הנעה לעבודה

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש
"We Can Do It!", כרזת הנעה לעבודה משנת 1943, ארצות הברית

הנעה לעבודה היא מכלול המניעים אשר גורמים לעובד להתמיד ולבצע את עבודתו בהתאם לדרישות הארגון המעסיק אותו. כלומר- הנעה לעבודה היא הגורם אשר מביא את העובד להיות בר-תועלת למעסיקו.

חוקרים רבים ניסו להסביר מה מניע את האדם לעבוד. חקר הנעת העבודה הוא בחלקו תאורטי, ובחלקו מדידה של המתרחש בפועל. הבנת ההנעה בעבודה קשורה באופן הדוק להבנת תהליכים נפשיים וחברתיים בשוק העבודה.

התאורטיקן הראשון שהתייחס להנעה בתחום העבודה הוא קארל מרקס, הוגה המרקסיזם. מרקס הבדיל ומצא כי העבודה היא פעילות תכליתית, כלומר- פעילות אשר ערכה אינו טמון בתוצריה, אלא בגורם כלשהו המושג בזכות התוצרים.

לדוגמה: נגר המכין כיסאות על מנת למכור אותם, אינו מעוניין בעצם קיומם של הכיסאות. לכן, אין ערכה של פעולת הנגר טמון בייצור הכיסא. הנגר מעוניין בגורם חיצוני, שהוא, על פי ניתוחו של מרקס, התשלום עבור הכיסאות. אי לכך, פעולת הכנת הכיסאות הא פעולה תכליתית עבור הנגר.

לפיכך, כל עבודה היא פעילות תכליתית, וההנעה לעבודה היא השכר אותו מקבל העובד עבור עבודתו. למעשה, מקור ההנעה הוא בניכור העבודה- הפיכת העבודה לפונקציונלית חסרת ערך פנימי.

בהתייחסותו של מרקס, השכר הוא גורם ההנעה היחיד לעבודה. חוקרי הנעת העבודה מאוחרים יותר אמנם יצאו מתוך הנחה ראשונית כי התיאור התכליתי של העבודה אכן נכון (גם אם לא השתמשו במונח זה או התבססו על מחקריו של מרקס), אך תיארו גורמים רבים המשפיעים על הנעת העובד מלבד עצם השכר הכספי.

החוקרים השונים התבססו על תחומים שונים הקשורים להנעה לעבודה. ממצא חשוב בתחום זה הוא העובדה כי מלבד גורם ההנעה הבסיסי בעבודה - השכר - קיים לעבודה ערך מוסף לעבודה, אשר משתנה מאדם לאדם.

שאלת הפיס: את קיומו של ערך מוסף זה ניתן למצוא על ידי ניסוי מחשבתי בשם "שאלת הפיס"- האם האדם היה ממשיך בעבודתו גם היה זוכה בהגרלה בממון המספק לכל ימי חייו. תשובה חיובית מראה כי אכן יש בעבודה ערך מוסף מלבד השכר, על-אף שהשכר נשאר המגדיר של העבודה, והגורם הראשון אשר קובע את הנעת העובדים בה.

המחקר הראשון שנעשה בתחום "שאלת הפיס" היה של החוקרים נ' מורס וד' וייס ב-1955, ועד סוף המאה ה-20 ענו במחקרים אלו יותר משני שלישים מהנשאלים בחיוב. החל מראשית שנות ה-70 של המאה ה-20 חלה ירידה במספר העונים בחיוב, ושיעור זה גבוה יותר בקרב עובדי צווארון לבן.

התחום העיקרי בו נעשית ההתעסקות הוא דרך קביעת השכר והקריירה. שאר התחומים מתייחסים לתנאי העבודה השונים: יחסים בין-אישיים, התנהלות בלתי-פורמלית, תנאים פיזיים, שעות העבודה, נוחות, הרגשת הזדהות וכו'.

בכל התחומים הללו נעשים ניסיונות להגדיל את התפוקה מהעובדים על ידי שימוש משופר באמצעי ההנעה העיקרי (השכר) ובאמצעים נלווים (תחושת הזדהות, נוחות וכו'), וזאת כפיתוח המודל הבסיסי בו העובד אינו מעוניין באופן ישיר בקיום תוצרי עבודתו, אלא מבצע אותה על מנת לזכות בתגמולים שונים (חומריים או רוחניים), גדולים ככל הניתן.

נושא זה אינו רק מעניין גרידא, כי אם יכול לתרום באופן משמעותי להגברת התפוקה והעלאת הרווחים של המעסיקים, ואכן ההתעניינות בנושא החלה עם המהפכה התעשייתית. מסיבות אלו תחום זה הוא בעל חשיבות רבה עבור ניהול משאבי אנוש.

על בסיס חקר הנעת העבודה, נוסחו שיטות רבות המייצגות שינויים ארגוניים על מנת להגדיל את רווחי הארגון מעבודתם של העובדים.

גישות בהנעת עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

בתחילת התפתחותה של ההתייחסות להנעת עובדים, היו קיימות שתי גישות עיקריות להנעה זו:

הניהול המדעי התייחס אל הביטוי הכספי כביטוי המרכזי של הנעת עובדים. על פי גישה זו, העובד מחשב באופן רציונלי את הגמול הכספי אותו הוא מקבל ביחס למאמץ ולזמן שהוא משקיע בכל עבודה מסוימת.

מסיבה זו, חישוב השכר, כגורם היחיד המשמש להנעת העובדים, נעשה באופן מחושב יחסית למאמץ ולמשך כל פעולה בנפרד, באופן אוניברסלי הנכון לגבי כל עובד בכל ארגון שהוא.

תאוריית הניהול המדעי, שכונתה גם 'טיילוריזם' על שם מפתחה, הייתה התאוריה השלטת במשך רוב המאה ה-19.

תאוריה אחרת, משנית יותר, באותה תקופה הייתה פטרנליזם מודרני, תאוריה אשר סברה כי התייחסות כמו-משפחתית וקהילתית אל העובדים ואל מקום מגוריהם ומשפחותיהם, היא הביטוי הנכון ביותר ליישום הנעת העובדים. גישה התייחסה אל העובד בצורה כוללנית, ותיארה את מניעיו בעבודה כמניעים שעשויים להיות קשורים בכל תחומי חייו באופן שאינו מנותק מהם.

המאה ה-20 הולידה תאוריות רבות בנוגע להנעת העובדים. גישה מרכזית שהתפתחה בתקופה זו היא יחסי אנוש בניהול- גישה שטענה כי הנעת העובד מורכבת מגורמים רבים, הקשורים לתנאי העבודה ולשכרה. גישה זו סברה כי פירושו של ניצול נכון של הנעת העובדים הוא שיפור ההתייחסות אל העובד, ומתן תמריצים שאינן מוגדרים אך ורק על פי משך העבודה והמאמץ המושקע בה.

גישת יחסי האנוש העניקה דגש רב, בין היתר, לשביעות רצון בעבודה. הנחת היסוד הייתה כי גורם זה עשוי להיות משמעותי ביותר עבור הנעת העובדים.

גישות אלו אינן ממצות את כל ההתייחסות להנעה בעבודה. בתחום ניהול משאבי האנוש קיימים מודלים והתייחסויות רבות אחרות המתארות את ההנעה בעבודה וניצולה לטובת המעסיק.

גישות רבות מתייחסות לפיתוח הקריירה הארגונית - השתנות תפקידיו של עובד מסוים עם הזמן במסגרת ארגון עבודה - כמפתח להנעת העובדים.

כמו כן, התפתחו גישות המתייחסות לנושא השכר עצמו בצורות שונות, ונוסחו מודלים רבים המתארים את מערכת קביעת השכר אשר תוכל לנצל את העובדים באופן מיטבי.

גישות אחרות שואפות ליישם תהליכים בלתי-פורמליים לשיפור הנעת העובדים. גישות אלו מכונות גישות סוציוטכניות.

תאוריות בהנעת עבודה[עריכת קוד מקור | עריכה]

תאוריית הנעת עבודה הוא תיאור מלא של מערכת הגורמים אשר משפיעה על העובד בעבודה. קיימות תאוריות רבות ושונות, אשר לרוב חופפות אלו את אלו בתחומים מסוימים. מספר תאוריות הן למעשה איחוד של תאוריות חלקיות קודמות.

התאוריות השונות מחולקות לשני סוגים:

תאוריות תוכן[עריכת קוד מקור | עריכה]

תאוריות אלו מתארות את סך כל הצרכים להם אדם זקוק. על פי תאוריות אלו, הנעת העובדים תעשה על-בסיס מענה לצרכים אלו, בהתאם לחשיבותם ומשמעותם.

כל התאוריות יוצאות מתוך נקודת מוצא כי צרכים אלו סתמיים, כלומר- אינם נגזרים ממערכת ערכים, אמונה באמת מסוימת או מההקשר החברתי, אלא מתוך רצונות בלתי תלויים אשר האדם מנסה באופן אנוכי וצר להגשימם.

תאוריות תוכן מפורסמות בהנעת עבודה:

תאוריות תהליך[עריכת קוד מקור | עריכה]

תאוריות אלו עוסקות בתהליך בו מנסים בני האדם לבטא את צורכיהם בפועל, וכיצד הם מודדים את הגשמתם של צרכים אלו.

תאוריות תהליך מפורסמות בהנעת עבודה:

תוכניות להנעת עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניהול באמצעות יעדים – MBO[עריכת קוד מקור | עריכה]

שיטת "ניהול באמצעות יעדים" היא תוכנית בה מציבים יעדים בשיתוף עם העובדים. היעדים צריכים להיות ברורים, ברי אימות ומדידים. השיטה פותחה על ידי פיטר דרוקר כאמצעי לשימוש ביעדים על מנת להניע אנשים במקום לשלוט עליהם[1].

בשיטת MBO מטרות הארגון יורדות במורד הארגון כמו במפל. המטרות הכלליות של הארגון מתורגמות למטרות ספציפיות ברמת מחלקות הארגון, ולאחר מכן ברמת עובדים בכל יחידה. כמו כן, מכיוון שמנהלי המחלקות הנמוכות משתתפים בקביעת היעדים שלהם, מטרות הארגון עולות גם מלמטה-למעלה. כך בעצם נוצרת היררכיה של מטרות בארגון המקשרת מטרות ברמה אחת, לרמה מתחתיה והעובדים מקבלים מטרות ביצועיות אישיות.

תוכניות "ניהול באמצעות יעדים" מכילות ארבעה מרכיבים: יעדים ספציפיים, קבלת החלטות משותפת, תקופת זמן מוגדרת לביצוע המטלה ומשוב על ביצוע. היעדים צריכים להיות מתוארים בתור משפטים מתומצתים לגבי ההישגים המצופים. לדוגמה: יעד "קיצוץ בעלויות" יתורגם ל –" קיצוץ של 15% בעלויות". כמו כן, היעדים אינם צריכים להיות יעדים קלים מדי לביצוע. השיטה אפקטיבית כאשר היעדים קשים מספיק אך לא בלתי אפשריים בהתאם לתאוריית הצבת יעדים. היעדים בשיטת MBO לא מוגדרים באופן חד צדדי על ידי המנהל. המנהל והעובדים בוחרים ביחד את היעדים ומסכימים על אופן המדידה שלהם.

לכל משימה מוגדרת תקופת זמן מסוימת בה יש לבצע אותה. כך המנהלים והעובדים יכולים לעקוב אחר המשימות ולסיים אותם בזמן. שיטת MBO טוענת שיש לתת משוב מתמיד על ביצוע לכיוון המטרה. המשוב ניתן לעובד בזמן העבודה שלו, כך שהוא יוכל לנטר ולתקן את הפעולות שלו. בדרך כלל זה מבוצע באמצעות הערכות מנהלים תקופתיות.

MBO היא שיטה מאוד פופולרית בתעשייה. ניתן למצוא אותה בעסקים, רפואה, חינוך, ממשלה וארגונים ללא כוונת רווח. עם זאת, ללא מחויבות ההנהלה ונכונות מצידה להקצות משאבים למתן מענקי ביצוע, השיטה לא מצליחה להשיג את מטרותיה[2].

העיקרון ה-11 בספרו של דמינג, "לצאת מהמשבר"[3], היה לבטל ניהול לפי יעדים. דמינג טען שהעובדים יעשו הכל על מנת לעמוד ביעד, דבר אשר עלול לגרום לאיכות נמוכה של המוצרים המיוצרים.

תוכניות הכרת הישגי עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

תוכניות הכרת הישגי עובדים הן תוכניות בהן המנהל נותן פרסים או משבח את העובד או הצוות על הישגים יוצאי דופן בעבודה. הישגים אילו יכולים להיות : סיום פרויקט מוקדם מהצפוי, חדשנות בעבודה, לקיחת סיכונים הפחתת עלויות, שירות לקוחות יוצא דופן ועוד[4]. הפרסים בהם משתמשים בדרך כלל הם בונוסים, כרטיסים לסרטים, חופשות ועוד. ניתן בנוסף גם לשבח עובד בשיחה פרטית, או לשלוח מייל בארגון שמציין את ההישגים של העובד.

תוכניות להכרת עובדים קשורות לתאוריית החיזוקים. בדומה לתאוריה, מתן פרס והכרה על התנהגות תעודד חזרה על התנהגות מסוג זה. התוכנית תורמת לצורכי הגשמה העצמית של העובד ולצורכי השייכות החברתית שלו(שלבים בתאוריית הצרכים של מאסלו). כאשר מפרסמים את הישגי העובד בארגון, הצרכים החברתיים של העובד מסופקים. כמו כן, מתן הכרה לצוותים מעלה את המוטיבציה שלהם ואת לכידות הצוות.

בניגוד לאמצעים ממריצים אחרים, תוכנית כזאת עולה פחות כסף ולכן משתמשים בתוכניות כאלה באופן נרחב בתעשייה[5]. דוגמה ידועה לתוכנית מסוג זה היא מערכת הצעות לשיפור. העובדים מציעים הצעות כיצד ניתן לשפר תהליכים ולהביא להפחתת עלויות בארגון ובתמורה הם מקבלים בונוס כספי. במפעל יפני לרכיבים אלקטרוניים כל עובד מייצר 47 הצעות כאלה בשנה, וכל עובד מקבל על כך 35 דולר. דוגמה נוספת ניתן למצוא באנגליה, שם מחולקים פרסי WOW! Awards לעובדים בארגוני שירות[6]. לקוח שקיבל שירות יוצא דופן יכול לציין זאת באתר, ופעם בשנה נבחרים עובדים מארגונים שונים על השירות יוצא הדופן אותו סיפקו ללקוח. הדבר מגביר את ההנעה בקרב העובדים, מחזק את מחויבותם לארגון ומקטין התנהגויות נסיגה בקרב העובדים בארגון.

תוכניות שכר משתנה[עריכת קוד מקור | עריכה]

תוכניות אילו מספקות תגמולים אקסטרינזים שונים, כגון: תמריצי שכר, חלוקת רווחים, בונוסים ועוד, בתמורה לשיפור בביצועי המועסק . התגמולים המוזכרים ניתנים על בסיס ביצוע ועל כך הם משתנים בהתאם בתקופות שונות.[7]
מטרתן המרכזית של תוכניות אילו היא לקשר בין ביצוע לתגמול ובכך להגביר מוטיבציה בקרב העובדים ולשפר את ביצועיהם. בנוסף שימוש בתוכניות אילו מקטין את ההוצאות הקבועות של החברה ומגדיל את ההוצאות המשתנות, זאת משום שסכום המענקים גמיש. גמישות זאת מהווה תכונה חשובה להנהלת החברה, מכך שהיא מאפשרת הקטנת עלויות עבודה מהירה הרבה יותר מאשר בתוכניות שכר קבועות. [8] לחברות שנעזרות בתוכניות מסוג אלה יכולת מהירה יותר להקטין בהוצאות. מחקרים רבים מראים שאכן רווחי החברה גדלים בשימוש בתוכניות שכר משתנות.[9]

החיסרון בתוכניות אילו, נובע מחוסר היציבות שלהן עבור המועסק. מועסק שמשתכר בכל חודש סכום קבוע, יכול לתכנן רכישות עתידיות בהתאם למשכורתו ולהעריך בצורה מדויקת יחסית את יכולתו לממן הוצאות אילו. אולם כאשר מועסק משתכר בסכום שונה בכל חודש, אין הוא יכול לבצע הערכות מדויקות על יכולותיו הפיננסיות. כמו כן, מועסק שהיה רגיל לקבל בונוס שנתי ברצף של 3 שנים, יצפה לקבל בונוס נוסף השנה הרביעית, אם הבונוס לא יגיע, תיווצר אכזבה ומרמור בקרב אותו מועסק.

הקשר בין תאוריית הציפיות לתוכניות שכר משתנה[עריכת קוד מקור | עריכה]

תאוריית הציפיות מהווה חיזוק לשימוש בתוכניות שכר משתנה ולפיה עובדים שצופים עלייה במשכורת בעקבות ביצועים, ישאפו לשפר ביצועיהם ולעומתם עובדים בתוכניות שכר קבועות יודעים מראש את משכורתם ולכן חסרה להם המוטיבציה להגברת מאמצים.

תוכניות שכר מבוססות כישורים[עריכת קוד מקור | עריכה]

תוכניות מסוג זה נועדו לקדם רכישת כישורים שונים בקרב העובדים, כך שכל עובד יהיה בעל מספר כישורים ויוכל לתרום בביצוע מטלות שונות בחברה. חברות שנעזרות בתוכניות אילו מתגמלות עובדים לפי מספר הכישורים אותם רכשו במרוצת הזמן.[10]

מצד ההנהלה היתרון המרכזי בשימוש בהן הוא גמישות בחלוקת משאבי כוח אדם בצוותים השונים. כאשר חברות מצמצמות כוח אדם, יש צורך רב יותר בעובדים בעלי הכשרה כללית יותר, מאשר בעלי התמחויות ספציפיות. יתרון נוסף מתבטא בכך שרכישת כישורים נוספים מאפשר לעובדים להכיר טוב יותר את תפקידי העובדים האחרים ובכך לשפר את התקשורת בארגון. מבחינת עובדים שאפתנים שאינם צפויים לקבל קידום, תגמול מבוסס כישורים מהווה חיזוק מוטיבציוני משמעותי שעוזר להתמודד עם אפשרויות הקידום המוגבלות.

החסרונות בשיטה הן שלעיתים הכישורים מפסיקים להיות רלוונטיים, אך עדיין ניתנת תוספת שכר עבורם. כמו כן, ישנם מצבים בהן למועסק יש מספר כישורים רב, אך בפועל חלקם לא הכרחיים ואין המועסק נעזר בהם לביצוע עבודתו. חיסרון נוסף נובע מכך שאין קשר בין ביצוע המועסק לגודל התגמול, אלא רק למספר הכישורים ולכן העובדים יתרכזו בהשגת כישורים חדשים, אך לא בהכרח יתנו ביצועים מספקים.

הקשר בין תאוריות מוטיבציה לתוכניות שכר מבוססות כישורים[עריכת קוד מקור | עריכה]

תוכניות אילו עקביות עם מספר תאוריות מוטיבציה שונות. זאת משום שהן מעודדות למידה, הרחבת כישורים וצמיחה. לפי תאוריית ERG, עבור עובדים אשר צורכיהם בשכבות היותר נמוכות מסופקים, צמיחה מהווה גורם מוטיבציוני מובהק. כמו כן, ישנו קשר בין תוכניות שכר אילו לבין תאוריית החיזוקים. תוכניות אילו מעודדות את העובד לפתח גמישות, ללמוד ולעבוד בשיתופיות עם שאר העובדים בחברה. רמת ההתפתחות לה מצפים ההנהלה מהעובדים אמורה להוות גורם חיזוק. אלמנט נוסף נגזר מתאוריית ההוגנות. כאשר עובדים עושים השוואת השקעה מול תגמול, יש נטייה להסתכל על השקעה בהכשרה בתמורת תשלום בצורה הוגנת יותר מאשר בהסתכלות על ותק או השכלה.

מעורבות עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

אחת הטכניקות להנעת עובדים היא הגברת מעורבותם של העובדים בנעשה בארגון ובהחלטות הקשורות אליהם.
מעבר לשיפור במוטיבציה של העובדים, הגברת מעורבות העובדים צפויה גם לשפר את הפריון ואת שביעות רצונם ממקום העבודה.
מעורבות העובדים לא מסתכמת בשיתופם בלבד במידע, אלא מצריכה דברים נוספים (כגון: הגדלת סמכויות, קיום התייעצויות ולקיחת חלק פעיל בקבלת החלטות שנוגעות להם).
כמו כן, מעורבות העובדים תורמת לחיזוק המחויבות הארגונית שלהם להשגת הצלחה.

להלן דוגמאות ל-4 שיטות להגברת מעורבות העובדים:

א. ניהול שתפני (Participative Management) – ניהול מסוג זה מושתת על התחשבות, פתיחות ויתר דמוקרטיה ביחסים הבינאישיים שבין העובדים לבין מנהליהם. בניהול זה, משתפים את העובדים בתהליך קבלת החלטות ולוקחים את דעתם בחשבון. מחקרים אודות שיטה זו מציגים ממצאים סותרים בנוגע לקיומה של השפעה חיובית על שביעות רצון העובדים, פריון והגברת המוטיבציה.

ב. שיתוף נציגי עובדים (Representative Participation) – בגישה זו העובדים מיוצגים על ידי ועד עובדים שמקשר בין העובדים לבין הנהלת הארגון. לחלופין, ישנם ארגונים שבמסגרת גישה זו משלבים עובדים בוועד המנהל של הארגון (דירקטוריון). מחקרים מוכיחים כי הערך שיש לשיטה זו לשיפור הפריון, המוטיבציה, ושביעות רצון העובדים – הוא מינימלי [11].

ג. חוגי איכות (Quality Circles) – במסגרת שיטה זו מרכיבים קבוצה בת כעשרה חברים, המורכבת מעובדים ומנהלים, אשר נפגשת לעיתים תכופות (מדי שבוע למשל) ודנה בבעיות בעבודה ובשיפור איכות המוצר או השירות שמספקת אותה קבוצה. במסגרת הדיונים חברי הקבוצה מנתחים את הסיבות לבעיות הקיימות, מציעים דרכי פתרון, ומספקים פידבק פנימי לביצועיהם. מחקרים מוכיחים כי לשיטה זו עשויה להיות לעיתים השפעה חיובית על פריון העובדים [12] , אך היא אינה משפיעה על שביעות רצון העובדים.

ד. הקצאת אופציות לעובדים (Employee Stock Ownership Plans) – בשיטה זו מקצים לעובדים אופציות שמקנות להם את הזכות לממש מניות של הארגון במועדים ובמחירים קבועים. בכך נוצרים אינטרסים משותפים בין בעלי המניות לבין מקבלי האופציות (עובדי הארגון), וכמו כן העובד מקבל תמריץ להתמיד בעבודתו בארגון לאורך זמן, שכן מימוש האופציה מותנה בדרך כלל בתקופת הבשלה של מספר שנים. מחקרים מוכיחים כי שיטה זו משפרת את שביעות רצון העובדים , אך ההשפעה על ביצועיהם אינה חד-משמעית.

הטבות גמישות[עריכת קוד מקור | עריכה]

במסגרת תוכנית זו העובד יכול לבחור את ההטבות המועדפות עליו מבין חבילת ההטבות שהמעסיק מציע (במסגרת התקציב שנקבע לאותו עובד).
בניגוד לעשרות השנים האחרונות, בהן ארגונים נהגו להעניק לכל העובדים תוכנית הטבות אחידה, תוכנית ההטבות הגמישות מאפשרת לעובד לתפור לעצמו תוכנית הטבות אישית שעונה על צרכיו הספציפיים.
ההתאמה הטובה שבין ההטבות לבין צרכיו של העובד מגדילה את ערך ההטבות, כפי שהוא נתפס בעיני העובד, ולכן ע"פ תאוריית הציפיות, מגדילה את רמת ההנעה של העובד וצפויה לשפר את ביצועיו.


ראו גם[עריכת קוד מקור | עריכה]

קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

הרחבה אודות תוכניות שכר משתנות
הרחבה אודות תוכניות שכר מבוססות כישורים
ספר בנושא דרכים להכרת הישגי עובדים

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954. ISBN 0060110953
  2. ^ Rodgers et al.Influence of top management commitment on management program success.Journal of Applied Psychology, Vol 78(1), Feb 1993, 151-155.
  3. ^ Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0911379010.
  4. ^ 2009,Cindy Ventrice Make Their Day!: Employee Recognition That Works: Proven Ways to Boost Morale, Productivity, and Profits
  5. ^ Look, Movie Tickets:With Budgets Tight,Alternatives to Pay Increases Emerge," Wall Street Journal,September 27,1994,p.A1
  6. ^ Home - The WOW! Awards
  7. ^ J.R Schuster an P.K Zingheim "The New Variable Pay: Compensation & Benefits Review,March-April 1993 p.28"
  8. ^ L.Lavelle, "Executive Pay", Business Week,April 16, 2011, p.77
  9. ^ C.G. Hanson and W.D. Bell, Profit Sharing and Profitability: How Profit Sharing Promotes Business Success (London Kogan Page, 1987)
  10. ^ G.E Ledford, Jr., "Paying for the skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers," Compensation & Bebefits Review, July-August 1995, pp. 52-62
  11. ^ J.L. Cotton, "Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes",1993, pp.129-130, 139-140
  12. ^ J.L. Cotton, "Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes",1993, p.76