביניים להחליט על פעולות היחידות שהן עומדים בראשן.
-מינצברג מתאר חמישה סוגי השפעות ושינויים תהליכיים המתרחשים בארגון:
+''רוחב הביזור'' הוא מגוון תחומי הפעולה בהם ניתנת סמכות קבלת ההחלטות למנהל. לדוגמא, למנהל סמכויות בתחומי השיווק, כ"א, רכש, ייצור ועוד. במקרה זה, הביזור יכול להיות מקבילי, כלומר היקף סמכויות זהה בכל אחד מן התחומים, או בררני- סמכויות שונות בתחומים שונים.
-) '''סמכות פורמלית''': התחום בו ניתנת אחריות רשמית לממונים על עובדיהם, ונקבעים הבדלי המעמדות הרשמיים בארגון. תיאור הסמכות הפורמלית נעשה באמצעות '''[[תרשים ארגוני|התרשים הארגוני]]''' או '''אורגאניגראם''', בו כל עובד בארגון מתואר בריבוע, כך שככל שמעמדו הרשמי גבוה יותר כך עליון מקומו בתרשים, ובין כל ממונה לעובדיו נמתחים קווים.<BR>
-לדוגמה:
- [[תמונה:Orgch.png|מרכז|תרשים סמכות פורמלית]]
+===פורמאליזציה===
-) '''פעילות מווסת''': הפעילויות המרכיבות את תפקודו הפורמלי של הארגון, המחולקות לשלושה סוגים-
+המידה בה תפקידים בארגון מוגדרים באופן סטנדרטי. אם תפקיד הוא מאוד פורמאלי, אזי לממלא התפקיד אין מקום לקבל החלטות באופן עצמאי בנוגע לאיך, מה ומתי יש לבצע את הדברים. העובד מצופה לבצע את אותה הפעולה בדיוק באותו האופן ובהתאם להגדרה מראש.
-# '''פעילות העבודה המבצעית''': העבודה שמטרתה לייצר באופן ישיר את התפוקות השונות של הארגון (מוצרים וטיפול בלקוחות). מבוצעת על ידי הליבה המבצעית.
-#'''פעילויות ניהול''': פעילויות פיקוח וקבלת החלטות המבוצעות על ידי המנהלים ומהוות מניע ישיר לכל המרחש בארגון. מתבצעות על ידי הצמרת האסטרטגית והקו התיכון.
-#'''פעילויות מטה''': פעילויות התומכות בהתנהלותו הסדירה של הארגון (בעיקר העברת מידע בין הגורמים השונים). מבוצעות על ידי הקו התיכון, הסגל הטכני והסגל המנהלתי.
+בארגון פורמאלי צפויים להיות תיאורי תפקיד מפורטים, חוקים ארגוניים רבים והגדרה מדויקת של תהליכים בארגון. בארגון שאינו פורמאלי, לעובדים יש חופש נרחב יחסית להכניס יצירתיות במילוי התפקיד.
-) '''תקשורת ישירה''': חיבור בלתי פורמלי בין [[בן אדם|אנשים]] שונים בארגון, שאינה נגזרת מהיחסים הפורמליים שלהם אלא מהכירותם האישית, אך מתייחסת אליהם (אמון רגשי בין ממונה לכפוף, פחד מכוחנות של בעל תפקיד מסוים, וכו'). לתקשורת הישיר בין העובדים השפעה רבה על תיפקוד הארגון (גישת [[יחסי אנוש בניהול]] משימה דגש על תקשורת זו).
+===מונחים נוספים===
-) '''מצבי העבודה''': קשרים ישירים ובלתי פורמליים הנוצרים בקבוצות עובדים כתוצר לוואי של עבודתם (קשרי ידידות, מפגשים בהפסקות וכו') קבוצות אלו נוצרות לרוב סביב העבודה המשותפת, וכן מתאפיינות בדרך-כלל ב[[שוויון]] מעמדי ושונות בתחומי העיסוק.
+* '''יחס המנהל''': היחס בין העובדים העוסקים בפעילויות פנים-ארגוניות לבין העובדים העוסקים ישירות בייצור התפוקות של הארגון.
+* '''גובה ה[[הירארכיה]]''': ככל שקיימים יותר שלבים בהירארכיה של ארגון (דיפרנציאציה אנכית), כך הוא נחשב '''גבוה''' (ומוטות השליטה שלו קצרות), וככל שמספרם קטן כך הוא נחשב ל'''שטוח''' (ומוטות השליטה שלו ארוכות).
+* '''שרשרת פיקוד אחידה''': שרשרת פיקוד בה לכל עובד יש רק ממונה אחד בלבד, וכל ממונה אחראי באופן בלעדי על תחום אחריותו (כדוגמת שרשרת פיקוד [[צבא|צבאית]].
+==מבנים ארגוניים נפוצים==
-) '''החלטות [[אד הוק]]''': קשרים פורמליים הנובעים מהצורך להחליט החלטות מסוימות על ידי מספר בעלי תפקידים שונים, ומחולקות לשלושה סוגי החלטות:
+===המבנה הפשוט===
-#'''תפעוליות''': החלטות הנוגעות לענייני הייצור באופן ישיר (טיפול טכני במיכון, יחס ללקוחות וכו')
+המבנה הארגוני הפשוט הוא בדר"כ שטוח מבחינה הירארכית וכולל לא יותר מ-2-3 רמות אנכיות. כמו כן, במבנה זה ישנה דרגה נמוכה של הקבצה, מוטת שליטה רחבה, מרכוז סמכויות - בדר"כ בידי אדם אחד אשר מקבל את ההחלטות בארגון ופורמליזציה נמוכה.
-#'''מנהלתיות''': החלטות המארגנות את העבודה ברמת היומיומית
-#'''אסטרטגיות''': החלטות ארוכות טווח ובעלות משמעות רבה לעתיד הארגון
+מבנה זה מתאים בעיקר לארגונים קטנים בהם הבעלים הוא גם מנהל הארגון, אולם הוא מיושם גם בארגונים גדולים יותר.
-===מנגנוני תיאום===
+היתרון במבנה זה הוא בעיקר במהירות ובגמישות בקבלת החלטות ובביצוע שינויים, בעלות נמוכה של תחזוקה ובשקיפות. עם זאת, כאשר מדובר בארגון גדול, עלות התחזוקה נעשית גדולה ולא משתלמת ונוצר עומס של מידע על מקבל ההחלטות. כמו כן, חסרון נוסף הוא הסיכון שבריכוז כל סמכות קבלת ההחלטות בבן אדם, שאם לא יתפקד כראוי, הארגון עשוי להיות בסכנת קיום ממשית.
-מינצברג מצביע על שלושה מנגנונים שתפקידם להביא לתפקוד משותף של חלקי הארגון השונים:
+===המבנה הבירוקרטי===
-#'''תיאום הדדי''': תיאום עבודה בין מספר מצומצם של עובדים, בעזרת שימוש בתקשורת ישירה ביניהם ובאופן שאינו מוכתב על ידי כללים פורמליים
+מילת המפתח בארגון כזה היא סטנדרטיזציה. מבנה זה מאופיין במשימות מאוד שגרתיות, חלוקת משימות להתמחויות, פורמליזציה וכללים נוקשים, הקבצה על בסיס פונקציונאליות, מרכוז סמכויות ומוטת שליטה צרה.
-#'''פיקוח ישיר''': תיאום העבודה ישירות על ידי ממונה על העבודה, בעזרת מגע ישיר עם עובדיו, הנגזר מהבדלי המעמדות שביניהם.
-#'''סטנדרטיזציה''': תיאום העבודה על ידי קביעת כללי עבודה פורמליים ומוחלטים, אותן צריכים העובדים למלא. ניתן להתייחס לסטנדרטיזציה של התפוקה (קביעת מכסות התפוקה הנדרשת מכל עובד), סטנדרטיזציה של הכישורים (קביעת הכשרה מתאימה לתפקיד מסוים, במסגרתה לומד העובד את כל הכללים הנחוצים לביצוע העבודה) וסטנרטיזציה של העבודה (קביעת נוהלי עבודה מוחלטים בהם צריכים העובדים לעמוד). במהותה, הסטנדרטיזציה אינה מתייחסת לייחודו ותודעתו של העובד אלא כאל פונקציה, באופן שאינו שונה משאר הכלים המעורבים בתהליך הייצור. מינצברג מוסיף כי מידת הסטנדרטיזציה עולה עם גדילת הארגון.
+היתרון העיקרי של מבנה זה הוא היכולת לבצע פעולות סטנדרטיות ביעילות רבה. כמו כן,
-===מיון ארגונים===
+הפורמליזציה הרבה מהווה תחליף לדרישות כגון הפעלת שיקול דעת, חדשנות או ניסיון עבר מצד המנהלים ומאפשרת להעסיק מנהלי ביניים בעלי כישורים נמוכים יחסית אשר אינם עולים הרבה לארגון.
+אחד החסרונות במבנה זה נובע מהיותו ארגון במבנה פונקציונאלי, כלומר החלוקה לתת היחידות נעשית לפי תפקודים. במצב זה למחלקות השונות יכולות להיות מטרות סותרות ועשוי להיווצר קונפליקט שיפגע במטרה הכללית של הארגון.
-מינצברג חילק את הארגונים לחמישה סוגים:
+חסרון נוסף של מבנה זה הוא הקושי במתן מענה לבעיות שאינן מוגדרות היטב. לפיכך, כאשר יתרחש מקרה שלא היה צפוי מראש, העובדים בדר"כ לא יידעו כיצד להתמודד איתו ובאיזה אופן לפתור את הבעיה.
-# '''ארגון פשוט''': ארגון בעל הבנייה מועטה, ללא סגל מנהלתי וטכני, שימוש רב בפיקוח ישיר של הצמרת האסטרטגית
-# '''ביורוקרטיית מכונה''': ארגון בעל הבנייה מרובה ושימוש רב בסטנדרטיזציה של העבודה.
-# '''ביורוקרטיה פרופסיונלית''': ארגון המבוסס על רמת מומחיות גבוהה, ולכן מכיל ליבה מבצעית גדולה, בה דגש על חלוקת עבודה והתמחות בה, ושימוש רב בסטנדרטיזציה של הכישורים.
-# '''הדפוס המפוצל''': ארגון המחולק לארגוני-משנה רבים, המקיימים בעיקר סטנדרטיזציה של תפוקות כאמצעי תיאום ביניהם.
-# '''אד-הוקרטיזציה''': ארגון דינמי, לעתים זמני, בעל הבנייה נמוכה ביותר, המתאים לדרישות ומציאות משתנות, תוך שימת דגש על תיאום הדדי ככלי תיאום עיקרי.
+===מבנה מטריציוני===
-==סביבת הארגון ומבנהו==
+מבנה זה משלב שתי צורות הקבצה: הקבצה על בסיס פונקציונאליות והקבצה על בסיס מוצרים. היתרון הוא שישנו פיזור של המומחיות של העובדים בתחום מסוים (במבנה הפונקציונאלי) בין המוצרים השונים. באופן זה נחסכים משאבים של כפילות מידע והכשרת מומחים נוספים עבור כל מוצר ואף נצברים הידע והניסיון עם הזמן. כמו כן, מבנה זה מאפשר גמישות והתאמה מהירה לצרכי השוק, למשל בנייה מהירה של צוות כאשר קם הצורך בפיתוח מוצר חדש ופירוק הצוות בסיומו.
+החסרון העיקרי של מבנה זה הוא הקונפליקט שעשוי להיווצר אצל העובדים, שבמצב זה כפופים לשני מנהלים: מנהל המחלקה הפונקציונאלית ומנהל המוצר, שלעיתים יכולים לפעול תחת מניעים שונים ואף סותרים.
-בתחילת שנות ה-60 של [[המאה ה-20]] מצאו חוקרים רבים קשר בין מבנה הארגון ל[[טכנולוגיה]] המשמשת אותו, באמצעות מיון ארגונים על בסיס שיטת הייצור. ניתוח זה הוביל לחקר ההשפעה של הסביבה על מבנה הארגון, ובמיוחד לפיתוח [[תורת הסמיכויות]].
+==מבנה כוח האדם בארגון על פי מינצברג==
+בספרו The Structuring of Organizations שיצא לאור בשנת 1979, עסק הנרי מינצברג בהרחבה במבנה ארגוני. על-פי מינצברג ניתן לחלק את כוח האדם בכל [[ארגון]] לחמישה תיפקודים:
+* '''הצמרת ה[[אסטרטגיה עסקית|אסטרטגית]]''', היא ראשי [[ניהול|מנהלי]] הארגון, ודוחפת לריכוזיות בארגון.
+* '''הליבה המבצעית''', היא העובדים העוסקים ישירות בייצור תפוקות הארגון, ודוחפת להתמקצעות.
+* '''הקו התיכון''', הוא האחראים השונים שתפקידם לגרום לליבה המבצעית לבצע את החלטות הצמרת האסטרטגית, ולהעביר משוב מהליבה המבצעית אליה, ודוחף לחלוקת הארגון לרכיביו.
+* '''הסגל הטכני''' הוא האחראי על הפעולות המאפשרות את עבודת הליבה המבצעית (פעולות כגון הדרכה, תחזוקת ציוד עבודה, אחריות על פאנים מקצועיים של העבודה וכו'), ודוחף לסטנדרטיזציה.
+* '''הסגל המנהלתי''' הוא האחראי על ביצוע פעולות, הנחוצות באופן עקיף על-מנת לאפשר את הייצור (ארוחות, ביטחון, שכר וכו'), ודוחף לתיאום הדדי.
+מינצברג מתאר חמישה סוגי השפעות ושינויים תהליכיים המתרחשים בארגון:
+* '''סמכות פורמלית''': התחום בו ניתנת אחריות רשמית לממונים על עובדיהם, ונקבעים הבדלי המעמדות הרשמיים בארגון. תיאור הסמכות הפורמלית נעשה באמצעות '''[[תרשים ארגוני|התרשים הארגוני]]''' או '''אורגאניגראם''', בו כל עובד בארגון מתואר בריבוע, כך שככל שמעמדו הרשמי גבוה יותר כך עליון מקומו בתרשים, ובין כל ממונה לעובדיו נמתחים קווים.
+* '''פעילות מווסת''': הפעילויות המרכיבות את תפקודו הפורמלי של הארגון, המחולקות לשלושה סוגים: פעילות העבודה המבצעית, פעילויות הניהול ופעילויות המטה.
+* '''תקשורת ישירה''': חיבור בלתי פורמלי בין [[בן אדם|אנשים]] שונים בארגון, שאינה נגזרת מהיחסים הפורמליים שלהם אלא מהכירותם האישית, אך מתייחסת אליהם (אמון רגשי בין ממונה לכפוף, פחד מכוחנות של בעל תפקיד מסוים, וכו'). לתקשורת הישיר בין העובדים השפעה רבה על תיפקוד הארגון (גישת [[יחסי אנוש בניהול]] משימה דגש על תקשורת זו).
+* '''מצבי העבודה''': קשרים ישירים ובלתי פורמליים הנוצרים בקבוצות עובדים כתוצר לוואי של עבודתם (קשרי ידידות, מפגשים בהפסקות וכו') קבוצות אלו נוצרות לרוב סביב העבודה המשותפת, וכן מתאפיינות בדרך-כלל ב[[שוויון]] מעמדי ושונות בתחומי העיסוק.
+* '''החלטות [[אד הוק]]''': קשרים פורמליים הנובעים מהצורך להחליט החלטות מסוימות על ידי מספר בעלי תפקידים שונים, ומחולקות לשלושה סוגי החלטות: תפעוליות, מנהלתיות ואסטרטגיות.
 ==ראו גם==
+* [[מבנה הארגון]]
-* [[מבנה ארגוני - מונחים|מונחים במבנה ארגוני]]
+* [[מבנה ארגוני - מונחים]]
+==מקורות==
+S. Robbins, Organizational Behavior.  9th  ed., 2001, Ch. 14.  Foundations of Organizational Structure,  pp.412-443.
+סמואל, י. (1996) ארגונים. פרק 4, מבנים ארגוניים, עמודים:  106- 73, פרק 5, סמכות ושליטה, עמודים 107-132.
 [[קטגוריה:סוציולוגיה ארגונית]]
 [[en:Organizational structure]]
-[[fi:Organisaatiorakenne]]
-[[nl:Organisatiestructuur]]
-[[zh:组织结构]]