מחוברות עובדים

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש

מחוּבָּרוּת עובדים מוגדרת כרמת המחויבות של העובדים לאדם או למשימה בארגון, הזמן שהם משקיעים, והותק שהם רוכשים בארגון כתוצאה ממחויבותם אליו. עובד מחובר הוא עובד הנלהב מעבודתו, הסופג ידע ונוקט בצעדים חיוביים כדי לקדם את המוניטין והאינטרסים של הארגון.[1] עובדים מחוברים לארגון הם פרודוקטיביים יותר, נשארים לטווח הרחוק, נוטים להיעדר פחות ממקום עבודתם וכתוצאה מכך שיעורי ההצלחה של הארגון גבוהים יותר.[2] מכאן שמעורבות עובדים היא הבסיס של מערכת היחסים בין הארגון לעובד והיא מהווה מפתח להצלחת הארגון.[3]

מחוברות עובדים הוא מושג המעסיק ארגונים רבים בעולם בשנים האחרונות. ניתן לראות עדויות לעיסוק זה במגוון שאלונים ביניהם, "US Corporate Communication International survey" אשר מגדיר את המושג מחוברות עובדים כאחד משלושת הטרנדים העיקריים המעסיקים ארגונים כיום.[4] מתוך נתונים העולים ממנוע החיפוש של גוגל, ניתן לראות כי מידת העניין וחיפוש המושג “Employee Engagement” גדלה מאוד משנת 2012 ועד היום.[5]

הגורמים המשפיעים על היווצרות של מחוברות עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

תחושת המחוברות של העובד יכולה להשתנות בכל עת בהתאם לרמה בה הוא תופס כל אחד מן הגורמים האלו:

  1. תחושת משמעות: עובד חש משמעותי כאשר הוא מקבל תמורה להשקעה שלו בביצוע משימה במסגרת עבודתו. עובדים מרגישים משמעותיים כאשר הם חשים מוערכים, נחוצים ובעלי ערך לארגון. במצבים אלו העובד יהיה יותר מחובר במקום העבודה מאשר במצבים בהם הוא אינו חש משמעותי. ישנם שלושה גורמים המשפיעים על תחושת המשמעות בעבודה: מאפייני המשימה,[6]מאפייני התפקיד[7] ואינטראקציות משמעותיות בעבודה.[8]
  2. תחושת ביטחון: כאשר עובדים מרגישים ביטחון להביא את עצמם לידי ביטוי ללא חשש מהשלכות שליליות על הדימוי שלהם, על המעמד שלהם או על הקריירה שלהם, המחוברות שלהם עולה והם מעורבים ופעילים יותר. בטיחות זו קשורה לאופן בו המערכות החברתיות באות לידי ביטוי באופן עקבי בארגון ובאמצעותה נוצרים מרחבי עבודה שבהם העובד מרגיש לא מאוים ויכול לצפות מראש לסביבה תומכת.
  3. זמינות משאבים: כדי להיות מחובר על העובד להרגיש כי יש לו את המשאבים הפיזיים, הרגשיים והפסיכולוגים זמינים בכל רגע בעת ביצוע תפקידו. כאשר המשאבים הללו זמינים, העובד מסוגל ויכול לבצע בצורה מיטבית את תפקידו, להיות מעורב יותר ורמת המחוברות שלו עולה.[9]
  4. מערכת היחסים עם המנהל הישיר: כאשר מערכת היחסים של העובד עם המנהל הישיר שלו היא משמעותית ומעצימה רמת המחוברות שלו לארגון תעלה. מערכת יחסים זו מכילה: הערכה, הוגנות והכוונה.[10]
  5. הזדמנויות להתפתחות וצמיחה אישית: כאשר לעובד יש תוכנית פיתוח והתקדמות בארגון והוא חשוף באופן תמידי להזדמנויות שונות לצמיחה ולמידה אישית וכתוצאה מכך רמות המחוברות שלו עולות.[11]
  6. חיבור לערכים, לחזון ולאסטרטגיה הארגונית: כאשר העובד מתחבר לערכים, החזון והאסטרטגיה הארגונית רמות המחוברות שלו יעלו ובכך העובד יהפוך לחלק בלתי נפרד מהארגון מתוך הבנה על התרומה האישית שלו לתוצר הסופי.
  7. איזון בית-עבודה: כאשר העובד חש שהארגון מכבד את חייו האישיים ומאפשר איזון בין הבית לבין העבודה, רמות המחוברות יעלו. הוכח כי בריאות העובד והאיזון בין הבית לעבודה משפיעים על הפרודוקטיביות ואיכות העבודה ומעודד מחוברות.[12]

דרכי מדידה למחוברות עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

חשיבות המדידה[עריכת קוד מקור | עריכה]

מדידת מחוברות עובדים היא אסטרטגיה עסקית חכמה הנועדה לשפר את הפרודוקטיביות של העובדים ולהיעזר בה למימוש היעדים הארגוניים. היא מאפשרת לארגון לעקוב אחר התקדמות, לזהות עיכובים ולקבוע מה הפערים הקיימים במונחי מחוברות העובדים לארגון.

אופן המדידה[עריכת קוד מקור | עריכה]

ארגונים רבים נעזרים ב"שאלוני מחוברות" ככלי בחינה עיקרי למדידת מחוברות עובדים והקשר בין מחוברות זו לבין המטרות העסקיות של הארגון. מתוך שאלונים אלו ניתן ללמוד אילו פרקטיקות עובדות ואלו לא, על מנת לייעל את השקעת המשאבים הארגונית.[13]

שאלונים לבחינת מחוברות עובדים שונים משאלוני שביעות רצון בכך שהם מודדים מחויבות, מוטיבציה, תחושת משמעות ותשוקה לעבודה. ניתן ללמוד מהם אודות כוונות העובד להישאר בארגון, מידת האמון והמחויבות של העובד למנהל, לתפקיד ולארגון בכלל. התזמון האידיאלי לחלוקת השאלונים היא כאשר מתרחשים שינויים בארגון, החלפת הנהלה או בסיום מחזור שנתי.[14]

שאלוני מדידה מובילים למחוברות עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • Gallup Workplace Audit Q12: שאלון המורכב מ-12 גורמים המקשרים בין שביעות הרצון של העובדים לבין תוצאות עסקיות רצויות ורווחיות. הגורמים האלו ידועים כ-Q12 והם מבוססים על עמדות העובדים לגבי מעורבותם במקום העבודה.[15] השאלון בוחן את האופן בו העובד תופס את המשאבים השונים בעבודתו.[16]
  • IES Engagement Survey: שאלון זה מורכב מ 12 משפטים אודות עמדות הבודקות עד כמה העובד מזדהה עם ערכי הארגון ועד כמה הוא מרגיש שהארגון מאפשר לו לתפקד היטב כיחיד.[17]

תכנון ותזמון המדידה[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת להבטיח איסוף מידע איכותי על הארגון לתקשר את התהליך והחשיבות של מילוי השאלונים כיוזמה ללמידה ארגונית, וכן להגדיר צוות שאחראי על יצירת מחויבות.[14]

ניתוח המידע[עריכת קוד מקור | עריכה]

השלב לאחר איסוף המידע הוא בחינת הקשר בין רמות המחוברות להשגת היעדים העסקיים. דרך איסוף מידע ומדידת המחוברות הארגון יכול לצמצם תחלופת עובדים, לעודד תהליכי הערכת עובדים, לפתח תוכניות קידום קריירה, להעלות את הפרודוקטיביות של העובדים ולהעריך את האפקטיביות של אסטרטגיות ניהול משאבי אנוש.[18]

השלכות של מחוברות עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

למחוברות עובדים השלכות חיוביות רבות על הארגון, שאינן תלויות בגודל הארגון או באופי פעילותו. אלה כוללות שיעור הצלחה גבוה, עליה בפרודוקטיביות, ירידה בתחלופת עובדים, שיפור בבטיחות בעבודה והגברת שביעות רצון הלקוחות.[19] מנגד, למחוברות עובדים גבוהה יכולות להיות גם השלכות שליליות הטומנות גם איומים על הארגון, כגון: אימוץ המצב הקיים המתבטא מביצועים מוצלחים בשל מחוברות עובדים גבוהה אך ללא הקשבה לרחשי הסביבה המשתנה והמתפתחת בקצב מהיר.[20] דבר נוסף הוא שחיקת עובדים בעלי רמת מחוברות גבוהה העלולים להפוך להיות "מחוברים מדי" ולזנוח תחומים אחרים בחייהם. עודף המחוברות יכול להוביל אותם לעבודה אינטנסיבית ולחוצה מדי ובכך הם גם פוגעים ברווחה ובבריאות האישית שלהם.

אף על פי שארגונים רבים שואפים כיום להטמיע חשיבה חיובית ורמות מחוברות עובדים גבוהות בארגון, יש גם יתרון לעובדים בעלי חשיבה שלילית יותר ורמות מחוברות נמוכות יותר. הוכח כי במצבים מסוימים עובדים בעלי חשיבה שלילית יהיו יותר חדורי מטרה, יכינו את עצמם טוב יותר לביצוע המשימה ויהיו בעלי מוטיבציה גבוהה יותר להוכיח את עצמם ביחס לעובדים בעלי השקפת עולם אופטימית יותר.

יישום ודרכי הטמעה של מחוברות עובדים בארגון[עריכת קוד מקור | עריכה]

ארגון יכול להשפיע על רמת המחוברות של עובדיו על ידי יצירת סביבת עבודה ותרבות ארגונית מתאימים. לכל ארגון יש נקודת התחלה שונה, יכולות שונות וקצב שינוי שונה. לכן, גישת “One size fits all” אינה מתאימה. על כל ארגון לבחון ולהטמיע תוכניות מעורבות עובדים בהתאם ליכולותיו וצרכיו.[17] עם הבנת הגורמים המעלים את רמות המחוברות, יוכלו הארגונים ומנהלים למקד את משאביהם בכיוונים אלו.

להלן דוגמאות כיצד מנהלים וארגונים יכולים לעלות את רמות המחוברות של העובדים:

  • תרבות של שיתוף: שיתוף העובדים בנושאים אסטרטגיים, ותהליכים המתרחשים בארגון יגרמו להם להבין מה המשמעות של העבודה שהם מבצעים ומה תרומתה לתהליך הכולל המתרחש בארגון. שיתוף זה יעלה את רמות המחוברות של העובדים.[21]
  • דאגה לצורכי העובד: כאשר הארגון דואג לצורכי העובד ולרווחתו, הוא מעודד אותו לתרום חזרה ולעשות מאמץ נוסף על מנת לקדמו. כתוצאה מכך, רמות המחוברות של העובד עולות משום שהוא תופס את הארגון כשותף שהוא יכול לבטוח בו ולהישאר במסגרתו בטווח הרחוק.[22]
  • תקשורת דו כיוונית בין המנהלים לעובדים: כאשר מערכת היחסים בין העובד למנהליו (בעיקר המנהל הישיר) פתוחה, מכבדת ומכילה, רמות המחוברות של העובד יעלו. קשר טוב עם המנהל הישיר הוכח כמשפיע על האופן בו העובד תופס את הארגון כולו. מערכת יחסים זו היא אחד הגורמים החשובים ביותר ליצירת מעורבות והעלאת שביעות הרצון של העובד. על מנת לבנות תשתית זו על המנהל ללוות את העובד בתהליך הקליטה שלו בארגון, לפנות זמן להיות אתו בקשר רציף, להתעניין בו כאינדיבידואל ולהעניק לו משוב על תהליכי עבודתו.[23]
  • אוטונומיה בעבודה: כחלק מתאוריית ההכוונה העצמית SDT אוטונומיה הוכחה כמעלה את המוטיבציה הפנימית של העובד, יחד עם מסוגלות עצמית ושייכות. כאשר העובד פועל בסביבת עבודה המאפשרת עצמאות, גמישות, יכולת להפעיל שיקול דעת אישי וביצוע משימות ללא חשש מהשלכותיהן, רמות המחוברות שלו יעלו מאחר שזה יגרום לו להרגשה ולתחושה שסומכים עליו.[24]
  • אקלים לימודי והתפתחות אישית: כאשר הארגון פועל על מנת לקדם את העובד ולהרחיב את ארגז הכלים האישי שלו דרך תהליכי הכשרה ולמידה, הוא משדר לעובד כי אכפת לו ממנו וממסלול ההתפתחות האישי שלו. כתוצאה מכך, העובד מרגיש מחובר יותר ובעל תחושת מסוגלות להתמודד עם אתגרים חדשים העומדים בפניו.[25]
  • ניהול קריירה: כאשר הארגון מציב בפני העובד תוכנית התקדמות מסודרת ובאמצעותה מאפשר לו להיחשף לתפקידים שונים ולשאוף להתקדם בארגון הוא מעלה את רמות המחוברות של העובד. כתוצאה מכך, העובדים רוכשים יותר מיומנויות, הם יותר יצירתיים וחדורי מוטיבציה ורואים ערך ומשמעות במסלול הקריירה שלהם.[26]

חסמים בהטמעת מחוברות עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

בכנס אשר נערך בשנת 2009 בנוגע למחוברות עובדים הצביע פרופסור ג'ון פרסל, יועץ אסטרטגי בכיר ב-Acas National, על שישה גורמים אשר מגבילים או מונעים מחוברות עובדים בארגון:[27]

1. חוסר ביטחון תעסוקתי, חשש מאיבוד התפקיד.

2. חוסר הוגנות, במיוחד בנושאי שכר ותגמולים.

3. עבודה חזרתית, במיוחד כזאת אשר דורשת קצב עבודה גבוהה (מוקדי שירות ומכירות).

4. עבודות לחוצות, במיוחד כאלו ללא גמישות ואוטונומיה.

5. צוות ניהולי אשר אינו תומך ואף מטריד ופוגע בעובדים.

6. עבודה אשר אינה מאפשרת הפסקות ראויות למנוחה.

דיונים עדכניים בתחום ומחקרי המשך[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • קושי בהגדת המושג וקביעת אמת מידה למדידה: למרות העניין ההולך וגובר במחוברות עובדים עדיין קיימות מחלוקות רבות סביב הגדרת המושג בספרות כיום. בשל הגוון הרב בהגדרה, במודלים ובצרכים השונים של כל ארגון, קיימת שונות בין המדדים לגבי מה באמת נמדד. לכן, מומלץ לכל ארגון לעשות שימוש זהיר בכלי האבחון תוך ביצוע השוואה בין תוצאות אבחון מכלי מדידה שונים.[17] דו"ח ארגוני אחד מצא כי בארגון מסוים עושים שימוש בלא פחות מעשרים מודלים שונים למחוברות עובדים, דבר המוביל לטעויות בהבנה והפנמת הנושא בקרב ארגונים.[28]
  • חוסר במחקר אקדמי עדכני: מחוברות עובדים הוא נושא מדובר בשנים האחרונות ונוגע למנהלים וארגונים רבים בכל רחבי העולם. למרות זאת, לא קיים מחקר עדכני בכתבי העת המובילים ורוב המחקר אודות מחוברות עובדים נעשה על ידי חברות ייעוץ ומחלקות ניהול משאבי אנוש פנים ארגוניות, דבר היוצר זילות לנושא ואינו מנגיש אותו באופן ברור ואמפירי לכלל.[29] יש צורך במחקרים מקיפים ומתמשכים לטווח הארוך על מנת להוכיח קשר ישיר בין מחוברות לבין תוצאות עסקיות רצויות בעיקר משום שרוב המחקרים כיום התמקדו בטווח הקצר בלבד.
  • שאלות ותהיות שעדיין לא נחקרו בתחום: הוכחת החשיבות של הקשר עם המנהל הישיר ביצירת מחוברות עובדים. מחקרים מצאו כי למנהל הישיר יש את הפוטנציאל הגדול ביותר להשפיע על מחוברות העובד. עם זאת, עדיין לא ברור כיצד המנהל עושה זאת ומה מבדיל בין מנהל שמיישם מחוברות למנהל שאינו עושה זאת. מחקר עתידי בתחום יכול לחשוף מה השוני בהתנהגות המנהלים ולגלות כיצד לאמן וללמד מנהלים לשפר את יכולתם לחבר עובדים.[30]

ראו גם[עריכת קוד מקור | עריכה]

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ G.USHA, A Role in Propelling Employee Engagement. on Current Hr Issues of Small Scale Sectors in Madurai City, Indian Journal of Research. Issue 9. pp 175-177
  2. ^ Bakker, Arnold B, ed. (October 30, 2010), “Chapter 2: Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept”. Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research., Taylor & Francis, עמ' 15–16
  3. ^ A. B. Makar, K. E. McMartin, M. Palese, T. R. Tephly, Formate assay in body fluids: application in methanol poisoning, Biochemical Medicine 13, 1975-06-01, עמ' 117–126
  4. ^ Robertson-Smith, G., & Markwick, C. (2009), Employee engagement: A review of current thinking, Institute for Employment Studies
  5. ^ Google Trends, Google Trends
  6. ^ Hackman, J. R., & Oldham, G. R. 1980, Work redesign, Reading, Mass: Addison-Wesley
  7. ^ Goffman, E. 1961a, Encounters: Two studies in the sociology of interaction, Indianapolis: Bobbs-Merrill Co
  8. ^ Alderfer, C. P. 1972, Human needs in organizational settings, New York: Free Press of Glencoe.
  9. ^ Kahn, W. A. (1990), Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work, Academy of management journal, 33(4), 692-724
  10. ^ Gallup Inc, Job Seekers Ask: Who’s the Boss?, Gallup.com
  11. ^ Melcrum (2007), The Practitioner’s Guide to: essential techniques for employee engagement, Melcrum Publishing Limited
  12. ^ Rodriguez, J. O., & Shaw, M. E. (2014), Leveraging employee engagement for competitive advantage, Journal of Business Leadership Today, 5
  13. ^ SHRM. Lockwood (2007), Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage
  14. ^ 1 2 SHRM. Sheridan (2009), Employee Engagement Surveys: Laying the Groundwork
  15. ^ Thackray, J. (2001(, Feedback for real. Gallup Management Journal
  16. ^ Schmidt, F. L. James K. Harter, Ph. D. Frank L. Schmidt, Ph. D. Emily A. Killham, MA James W. Asplund, MA
  17. ^ 1 2 3 Robertson-Smith, G., & Markwick, C. (2009), Employee engagement: A review of current thinking. Brighton: Institute for Employment Studies
  18. ^ Glen, C. (2006), Key skills retention and motivation: The war for talent still rages and retention is the high ground, Industrial and Commercial Training, 38, 1, 37-46
  19. ^ Harter, J. K.; Schmidt, F. L.; Hayes, T. L. (2002). "Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis". 
  20. ^ Garrad, L., & Chamorro-Premuzic, T. (2016), The Dark Side of High Employee Engagement, Harvard Business Review Digital Articles, 2-4
  21. ^ Reissner, S., & Pagan, V. (2013), Generating employee engagement in a public–private partnership: management communication activities and employee experiences, The International Journal of Human Resource Management, 24(14), 2741-2759
  22. ^ Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002), Perceived organizational support: A review of the literature, Journal of Applied Psychology, 87, 698-714
  23. ^ Mishra, K., Boynton, L., & Mishra, A. (2014), Driving employee engagement: The expanded role of internal communications, International Journal of Business Communication, 51(2), 183-202
  24. ^ Menguc, B., Auh, S., Fisher, M., & Haddad, A. (2013), To be engaged or not to be engaged: The antecedents and consequences of service employee engagement, Journal of business research, 66(11), 2163-2170
  25. ^ ldor, L., & Harpaz, I. (2016), A process model of employee engagement: The learning climate and its relationship with extra‐role performance behaviors, Journal of Organizational Behavior, 37(2), 213-235
  26. ^ Barrick, M. R., Thurgood, G. R., Smith, T. A., & Courtright, S. H. (2015), Collective organizational engagement: Linking motivational antecedents, strategic implementation, and firm performance, Academy of Management Journal, 58(1), 111-135
  27. ^ Crabtree, S. (2005, January 13), Engagement keeps the doctor away. Gallup Management Journal
  28. ^ Welch, M. (2011), 'Corporate Communications', An International Journal, 16:4, 328-346
  29. ^ Smith, J., & Macko, N. (2014), Exploring The Relationship Between Employee Engagement And Employee Turnover, Annamalai International Journal of Business Studies & Research, 6
  30. ^ Robinson D, Perryman S, Hayday S (2004), The Drivers of Employee Engagement, Institute for Employment Studies