ניהול כישרונות

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש

ניהול כישרונות (באנגלית: Talent Management) הוא תהליך מנהיגותי המאפשר לארגון לזהות את הכישורים והיכולות שלו כדי להבטיח את הצלחתו העסקית[1]. למונח זה היסטוריה, שהתחילה עוד בשנות ה-50, אז הוא נקרא "פיתוח כישרונות" ולא היה מבוסס דיו בארגונים. לקראת סוף שנות ה-90, נטבע המונח "ניהול כישרונות" והתפתח מאוד[2].

קיימים ארבעה עקרונות להנחיית ניהול כישרונות בארגונים[2]: חישוב עלויות נכון, הסתגלות לחוסר הוודאות בדרישה לכישרונות, רצון לקבל החזר על ההשקעה בפיתוח הכישרונות ורצון לשמרם. בנוסף, על כל ארגון, לבצע שישה מהלכים כדי לתמוך בתהליך ניהול הכישרונות: עליו לקיים כנסים הנוגעים לפיתוח מנהיגות, לייצר תוכניות מנהיגות, לתת ליחידת משאבי האנוש מספיק כלים לפיתוח המנהיגות בארגון, לבצע בקרה מתמדת ולזהות את העובדים המתאימים לתוכניות אלו ולטפחם.

כמה מהאתגרים העכשוויים בניהול הכישרונות הם: יצירת תרבות של מחויבות כלפי הארגון, שימור ופיתוח מספר מספק של כישרונות בעלי יכולות מנהיגות גלובליות שיעזרו לצמיחת הארגון. אם אתגרים אלו נפתרים, ישנן תוצאות חיוביות רבות מהן הארגון יוכל ליהנות. לדוגמה, צמיחה כלכלית, תרבות ארגונית חזקה ואף תוצאות הקשורות ברווחת המשאב האנושי[3].

רקע תאורטי[עריכת קוד מקור | עריכה]

הגדרות[עריכת קוד מקור | עריכה]

המונח ניהול כישרונות יכול להיבחן דרך דגשים שונים[4] והספרות המחקרית בנושא גדושה בהגדרות שונות של המושג. לדוגמה, ישנם חוקרים[5] שמסתכלים על ניהול כישרונות בדגש על תוצאות: "בחירת האדם הנכון, לתפקיד הנכון ובזמן הנכון". אחרים[6] תופסים את המונח של 'ניהול כישרונות' מנקודת מבט המדגישה תהליך: "מאמץ מכוון ושיטתי שהארגון משקיע על מנת להבטיח המשכיות של מנהיגות בעמדות מפתח". ואילו חוקרים אחרים[7] רואים את ניהול הכישרונות ככזה המתמקד בהחלטה ספציפית: "נשען על ניהול הביקוש, האספקה, והזרימה של כישרון דרך מנוע ההון האנושי".

הגדרה בסיסית עליה מתבססים כיום היא: "תהליך מנהיגותי המאפשר לארגון לזהות את סך הכישורים והיכולות שלו שיבטיחו את הצלחתו העסקית"[8]. בנוסף, ישנה הסכמה[9] בקרב אנשי המקצוע בתחום כי טיפוח שיטתי של ניהול כישרונות מהווה אתגר אסטרטגי מרכזי עבור כל ארגון, אך לא תמיד ישנה הסכמה על הגישה שכדאי לנקוט. הגדרות ברורות עשויות לעזור לבחירת השיטה המתאימה.

ישנן שתי תפיסות עיקריות לניהול הכישרונות, אשר שמות את הדגש בנושאים שונים:

א. ניהול הכישורים – דגש על מאגר הכישורים שיש לעובדים והתאמתם בצורה הטובה ביותר לכישורים הנדרשים לתפקידים שונים בארגון.

ב. ניהול הכישרונות – דגש על טיפול ופיתוח העובדים בעלי פוטנציאל התרומה הגבוה ביותר לארגון.

כלומר, ניהול כישרונות מאפשר לארגון להתאים עצמו בצורה הטובה ביותר למצב הנתון ובכך לשפר ולייעל את התנהלותו העסקית.

התפתחות המונח[עריכת קוד מקור | עריכה]

המונח פיתוח כישרונות החל בשנת 1950, אך לקראת שנות ה-70, בעקבות משבר כלכלי עולמי שהוביל לחוסר וודאות בכלכלה, אנשים נאלצו להפסיק את תהליך פיתוח הכישרונות בארגונם ואף לפטר עובדים רבים. בשנות ה-90, כאשר הכלכלה החלה להתייצב מחדש, ארגונים חזרו להשקיע כספים רבים כדי לגייס מחדש מועמדים טובים, אשר יוכלו לעמוד בדרישות הארגון.

לקראת סוף שנות ה-90, כאשר בחנו את התהליך לעומק, התברר כי הארגונים משקיעים משאבים רבים בגיוס עובדים, בעוד העובדים המנוסים שלהם עוזבים למתחרים. מתוך הבנה זו, נוצר עבור הארגונים אתגר חדש, אשר עלה מיד לראש הרשימה – פיתוח הכישרונות שבארגון, ניהול כישרונות העובדים הקיימים. שינוי תפיסת התהליך מתבטא בשינוי הגדרת המונח: מפיתוח כישרונות לניהול כישרונות, כפי שהוא מוגדר כיום[2].

אתגר זה הפך למהותי עבור הארגון כאשר התבססה ההבנה כי מטרת ניהול הכישרונות היא לתמוך בתפקודו של הארגון, אשר מבחינה עסקית מתורגם לרווחיות כלכלית. רווחיות זו מתאפשרת כאשר לוקחים בחשבון את ההוצאות הנדרשות כדי לקיים את פיתוח הכישרונות אל מול הצורך בגיוס עובדים חדשים והכשרתם.

יש לקחת בחשבון, שכיום, בניגוד לעבר, השוק משתנה במהירות ועל-כן נדרש לשנות את התכנים ואת האופן בו מפתחים את הכישרונות בארגון, כך שהכישרונות בארגון יוכלו להיות בעלי חשיבה זמישה (זריזה וגמישה), כפי שנדרש מהארגון.

ניהול כישרונות באופן מיטבי[עריכת קוד מקור | עריכה]

ארבעת העקרונות להנחיית ניהול כישרונות באופן נכון[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניהול כישרונות צריך להיות מונחה על ידי העקרונות הבאים[2]:

  1. ייצור מבפנים ורכישה מבחוץ כדרך להתמודדות עם סיכונים – אחד הקשיים בניהול כישרונות הוא העלויות. לכן, יש לקחת בחשבון שתפקידים מסוימים יהיו קלים יותר לאיוש מבחוץ מאשר אחרים. על כן, חברות צריכות להחליט היכן יהיה נכון עבורם להשקיע את משאביהם. כאשר, תמיד חשוב לזכור, שניהול כישרונות זו השקעה, לא מותרות.
  2. הסתגלות לחוסר הודאות הקיים בדרישה לכישרונות – חוסר הוודאות בשוק העבודה ובעולם הארגוני מאפיין את העידן הנוכחי. אדם לא יכול להיות בטוח היכן יהיה בעוד שנים וכך גם ארגון, לא יכול לדעת מה השוק ידרוש. קיימות חברות שמוצאות דרכים להסתגל לחוסר וודאות זו; גישה אחת היא לחלק תוכניות פיתוח ליחידות קטנות יותר. כלומר, במקום להכשיר את העובדים תוכניות הכשרה של שלוש שנים, ניתן להכשיר בקורס מזורז וקצר. ולאחר מכן לשלוח אותם בחזרה לתפקידם על מנת להתמקצע. ורק לאחר מכן, לשלחם לקורס נוסף. גישה אחרת היא יצירת מאגר כישרונות ממנו ניתן לגייס אנשים ליחידות ופרויקטים שונים כאשר עולה הצורך.
  3. שיפור החזר ההשקעה בפיתוח עובדים – ישנן דרכים רבות לשיפור החזרי ההשקעה. דרך אחת היא העברת חלק מעלויות הפיתוח של העובדים לעובדים עצמם כך שהעובד ישלם עבור קורסי הפיתוח. לדוגמה על ידי האצלת תחומי אחריות נוספים לאותם עובדים או שילובם בתפקידים נוספים בארגון. דרך נוספת יכולה להיות על ידי שימור מערכות יחסים עם עובדים לשעבר של החברה בתקווה שהם ישובו בעתיד, ויחזירו את ההשקעה שהארגון נתן להם.
  4. שימור ההשקעה על ידי איזון בין רצונות העובד למעסיק – הסיבה העיקרית בגינה עובדים טובים עוזבים את הארגון היא מציאת הזדמנות טובה יותר במקום אחר. סיבה זאת הופכת את פיתוח הכישרונות בארגון למצרך נדיר וחשוב. המפתח לשימור ההשקעה בפיתוח העובדים היא יזון בין צורכי המעסיק לצורכי העובד על ידי כך שידונו באפשרויות פיתוח.

מהלכים התומכים בתהליך ניהול כישרונות[עריכת קוד מקור | עריכה]

המהלכים הבאים מוכרים כפעולות שארגונים צריכים לעשות על מנת לתמוך בתהליך ניהול כישרונות[10]:

  • קיום כנסים רשמיים בנושא פיתוח מנהיגות- על הארגון להפיק כנסים רשמיים בנושא פיתוח מנהיגות עבור מנהלים בכירים. כנסים אלו ימפו את תהליך פיתוח המנהיגות הארגוני בכל הארגון.
  • ייצור תוכניות מנהיגות- יצירת תוכניות פיתוח מנהיגות אשר יתנו מענה למקומות בארגון בהם יש צורך בכישרונות. באופן זה הארגון דואג לכך שתפקידים קריטיים בארגון יישארו מאוישים.
  • משאבי אנוש- יש לתת למחלקת משאבי אנוש לפתח כלים לפיתוח מנהיגות ולהשתמש בהם (כך שיפתחו פעילויות פיתוח מנהיגות) ובמקביל יש לדרוש מכל יחידה עסקית בארגון להפנים וליישם אותם.
  • בקרה מתמדת על פיתוח המנהיגות בחברה- על חבר המנהלים לפקח על כל יוזמות פיתוח המנהיגות ולהתעקש על תקשורת שקופה ורציפה בין המנכ"לים למנהלים הבכירים ביחס לפיתוח המנהיגות.
  • זיהוי העובדים המתאימים ("הכוכבים העולים") מתוך החברה וטיפוחם- יש לעקוב באופן מתמיד אחר התפתחותם של העובדים בארגון כך שהעובדים הטובים ביותר יועברו לתפקידים הטובים ביותר.
  • ווידוא התאמת תוכנית ניהול הכישרונות לאסטרטגיית החברה- יש לוודא שתוכנית פיתוח המנהיגות בארגון עולה בקנה אחד עם האסטרטגיה הארגונית, מחזקת את חזון החברה ונתמכת על ידי העובדים.

תוצאות לניהול כישרונות[עריכת קוד מקור | עריכה]

תוצאות כלכליות[עריכת קוד מקור | עריכה]

לפי המחקרים שנעשו[11], נמצא כי ארגונים המשקיעים בניהול כישרונות, הם בעלי יתרון כלכלי על פני ארגונים אחרים. כלומר, חברות החורטות על דגלן את תחום ניהול הכישרונות משיגות תוצאות עסקיות טובות יותר; שיעורי צמיחה הגבוהים ב 44% מהממוצע, שיעור רווחיות לעובד גבוה ב 26% מהממוצע, יכולת להגיב לשינויי שוק גבוהה ב 92%, גידול של 109% ביכולת הארגון לשמר את אנשיו[11].

תוצאות ארגוניות[עריכת קוד מקור | עריכה]

נמצא במחקרים כי ארגונים המשקיעים בניהול כישרונות הם בעלי תרבות ארגונית חזקה, המעודדת מצוינות ביצועית. למעשה, ניהול כישרונות מביא לתרבות ארגונית ערכית וברורה המביאה לגידול משמעותי במצוינות התפעולית, וגישה טובה יותר לשוק[12].

תוצאות הקשורות ברווחה של המשאב האנושי[עריכת קוד מקור | עריכה]

נמצא שיפור במחויבות העובדים ובביצועיהם בארגונים בהם דואגים לניהול הכישרונות. ניהול כישרונות בארגונים ממצה את עבודת המשאב האנושי בארגון ואת מחויבות העובדים לארגון תוך כך שהארגון עצמו משיג את מטרותיו. עובדים איכותיים מוגדרים כמי שהם קריטיים לארגון, אם בשל כישרונותיהם וניסיונם המקצועי ואם בשל פוטנציאל הקידום שלהם במסלול הניהולי או המקצועי. הרחבה של מושג זה מאפשרת את הגדלת המחויבות והנכונות להשקעה של העובדים והקטנת אחוזי העזיבה למען הצלחת הארגון[13] . חברות המשקיעות באנשים; באיתור, פיתוח ושימור הכישרון שלהם מפגינות ביצועים עסקיים גבוהים יותר, המתבטאים ברווחיות גבוהה ובצמיחה מוגברת.

אתגרים עכשוויים בניהול כישרונות[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניהול כישרונות צריך להתמודד עם האתגרים הבאים[14][15][16]:

  • יצירת תרבות של מחויבות כלפי הארגון- חברות מצליחות דואגות לשימור עובדיהן, על ידי אסטרטגיית ניהול כישרונות שלוקחת בחשבון תרבות של מחויבות ארגונית. דרך מעניינת לייצר מחויבות היא הצגת ערך אטרקטיבי עבור כל העובדים המועסקים בארגון, כך שלאנשים שונים עם צרכים שונים והעדפות שונות יינתנו פתרונות הולמים.
  • משיכה ושימור של מספיק כישרונות בהלימה לצמיחה הארגונית- ווידוא בכל עת כי תהליכי גיוס הכישרונות ושימור הכישרונות בארגון הם בהתאם לתהליכי הצמיחה הארגונית האסטרטגיים הנקבעים על ידי ההנהלה.
  • תדירות העברת משובים- המשוב המסורתי הנערך פעם בשנה כבר לא מספק את העובדים של היום, המצפים לקבל משוב בזמן אמת ובאופן מתמיד על ביצועיהם. ועל כן, אחד האתגרים המרכזיים היום בארגון הוא העברת משוב איכותי בתדירות גבוהה יותר, על מנת להעלות את מחויבותם הארגונית של העובדים.
  • פיתוח והעצמת יכולות מנהיגות גלובליות- האתגר בפיתוח כישורים כגון יכולות מנהיגות, רגישות למגוון גלובלי וכישורים בין-אישיים מעכב את צמיחתם של ארגונים. קל לזהות ולהעריך יכולות ספציפיות או פונקציונליות בתחומים מסוימים, אך קשה לקבוע האם אותם אנשים בעלי יכולות ספציפיות ופונקציונליות גבוהות הם גם בעלי כישורים הנוגעים לבני אדם, יכולות מנהיגות ורגישויות להיבטים בין-תרבותיים.

ראו גם[עריכת קוד מקור | עריכה]

קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ Talent Management – בין ניהול המוכשרים לניהול הכישורים
  2. ^ 2.0 2.1 2.2 2.3 Cappelli, P. (2008)., Talent management for the twenty-first century., Harvard business review, 86(3), 74
  3. ^ Horsfield,D. Isabel, O. & Reidy,B. (2010, August)., Five Rules for Talent Management in the New Economy.
  4. ^ Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1990), Human Resource planning: Challenges for Industrial/organizational psychologists,, American Psychologist, 2 45, עמ' 223- 239
  5. ^ Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1990),, Human Resource planning: Challenges for Industrial/organizational psychologists,, American Psychologist, 45(2), p. 223- 239.
  6. ^ Rothwell, R. (1994), )., Towards the Fifth-generation Innovation Process,, International Marketing Review, 11(1
  7. ^ Pascal, C., Foreword. In A. Schweyer (Ed.), Talent management systems: Best practices in technology solutions for recruitment, retention and workforce planning, San Francisco, CA: John Wiley & Sons., 2004
  8. ^ Talent Management – בין ניהול המוכשרים לניהול הכישורים
  9. ^ Ashton, C., Morton, L. (2005)., Managing talent for competitive advantage. Taking a systemic approach to talent management., Strategic HR Review, 4(5), 28-31.
  10. ^ Cohn, J. M., Khurana, R., & Reeves, L. (2005)., Growing talent as if your business depended on it., Harvard business review, 83(10), 62.
  11. ^ 11.0 11.1 Khatri, P., Gupta, S., Gulati, K., & Chauhan, S. (2010). ., Talent management in HR, Journal of management and strategy, 1(1), 39.
  12. ^ Bethke-Langenegger, P., Mahler, P., & Staffelbach, B. (2011)., Effectiveness of talent management strategies., European Journal of International Management, 5(5), 524-539.
  13. ^ Horsfield,D. Isabel, O. & Reidy,B. (2010, August)., Five Rules for Talent Management in the New Economy.
  14. ^ M., D., G., & Armstrong, T. (2016, January 12), 3 biggest talent management challenges for 2016.
  15. ^ The top 10 talent management challenges for HR in 2016.
  16. ^ Today's Top 10 Talent-Management Challenges.