תקשורת פנים-ארגונית

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה לניווט קפיצה לחיפוש

תקשורת פנים-ארגונית מתייחסת לאינטראקציה בין חברי הארגון (מנהלים – עובדים ובינם לבין עצמם) בנוגע לנושאים ארגוניים (פרויקטים, תהליכים, שינויים). זאת, במטרה לידע, לחבר, לערב ולהגביר את מחויבות העובדים לארגון ולמימוש מטרותיו העסקיות (עמיר אאידה, 2004).

השפעת התקשורת הפנים-ארגונית על השורה התחתונה:

  • בסקר שערכה חברת ROI Communication בקרב 697 חברות מובילות, עולה כי "השקעה של החברות בתקשורת ארגונית ואפקטיביות התקשורת, מנבאות באופן מובהק הכנסות גבוהות יותר למניה"[1].
  • עובדים מעורבים יותר בנעשה בארגון הם מחויבים יותר לארגון ויצרניים יותר[2].

מגמות בהתפתחות תפקיד התקשורת הפנים-ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

מנהל התקשורת כדוור (1940 - 1990)[עריכת קוד מקור | עריכה]

התפקיד הבסיסי של גוף התקשורת הוא ניהול העברת המידע בארגון. איש התקשורת הוא מומחה בפילוח קהלי היעד, בפיתוח וניהול ערוצי התקשורת (עם דגש על ערוצים אלקטרוניים כדוגמת מייל, ניוזלטר, אתר אינטראנט), בהתאמת ערוצי התקשורת לכל קהל יעד ובכתיבת המסרים והתאמתם לערוצים השונים. תחום תקשורת הפנים בתקופה זו התבסס על מודלים שונים מתחום תקשורת ההמונים, בעיקר על:

מודל שאנון-וויבר[עריכת קוד מקור | עריכה]

Com-mod2.svg

מודל זה מתבסס על תורת האינפורמציה. הוא מבחין בין מצבי צבירה שונים של המסר: בהתחלה המסר נמצא במחשבה/ ברעיון שנולד בראשו של המוען. לאחר מכן, צריך לתרגם או לקודד לסימנים ואותות, אותם ניתן לשדר באמצעות משדר (לדוגמה מילים הנהגות בקול או מילים המועלות על הכתב). ולבסוף, הנמען צריך לבצע פעולה סימטרית – לקלוט את האותות בעזרת מקלט, ולפענחם – לתרגמם בחזרה למסר. מרכיב ה"רעש" – הפער בין מה ששיגר המוען לבין מה שקלט הנמען. רעש הוא כל גורם שעלול לשבש העברה תקינה של האותות מהמשדר למקלט. קו טלפון משובש, טעויות דפוס וכו'. קליטת המסר נחשב למרכיב פסיבי. הפער בין המשודר לנקלט הוא הליקוי בתקשורת.
יישום המודל בקונטקסט הארגוני מיקד את פעילות התקשורת בהתאמת הערוץ או פרופיל הערוצים המתאים ביותר להעברת המסר לקהל היעד. שיטת העברת המידע המועדפת והנפוצה לעדכון העובדים בארגון (שיטה שמועדפת עד היום על הנהלות הארגונים) בה נעשה שימוש היא המפל (Cascading): העברת המידע באופן חד כיווני דרך שדרות הניהול מההנהלה, למנהלים ולעובדים. מיקוד נוסף שנגזר מיישום מודל שאנון-וויבר בארגונים הוא ניהול עומסי המידע בארגון. עומסי המידע נתפסו כגורם רעש מרכזי שמכביד על העובדים מלהתמקד בנושאים החשובים ויותר מכך, החיפוש אחר המידע הרלוונטי לעובד מוביל לבזבוז זמן ולפגיעה בפרודוקטיביות המנהלים והעובדים.

מודל לאסוול (1948)[עריכת קוד מקור | עריכה]

Com-mod1.svg

המודל מתאר את חמש השאלות: מי אמר מה, למי, באיזה ערוץ ובאיזו השפעה? מוען – יוזם הפעולה. מסר – הדברים שהמוען מבקש להעביר. אמצעי או ערוץ – אמצעי התקשורת המדיום שדרכו מעביר המוען את מסריו. נמען – הפרט אליו מכוונת פעולת התקשורת. השפעה – השינוי המתחולל בנמענים כתוצאה מקבלת המסר. מידת ההשפעה שהושגה נבחנת במסגרת המודל באמצעות השוואה בין כוונת המוען, ההשפעה שרצה להשיג, ותגובת הנמען.
מודל לאסוול מפרט שאלות מרכזיות אותן מנהל התקשורת צריך לשאול בבואו לבנות תוכנית תקשורת פנים-ארגונית לנושא מסוים: מהי מטרת התקשורת, מהם המסרים המרכזיים, מיהו קהל היעד, באילו ערוצים נשתמש ומהם מדדי ההצלחה באמצעותם נבחן עמידה במטרות שהוגדרו.
המודל מתייחס גם לנושאים או לשאלות שיש לכסות באמצעות עיקרי המסרים. כיום נעשה שימוש במודל ה-5WH (הרחבה למודל לאסוול) לכתיבת עיקרי המסרים לנושא מסוים: מי, מה, למה, איך, מתי, איפה.

מנהל התקשורת כסוכן מחוברות רגשית (2000 והלאה)[עריכת קוד מקור | עריכה]

בנוסף לתפקידו כדוור נדרש גוף התקשורת להגביר את רמת החיבור והמחויבות של אנשי הארגון (עובדים, מנהלים, הנהלה) לארגון וליעדיו העסקיים. עלייתם של ארגונים עתירי ידע, בהם קיימת תלות גוברת של הארגון במידת המחויבות של אנשיו להצלחתו העסקית, כניסת דור ה-Y ואיתו המדיה החברתית, הציבה בפני התקשורת אתגר חדש. ליידע זה כבר לא מספיק, חשוב שהאנשים יהיו מעורבים, מחוברים ומחויבים. המונח המרכזי בהקשר זה הוא Employee Engagement. כדי לייצר את החיבור הרגשי, נדרש גוף התקשורת להתמחות בערוצים המאפשרים אינטראקציה מיידית: חזרה לתקשורת פנים מול פנים (מפגשים עם מנהלים בכירים, Town hall meeting), Webcast, מדיה חברתית פנימית (בלוגים, פורומים, קבוצות דיון וכדומה) ושימוש גובר במולטימדיה (גרפיקה, אנימציה, וידאו). אחרי הכול, יש גבול ליכולתו של האימייל ליצור ולעודד מערכת יחסים...
השינוי שחל בערוצי התקשורת הוא מאוד בולט, אולם השינוי המשמעותי נמצא ברמת ההיכרות עם קהל היעד. כדוור נדרשה התקשורת לפלח את הארגון לקהלי היעד מנקודת המבט של ערוצי התקשורת. התאמת פרופיל הערוצים הנדרש להעברת המידע ביעילות לכל קהל יעד. כמחבר רגשי, זה לא מספיק לדעת שכדי להגיע לאנשי הייצור יש צורך בשימוש בערוצים פנים-מול-פנים כישיבת קבוצה, ובערוצים בעלי נגישות גבוהה כפלזמות ופוסטרים. כדי ליצור את החיבור הרגשי ואת תחושת המחויבות המסר לא צריך רק להגיע ליעדו (תלוי ערוץ) כי אם גם להיות מפורש באופן מסוים ולהניע את האנשים בהתאם.
לשם כך נדרש מהתקשורת להבין, בזמן אמת, את התפיסות והעמדות הקיימות בקרב קהלי היעד בנוגע לנושא הנדון. התפיסות שישפיעו על האופן בו יפרשו האנשים את המסרים שיועברו אליהם, ולהתאים את המסרים כנדרש. המשקפיים שבאמצעותם מפרש כל קהל יעד את המציאות. התקשורת נדרשה לפתח יכולות שיאפשרו לדעת בזמן אמת מה מעסיק את קהלי היעד השונים, היכן קיימים פערים שיש להתייחס אליהם ולהתאים את פתרונות התקשורת בהתאם. יכולות כגון: אינטראקציה שוטפת עם המנהלים כדי להבין מה מעסיק אותם ואת אנשיהם ; ניטור מפגשי עובדים-הנהלה ותיעוד האווירה הכללית, הנושאים שעלו ושמעסיקים את אנשי הארגון ; ניטור הדיונים במדיה החברתית הפנימית וכדומה. כל זאת כדי ליצור תמונה חיה של התפיסות, העמדות והנושאים שמעסיקים את קהלי היעד השונים בארגון.

מטרות ותחומי עיסוק[עריכת קוד מקור | עריכה]

מטרת העל של התקשורת היא ליצור ולנהל את התנאים, התשתיות והתהליכים שיאפשרו את הדיאלוג המתמשך בתוך הארגון שיחבר ויניע את האנשים למימוש היעדים העסקיים של הארגון.

  • הפיכת החזון והיעדים העסקיים לברורים ומנחי פעולה
  • הנהלה ומנהלים שמיומנים בחיבור ובהנעת אנשיהם
  • תשתיות ותהליכי תקשורת שיבטיחו עמידה ביעדי התקשורת
  • דיאלוג, שיתוף פעולה ותיאום בין היחידות העסקיות
  • מיקסום ההבנה והערך הנתפס של חבילת השכר וההטבות שמציע הארגון לעובדיו
  • מותג ארגוני פנימי חזק שמגביר את תחושת הגאווה והמחויבות של האנשים לארגון

תפקיד מנהל התקשורת הפנים-ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

תפקידו המרכזי של מנהל התקשורת הוא להיות יועץ התקשורת להנהלת הארגון, להוביל את כלל פעילויות התקשורת בארגון ולהבטיח שפתרונות התקשורת נותנים מענה לצרכיו העסקיים של הארגון.

  • יועץ תקשורת למנכ"ל ולהנהלת הארגון
  • עבודה עם הנהלת הארגון על הגדרת החזון, המשימות והיעדים של גוף התקשורת (לטווח הקצר והארוך) וקביעת מדדי ההצלחה
  • הגדרת פתרונות תקשורת (קצרי וארוכי טווח) שיתנו מענה לצרכיו העסקיים של הארגון
  • ניהול ממשקי העבודה עם הארגונים המשיקים (משאבי אנוש, שיווק, PR) ועם מנהלי היחידות העסקיות
  • ניהול ארגון התקשורת – הנחיית האנשים, פיתוח ומיקצוע של הארגון, ניהול המשאבים, מודל עבודה גלובל-לוקל-פונקציות ועוד
  • הגדרת סדרי העדיפויות ותיעדוף משימות
  • הבנת מגמות עתידיות שעשויות להשפיע על האינטראקציה בארגון והכנת גוף התקשורת להתמודדות יעילה עם ההשפעות הצפויות של מגמות אלה

הקמת מערך תקשורת פנים-ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

הדילמה המרכזית עמה מתמודדים בהקמת תשתיות התקשורת בארגון היא במה להתחיל קודם. האם יש לפתח את התשתיות שיאפשרו תמיכה מיידית בצרכי התקשורת של הארגון, דבר שיאפשר מתן מענה מידי לצרכים העסקיים והדגמת הערך המוסף של התקשורת הארגונית, או לפתח את התשתיות ארוכות הטווח של התקשורת (תהליכי עבודה, אסטרטגיית תקשורת לארגון) שיאפשרו להתרומם מעבר לכאן ולעכשיו ולהביא ערך מוסף אסטרטגי לארגון. במודל העבודה שהציג עמיר אאידה (2003) יש לעשות גם וגם. למעשה העבודה על החלקים הטקטיים קצרי הטווח במקביל לחלקים האסטרטגיים ארוכי הטווח מאפשרים היכרות טובה יותר עם צורכי הארגון וכתוצאה מכך לפיתוח פתרונות תקשורת יעילים יותר.

בניית תשתיות תמיכה שוטפת
אבחון ומיפוי צורכי התקשורת של הארגון והצעת מודל תקשורת מומלץ שיענה על הצרכים העסקיים שאובחנו מתן תמיכת תקשורת לנושאים אסטרטגיים ולמיקודים עסקיים – חדשנות, פיתוח עובדים, ערך נתפס של חבילת השכר וההטבות
עבודה עם הנהלת החברה על הגדרת תחומי האחריות של גוף התקשורת (Scope), החזון, המשימה ומדדי ההצלחה הצגת תוכנית תקשורת רבעונית (תמונה אינטגרטיבית) להנהלת הארגון
בניית תוכנית עבודה שנתית ורב שנתית לגוף התקשורת הקמת פורום תקשורת לקבלת משוב שוטף על יעילות הנושאים שמתוקשרים, זיהוי פערים והתייעצות בנוגע לקמפיינים עתידיים
בניית תוכנית תקשורת-פנים שנתית (בתיאום עם החיצונית) למנכ"ל והנהלת החברה הדרכת יזמי התקשורת בארגון בתהליכי העבודה, כלי 8 שלבים לתוכנית תקשורת, מתן ייעוץ תקשורת ותמיכה שוטפת ביצירת פתרונות יעילים לנושאים שהם מובילים
פיתוח תהליכי עבודה ויכולות תקשורת נדרשים (כולל ערוצים חדשים) מיתוג התקשורות הארגוניות (לוגו, סלוגן, look & feel ייחודי ועקבי)
הכשרת המנהלים למילוי תפקידם בתהליך התקשורת
בניית מותג ארגוני פנימי חזק, בהלימה עם המותג החיצוני

ניהול תקשורת פנים בארגון מוועד[עריכת קוד מקור | עריכה]

לאור המגמה המתמשכת של התארגנות עובדים והקמת ועדי עובדים בארגונים שונים במשק הישראלי, כולל בתחומים כגון התקשורת וההייטק שבעבר לא התקיימו בהם ועדים עולה השאלה בנוגע לתפקיד התקשורת הארגונית בארגונים מועדים. במאמר שסוקר את תפקיד התקשורת בארגון מוועד טוען עמיר אאידה (2014) כי בבחינת ארגון מנקודת המבט של התקשורת הארגונית אנו מדברים על משולש שבצלע האחת שלו הנהלת הארגון, בצלע השנייה המנהלים ובצלע השלישית העובדים. כאשר נכנס ארגון עובדים לתמונה, נוסף ממד רביעי שנמצא באינטראקציה שונה עם שלושת הממדים הקיימים. ככל שלפעילות הוועד השפעה דומיננטית יותר על פעילות החברה כך נראה משולש עם קודקוד שבראשו הוועד ולא הנהלת החברה.

כדי לגבש את תפקיד התקשורת בארגון מוועד, חשוב ראשית להבין מדוע עובדים מבקשים להתוועד מלכתחילה. קיימות 4 מוטיבציות מרכזיות שדוחפות את העובדים לעשות מעשה ולהקים ועד:

  1. העובדים מרגישים שהם צריכים לקבל יותר מהעוגה הארגונית.
  2. עובדים חוששים או מרגישים שפוגעים בזכויות הנוכחיות שלהם.
  3. תחושה של העובדים שאין מי שמייצג אותם ודואג להם בשולחן ההנהלה.
  4. ידיעה שהתארגנות תאפשר להם לקבל את ההטבות הבאות: ביטחון תעסוקתי: ההסכם קובע לרוב תקופה מינימלית שלאחריה העובד מקבל קביעות, כלומר שאי אפשר לפטרו באופן חד־צדדי אלא צריך ליידע את הוועד ולקיים הליך פיטורים כפי שנקבע בהסכם. תוספת של 3% - 8% לשכר לתקופת ההסכם, כמו גם הטבות כספיות אחרות כמו קרן השתלמות וכדומה.

המודל הבא מציג את מערכת היחסים בארגון המורכבת מ-5 שחקנים: הנהלה, מנהלים, עובדים, וועד, הסתדרות. 

מערכת יחסי עבודה בארגון מוועד (עמיר אאידה, 2016)

מתוך הבנת המוטיבציות הללו של העובדים להתאגד והבנה שמוטיבציות אלה משמשות למעשה את בסיס הכוח וההשפעה של הוועד בארגון, הרי שעל מטרות התקשורת להתייחס ישירות למוטיבציות הללו. ככל שהתקשורת תאפשר לארגון למלא באופן מלא או חלקי את המוטיבציות הללו אנו מחזקים את הצלע עובדים/מנהלים – הנהלת החברה במשולש ומחלישים את הצלע עובדים/מנהלים – ועד. מכאן, טוען אאידה (2014) שכדי להגביר את רמת האמון והביטחון של עובדי הארגון בהנהלה, להגביר את מידת השייכות והגאווה שלהם בארגון ולהגביר את מידת המחויבות שלהם למימוש מטרות הארגון, לתקשורת הארגונית 4 תפקידים מרכזיים:

  1. הגברת ההבנה: מתן עדכונים שוטפים לעובדים לגבי כלל הנושאים הארגוניים. פיתוח תשתיות שמפשרות עדכונים שוטפים, מאפשרים לעובדים לקבלת מידע בנושאים שמעניינים אותם ואת חיבור והכנת המנהלים לתקשר ולחבר את אנשיהם.
  2. הגברת ההבנה והערך הנתפס של חבילת השכר וההטבות: הגברת ההבנה בנוגע למרכיבי חבילת השכר וההטבות שמציע הארגון לעובדיו ואילו פעולות יש לקחת כדי לממש אותם. הגברת רמת ההערכה שלהם לחבילת השכר וההטבות שהארגון מציע להם.
  3. הגברת הדיאלוג: הגברת הדיאלוג בין ההנהלה הבכירה, העובדים והמנהלים בנוגע לכלל הנושאים. ציוד ההנהלה הבכירה במסרים תקופתיים. פיתוח התשתיות שיאפשרו קיום דיאלוג מתמשך (פנים מול פנים ואלקטרוני) בין ההנהלה למנהלים ולעובדים ובין העובדים לבין עצמם (מדיה חברתית פנימית).
  4. יד על הדופק הארגוני: פיתוח תשתיות ויכולות שיאפשרו לתקשורת לדעת בזמן אמת מהן התפיסות של אוכלוסיות היעד השונות בנוגע לנושאים מסוימים, אילו נושאים מעסיקים אותם ודורשים מענה. הצפת המידע לשולחן ההנהלה, עיצוב עיקרי המסרים בהתאם ופיתוח פתרונות תקשורת למתן מענה לפערי תקשורת קיימים.

ניהול תקשורת במיזוגים ורכישות[עריכת קוד מקור | עריכה]

תהליך של מיזוג או רכישה יוצר סביבה ארגונית בעלת מאפיינים, צרכים ואתגרים הנבדלים באופן חד משגרת העבודה היומיומית של הארגון. כתוצאה מכך הופכת משימת ניהול התקשורת הארגונית למורכבת ומאתגרת ונדרש מודל עבודה ייחודי לניהול התקשורת בתהליך המיזוג או הרכישה על ארבעת שלביו. המודל הבא לניהול תקשורת במיזוגים ורכישות מבוסס על מאמרים של עמיר אאידה (2008, 2013) בנושא.

מודל 4 שלבים לניהול תקשורת במיזוגים ורכישות (מקור: עמיר אאידה, 2013)

שלב האינטגרציה הוא לב העסקה ואופן ניהולו יקבע את המידה בה הרכישה/מיזוג יממשו את היתרונות העסקיים להן שתי החברות  שואפות. הצלחתו של שלב זה מושפעת מגורמים רבים: תפיסת העסקה, מידת ההתאמה בתרבויות של שני הארגונים, המבנים הארגוניים, האופן בו "דברים נעשים " בכל ארגון ועוד. על תוכנית התקשורת להתייחס ולתת מענה לכל המרכיבים הללו כחלק מתוכנית האינטגרציה הכוללת של הפרויקט.

שלב האינטגרציה של החברה הנרכשת מתחיל באופן פורמלי לאחר השלב בו נחתם החוזה הסופי בין החברות, אולם בפועל מתחיל השלב או לפחות העבודה עליו, כבר לאחר ההודעה על העסקה. מכאן שבפני צוות העסקה עומד פרק זמן שיכול להשתרע על פני מספר חודשים, בהתאם למורכבות העסקה וקבלת האישורים המתאימים מגופים ממשלתיים שונים (כגון הרשות להגבלים עסקיים) לגיבוש תוכנית התקשורת.

לתוכנית התקשורת בשלב האינטגרציה 4 יעדים מרכזיים:

1. קידום ועידוד תפיסה התומכת בעסקה, בקרב אנשי הארגונים וגיוסם לתמיכה אקטיבית בהגעה ל-End state.

הצעד הראשון בהקשר זה הוא מיפוי התפיסה הקיימת בקרב שני הארגונים את העסקה: win-win, win-lose, lose-lose.

הצעד השני הוא ניתוח המיפוי והבנה האם בעקבות התפיסה הקיימת אנשי הארגונים צפויים לתמוך או לחשוש/להתנגד לעסקה ומאילו סיבות.

הצעד השלישי הוא בעבודה עם צוות הפרויקט והנהלות הארגונים להגדרת פעולות תקשורת שיאפשרו לחזק את תפיסת ה-win-win, לשינוי תפיסה מוטעית בנוגע לעסקה (לדוגמה, קיימת תפיסה שהארגון הנרכש יתחרה ביחידות עסקיות קיימות בארגון הרוכש, וזוהי לא הכוונה) או הגדרת תוכנית פעולה היוצאת מנקודת הנחה של חשש והתנגדות של אנשי הארגונים לקיום העסקה.

2. חיבור האנשים לארגון החדש ופיתוח תחושת זהות ארגונית

כאן ההתמקדות היא באנשי הארגון הנרכש המצטרפים לארגון הרוכש או באנשי שני הארגונים כאשר ארגון חדש נבנה. התקשורת נבנית סביב התהליך הפסיכולוגי של פרידה מהבית הקודם והצטרפות לבית החדש – החברה הרוכשת. חלק זה כולל היכרות עם החזון של החברה, יעדיה העסקיים, תרבותה הארגונית, המבנה הארגוני, אופני העבודה ועוד ועוד. בסופו של יום תוכנית התקשורת היא חלק מהמאמץ הכולל של בניית הקשר הרציונלי והאמוציונלי של העובד לביתו/ארגונו החדש. חלק זה של התקשורת מלווה בסמלים וטקסים רבים של פרידה מהקודם והצטרפות לחדש (אירוע היום הראשון, קבלת תג עובד, חתימה על חוזה העסקה חדש וכדומה). מומלץ כי תוכנית התקשורת תתפרש על פרק זמן של שנה, כדי להתייחס לכלל המרכיבים הרלוונטיים ביצירת הזהות הארגונית, תוך מיקוד ביום הראשון, בחודש הראשון, ברבעון הראשון ובשנה הראשונה.

3. בניית תוכנית תקשורת לכל שלב בהגעה ל-End state

ההגעה למודל העבודה הסופי, בעיקר במצב של הכנסת הארגון הנרכש כיחידה עסקית או מיזוגו המלא לתוך הארגון הרוכש, מתרחשת לרוב במספר שלבים. לעיתים הארגון הנרכש צריך להשלים התחייבויות ללקוחות. לעיתים עקב הרצון לאפשר לאנשים ולארגון את הזמן הנדרש להתארגנות, למיזוג בין הטכנולוגיות ועוד. תהה הסיבה אשר תהה, לכל שלב יש את המטרות, המאפיינים והאתגרים שלו וחשוב שתוכנית התקשורת תותאם לכל אחד מהשלבים ותתמוך בצרכיו הייחודיים.

4. התאמת מודל התקשורת לארגון החדש 

תהליך של רכישה/מיזוג, יהיו מאפייניו אשר יהיו, מהווה הזדמנות פז לחברה הרוכשת ללמוד על פרקטיקות התקשורת הקיימות בחברה הנרכשת, לשקול לאמץ תהליכים או ערוצים חדשים ולבחון אילו התאמות נדרשות ממודל התקשורת הקיים כדי לתמוך באינטגרציה המוצלחת של החברה הנרכשת ובעמידה ביעדי ה-End state.

מידת ההתאמה של מודל התקשורת לארגון החדש משתנה בהתאם למאפייני העסקה. היא נעה בין בניית מערך תקשורת כולל, במקרה בו 2 חברות מתמזגות ויוצרות חברה חדשה עם חזון, יעדים עסקיים ומבנה ארגוני חדש, לקצה השני של הדרכת אנשי החברה הנרכשת בתהליכי ואופני התקשורת בחברה הרוכשת, בעסקה בה החברה הנרכשת מתמזגת לתוך החברה הרוכשת.

מומלץ כי כבר לאחר ההודעה על העסקה יוקם צוות תקשורת משותף לחברה הרוכשת והנרכשת למילוי המשימות הבאות:

א. מיפוי תשתיות ויכולות התקשורת של החברה הרוכשת והנרכשת, הגדרת צורכי התקשורת לשלבי הסגירה והאינטגרציה, מיפוי פערים קיימים אל מול הצרכים שהוגדרו ופיתוח פתרונות תקשורת לסגירת פערים אלה.

ב. ריכוז ואישור כלל התקשורות והמידע שמפורסם בשתי החברות בנוגע לעסקה, התקדמותה וכל היבט שקשור אליה כדי לוודא מסר אחיד ומדויק פנימה והחוצה (לעיתונות).

ג. הגדרה פורמלית של בעלי התפקידים בכל ארגון שמורשים לאשר עדכונים בנוגע לעסקה ולהתקדמותה משלב ההודעה ועד לסיום שלב האינטגרציה. המעבר מחברה עצמאית ליחידה עסקית בתוך חברה דורש גם התאמות באופן בו יוזמים תקשורת ומאשרים אותה לפני פרסום. הגדרה פורמלית של תהליך אישור תקשורת מאפשרת לבצע שינוי מהיר ויעיל ולשים את הבקרה הנדרשת בהתאם לתרבות הארגון הרוכש. 

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • Dolphin, R. R. (2005). Internal Communications: Today's Strategic Imperative. Journal of Marketing Communications, 11 (3), 171-190
  • Smith, L., & Mounter, P. (2008). Effective Internal Communication (2nd Edition). London, GBR: Kogan Page Ltd
  • Wright, M., & Robertson, F. (2009). Creating an Internal Communication Strategy. In M. Wright (Ed.), Gower Handbook of Internal Communication (pp. 19-48). Abingdon, Oxon GBR: Ashgate Publishing Ltd
  • עמיר אאידה (2003). כך מטפטפים שמן מכונות – ניהול תקשורות פנים ארגונית. סטטוס, מאי, 23-18. #הפניה [1]
  • עמיר אאידה (2004). ניהול תקשורת ארגונית. כנס משאבי אנוש. #הפניה [2]
  • עמיר אאידה (2008). אתגרים בניהול תקשורת פנים-ארגונית במיזוגים ורכישות. ירחון משאבי אנוש ינואר 2009. [3]
  • עמיר אאידה (2013). תקשורת במיזוגים ורכישות - למידות על שלב האינטגרציה מרכישת מיקרון ישראל. ירחון משאבי אנוש נובמבר-דצמבר 2013. [4]
  • עמיר אאידה (2014). ניהול התקשורת בארגון מוועד. #הפניה [5]

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ ROI Communication benchmark survey, 2013
  2. ^ Watson Wyatt Worldwide, 2006