התנהגויות נסיגה

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

התנהגויות נסיגה (אנגלית: Withdrawal Behavior) הן פעולות שעובדים בארגון נוקטים על מנת להימנע מעשיית עבודתם בפועל, דבר שמוביל להתדרדרות בתפוקת הארגון וביעילותו. מונח זה, מתחום ההתנהגות הארגונית והפסיכולוגיה התעשייתית, מתאר מספר משתנים קריטיים שבוחנים את האפקטיביות הארגונית.

לכל סוג של התנהגות נסיגה ישנן הצדקות המסתירות את הסיבה האמיתית להתנהגות ולכן יש קושי לזהות את העובדים הנוקטים בהתנהגות ולהגביל את השפעתה על הארגון. על פי חוקרים רבים, התנהגות נסיגה נקשרת לכוונות עזיבה מצד העובד ולריחוק פסיכולוגי שלו ממקום העבודה. אחד האתגרים העומדים בפני מנהל בארגון הוא היכולת לזהות, לאתר ולטפל בגורמים הפוגעים במוטיבציה של העובדים המביאים לפגיעה בביצועי הארגון.

התנהגות נסיגתית בקרב העובדים היא נושא חשוב במחקרים אודות ארגונים.[1]

סוגי התנהגויות נסיגה[עריכת קוד מקור | עריכה]

התנהגויות הנסיגה מחולקות לחמישה סוגים[2]:

תחלופה[עריכת קוד מקור | עריכה]

תחלופה בארגונים, במונחי משאבי אנוש, היא הקצב שבו המעסיק מצליח לגייס עובדים חדשים או מאבד עובדים קיימים. דרך פשוטה למדידת התחלופה היא מה משך הזמן שבו העובד נשאר בארגון. תחלופת עובדים נמדדת במונחי החברה הבודדת או בענף תעשייתי שלם אליו שייכת אותה החברה. תחלופה תדירה של עובדים מיומנים עלול לפגוע באופן משמעותי בכושר הייצור של החברה, כשחלק גדול מכוח העבודה מונה עובדים חסרי ניסיון.

תחלופה היא המצביע המובהק ביותר של התנהגות נסיגה. למרות זאת תחלופה ברמה סבירה אינה דבר רע, והארגון לא צריך להגיע למצב של אפס תחלופה, מה גם שזוהי תופעה בלתי נמנעת.

לתחלופה יש קשר ישיר וחזק למצב שוק העבודה; אם שוק העבודה נמצא במצב של אבטלה גבוהה (מעט משרות פנויות) העובדים יימנעו מלעזוב ורמת התחלופה תהיה נמוכה, ואם בשוק העבודה יש היצע משרות גדול רמת התחלופה תהיה גבוהה ואפקטיביות הארגון תיפגע.

תחלופה יכולה להיות רצונית (העובד עוזב מרצונו) או לא רצונית (העובד מפוטר).

  • תחלופה רצונית גבוהה מצביעה על כך שבארגון יש עובדים אטרקטיביים שמחוזרים על ידי ארגונים אחרים
  • תחלופה לא רצונית גבוהה (הרבה מפוטרים) מעידה כי לארגון ישנה בעיה בתהליך בחירת העובדים שלו

היעדרות[עריכת קוד מקור | עריכה]

היעדרות היא זמן שבו העובד אינו נמצא בעבודתו, אף שלפי שעות העבודה המקובלות היה עליו להימצא בעבודה.

חוקי העבודה מאפשרים לעובד להיעדר ממקום עבודתו בשל סיבות שונות, ובראשן חופשה ומחלה.
אולם, קיימות סיבות נוספות להיעדרות שאינן תחת האצטלה הסוציאלית – אי שביעות רצון בעבודה, לחץ או בעיות אישיות בחייו של העובד. היעדרות עובדים היא בעיה מרכזית בארגונים. בעיה זו משותפת לעובד, לארגון, ובהסתכלות רחבה יותר לחברה, משום שתפוקת המשק חיונית לרווחת החברה.

ניתן לחלק את ההיעדרות לשני סוגים:

  • היעדרות רצונית – העובד מחליט לא להגיע למקום העבודה
  • היעדרות לא רצונית – העובד לא יכול להגיע בעקבות מחלה, ילדים וכולי

העלויות שנובעות מרמת היעדרויות גבוהה הן גדולות מאוד- ישנה השפעה על רצף העבודה והתפוקה פוחתת באופן משמעותי, ובעיקר בארגונים יצרניים, ולכן ארגונים מנסים למצוא פתרונות לצימצום ההיעדרות הלא רצונית, לדוגמה - הקמת מעון יום במקום העבודה. היעדרות היא תמיד אינדיקציה טובה ליחסים ולאפקטיביות הארגונית, כשרמת היעדרות גבוהה מצביעה על בעיות בארגון[3].

אי עמידה בזמנים[עריכת קוד מקור | עריכה]

אי עמידה בזמנים היא התנהגות נסיגה שבדרך כלל מופיעה כשאין לעובד אפשרות לתחלופה ו\או היעדרות ולכן הוא מאחר להגיע למקום העבודה ובכך בעצם מפגין את אי שביעות הרצון שלו. אי עמידה בזמנים מתבטאת גם בהחמצה של תאריכי יעד ונטייה לסחבת, המזיקים לארגון ולתפקודו התקין.

אזרחות ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

אזרחות ארגונית מוגדרת כהתנהגות מצד העובד שאינה חלק מדרישות העבודה ויכולה לייעל ולקדם את הארגון. זהו משתנה שקשה לעקוב אחריו אבל אם הוא חלש, כלומר אם העובדים לא דואגים לביצוע מעבר לנדרש מהם בהגדרת התפקיד, אין התנדבות לעזרה ואין הערכה לרוח ורכוש הארגון, זו אינדיקציה חזקה לנסיגה בארגון.

איכות עבודה[עריכת קוד מקור | עריכה]

פגיעה באיכות עבודה משמעה ירידה ברמת הביצועים של העובד. לאיכות העבודה יש קשר ישיר לאפקטיביות והיחסים בארגון:

  • איכות עבודה גבוהה – איכות יחסי העבודה בארגון והיעילות בו הן גבוהות
  • איכות עבודה נמוכה – מצביעה על להתנהגות נסיגה

הגורמים להתנהגות נסיגה[עריכת קוד מקור | עריכה]

אקלים אתי[עריכת קוד מקור | עריכה]

אקלים אתי (Ethical climate) משקף את הביטוי ההתנהגותי של הנורמות, הנהלים והפרקטיקות בארגון[4]. הוא מבוסס על תפיסות העובדים בארגון לגבי מה מותר ומה אסור. האקלים הוא מדד שבאמצעותו ניתן להעריך את התרבות הארגונית בארגון[5]. אלו הם הדברים הראשונים בהם נתקלים אנשים חדשים המגיעים לארגון, וכך מבינים איך להתנהג בו.

שני סוגים עיקריים של אקלים אתי[6][7] המונעים התנהגויות נסיגה הינם:

  • אקלים של אכפתיות ודאגה (Caring climate) – בו לעובדים יש אינטרס אמיתי ברווחתם של האחרים. במקום עבודה בו מצוי אקלים של אכפתיות ודאגה העובדים מתחשבים זה בזה. עובדה זו תמעיט התנהגויות נסיגה נפוצות כגון איחורים והיעדרויות.
  • אקלים של כללים וחוקים (Rules, Law and Code climate) - אקלים המבוסס על תקנות ומדיניות שהארגון קובע, כולל קודים מקצועיים של העובדים. העובדים נמנעים מהפרת הכללים והחוקים בארגון מתוך נאמנות לו. על ידי כך נמנעות התנהגויות נסיגה של העובדים.

האקלים האתי משפיע על מחויבות ואכפתיות העובדים, הסכמתם עם ערכי הארגון, שביעות רצון, תחושת סיכוי לקידום תחושת רווחה, אמון בארגון, תחושת אוטונומיה, תפיסה חיובית יותר של הארגון, התנהגות נאותה ונכונות לפעול למען הגשמת חזון הארגון גם אם זה כרוך בהקרבה אישית[8].

צדק ארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

הספרות המקצועית מתמקדת בשלושה סוגי צדק ארגוני (Organizational justice)[9]

  • צדק חלוקתי (distributive justice) - תחושת העובד כי ההחלטות וחלוקת המשאבים בארגון הן צודקות ונכונות
  • צדק תהליכי (procedural justice)- תחושת העובד כי התהליכים שהובילו לקבלת ההחלטות וחלוקת המשאבים בארגון נעשו בצורה הוגנת
  • צדק בינאישי (Interpersonal justice) - תחושת העובד כי הארגון נוהג עמו ברגישות ובהוגנות ומעדכן אותו במידע נדרש

הצדק הארגוני משפיע על שביעות רצון העובד ועל הערכתו, נאמנותו ומחויבותו לארגון ומנהיגיו. כל סוגי הצדק ישפיעו על התנהגויות נסיגה, משום שהן שביעות הרצון והן עמדות ארגוניות אחרות קשורות להתנהגויות אלה.

מחויבות ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

מחויבות ארגונית (Organizational Commitment) מתארת את הקשר והחיבור של העובד לארגון. היא כוללת אמונה חזקה בארגון, קבלת מטרותיו וערכיו, השקעת מאמץ עבורו ורצון חזק להישאר בו[10]. עובדים בעלי מחויבות גבוהה מפגינים נכונות גדולה יותר להקריב קרבנות הנדרשים להצלחתו של הארגון[11] ובאופן כללי יתנו את הביצועים הטובים ביותר לפי יכולתם, כלומר יימנעו מהתנהגויות נסיגה[12]. ההסבר לכך הוא שעובדים בעלי רמת מחויבות גבוהה לארגון מקווים להמשיך את חברותם בו, מאמינים בערכיו ומוכנים להתאמץ על מנת להביא זאת לידי ביטוי. לנוכח היתרונות של המחויבות הארגונית, מתקבל על הדעת שארגונים ינקטו את הצעדים הנחוצים לחיזוק המחויבות בקרב עובדיהם[13].

גורמי רקע ארגוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

גורמי רקע ארגוניים הם מאפיינים הכוללים את גודל הארגון, נהלים ארגוניים, מגזר הארגון, סביבה סוציו-גאוגרפית ועוד. כל אלה משפיעים על תפיסת העובד את הארגון ועשויים לקבוע את אופן התנהגותו. למשל, בסקר של המכון לפריון העבודה והייצור משנת 1975 נמצא שדעת העובדים על מדיניות ההנהלה בנוגע להתייחסות ולטיפול בהיעדרויות, מנבאה משמעותית את רמת ההיעדרויות בארגון. מאחר שהיעדרויות מתקשרות במחקרים רבים באופן חיובי לשאר התנהגויות הנסיגה, ניתן לצפות שקשר דומה יתקיים גם בין נהלים ארגוניים לביניהן[11].

גורמי רקע אישיים ותעסוקתיים[עריכת קוד מקור | עריכה]

גורמי רקע אישיים כוללים משתנים תעסוקתיים כגון קביעות, ותק, תפקיד והיקף משרה ומשתנים סוציו-דמוגרפיים כגון גיל, מין, דת, השכלה ומצב משפחתי. במחקרים קודמים משתנים אלו נמצאו משפיעים על התנהגות נסיגה מסוג היעדרות מהעבודה[14], לפיכך ניתן לצפות שמשתנים אלו ישפיעו גם על התנהגות נסיגה מסוגים אחרים[11].

השלכות של התנהגויות נסיגה[עריכת קוד מקור | עריכה]

התנהגויות נסיגה אצל עובדים גורמות נזקים רבים לארגונים.

השלכות כלכליות[עריכת קוד מקור | עריכה]

התנהגויות נסיגה גורמות לפגיעה בארגון, בפעילותו ובפריון העבודה שלו, ובשל כך להפסדים כלכליים. היעדרויות עובדים גורמות לנזק כלכלי גדול הן בשל חוסר התפוקה שנגרם מהיעדרם והן בשל הצורך בתשלום שעות נוספות ומתן תמריצים לעובדים אחרים, עליהם מוטל העומס של העובדים הנעדרים[3].

תחלופת עובדים בארגון מהווה הוצאה יקרה, כיוון שיש לבחור ולהכשיר עובדים חדשים במקום אלו שהתפטרו. אי לכך על הארגון להתמודד עם הפסדים כספיים גבוהים בשל התנהגויות הנסיגה. מאידך, תחלופת עובדים ברמה מסוימת היא הזדמנות להכניס לארגון כוחות חדשים ולשפר את רמת העבודה בו והיא תהליך טבעי ובריא לכל ארגון[11].

השלכות חברתיות[עריכת קוד מקור | עריכה]

התנהגויות הנסיגה פוגעות בשאר העובדים בארגון הנדרשים לעבוד מעבר לכפי שהוגדר להם, כתוצאה מהקטנת התרומה של העובדים הנסוגים. על אותם עובדים עלולים להווצר עומס ולחץ, דבר הגורם לירידת מוטיבציה ומורל[11] . אף על פי כן, ישנה סברה שגורסת כי ישנו היבט חיובי לארגון מהתנהגויות נסיגה של עובדיו – ייתכן כי עובדים שנוטים להיעדר ולאחר עושים זאת כדי לבצע פעילויות שאינן קשורות למקום העבודה, שעל ידיהן העובד מתמלא בסיפוק ומקבל אנרגיות חדשות. אלו מאפשרות לו לחזור לעבודה בכוחות מחודשים ולהיות יותר פרודוקטיבי. אך כמובן שעל אותם התנהגויות להופיע לתקופה מצומצמת ומוגבלת כדי שהפן החיובי הזה לא יהפוך לשלילי[3] .

מניעת והתמודדות עם התנהגויות נסיגה[עריכת קוד מקור | עריכה]

מתן תגמולים[עריכת קוד מקור | עריכה]

כדי להפחית התנהגויות נסיגה ולהגביר את אמון העובדים בארגון ראוי לתגמל את העובדים, ובפרט אלה הפועלים למען הארגון ושאינם נוטים להפגין התנהגויות נסיגה שליליות. התגמולים עשויים להיות חומריים (שכר הוגן, בונוס, העלאה) או רגשיים (ציון לשבח, עובד מצטיין). עובדים המאמינים שמערכת השכר של הארגון אינה הוגנת, נוטים להיות פחות מרוצים בעבודתם ולפתח התנהגויות נסיגה. דבר זה אינו מתייחס רק למשכורת ושכר על פי שעות, אלא גם להטבות נלוות[11] .

רישום ובקרה[עריכת קוד מקור | עריכה]

כדי לצמצם התנהגויות נסיגה כגון איחורים והיעדרויות, ניתן לנהל רישום של איחורים והיעדרויות של העובדים (גישת אקלים של כללים וחוקים)[11].

בחירת עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]

על הארגון לבצע בדק בית לגבי תהליך גיוס, בחירה והשמת העובדים, משום שאלה מהווים את עיקר הגורמים לתחלופת עובדים[13].

רענון המדיניות והנהלים[עריכת קוד מקור | עריכה]

מומלץ לרענן ולעדכן את המדיניות והנהלים בארגון בשיתוף עם העובדים. במסגרת עדכון הנהלים יש לדון בשאלות הנוגעות להתנהגויות נסיגה כגון

  • מתי איחור הופך להיעדרות?
  • מהו פרק הזמן שיש להודיע מראש על ההיעדרות ולמי יש לדווח?
  • מה מספר ימי ההיעדרות עליו ראוי לקבל שכר?
  • באיזו שעה יש להגיע לעבודה?
  • כיצד לעבוד באופן יעיל ופרודקטיבי?

ריענון הנהלים עשוי להפוך אותם רלוונטיים יותר ולהגביר את מודעות העובדים. שיעור האיחורים והיעדרויות עשוי להצטמצם ובכך תתאפשר צמיחת הארגון[11].

ביזור הכח הארגוני[עריכת קוד מקור | עריכה]

ביזור הוא המידה שבה קבלת ההחלטות מצויה בידי כמה אנשים, בניגוד לאדם אחד או אנשים ספורים. כשהכוח מבוזר מותר לאנשים להשתתף באופן חופשי בתהליך קבלת ההחלטות. סידור זה תורם לרגשות שביעות הרצון שלהם משום שהוא גורם להם לחוש שיש להם השפעה חשובה על הארגון. בניגוד לכך, כשהכוח לקבל החלטות מרוכז בידי קומץ אנשים, שאר העובדים עלולים לחוש חסרי אונים ולא אפקטיביים, וכך נוצרים רגשי אי שביעות רצון[13].

שיפור שביעות רצון[עריכת קוד מקור | עריכה]

כדאי למנהלים למקד את תשומת לבם בגורמים המקדמים את שביעות הרצון בעבודה על מנת להפחית ולמנוע התנהגויות נסיגה בקרב העובדים. יש לדאוג להזדמנויות לצמיחה אישית ולפיתוח הכישורים המקצועיים בעבודה. דרך אפקטיבית להשביע את רצון העובדים היא לגלות מה הם רוצים, ולספק זאת במידת האפשר. כדי לשפר ולברר את עמדות העובדים כלפי הארגון ואת רצונותיהם ניתן להשתמש בסקרים, סדנאות, או בקבוצות עמיתים. אלו מאפשרים להעלות נושאים המטרידים את העובדים, ללבן אי הבנות ולשתף בתחושות – דברים שאינם מתאפשרים במהלך העבודה היומיומית. הוכח ששביעות הרצון גבוהה ביותר בקרב עובדים המאמינים שהמפקחים עליהם מיומנים, מתייחסים אליהם בכבוד, ומתחשבים באינטרסים שלהם. כמו כן, שביעות רצון בעבודה מתחזקת כשהעובדים מאמינים שיש להם קווי תקשורת פתוחים לממונים עליהם. פתרונות אלה עשויים להמעיט בהתנהגויות נסיגה[13].


לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • שפירא-לשצ'ינסקי, אורלי. "ניבוי ומניעה של התנהגויות נסיגה מסוג איחורים, היעדרויות ונטייה לעזוב בעזרת גישה אתית-ארגונית". המגמה למנהל החינוך, אוניברסיטת חיפה (ללא שנה).

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ מאמר באתר שוונג : סקירת ספרות- התנהגות נסיגתית
  2. ^ Ricky W. Griffin. "Fundamentals of Management", 2008
  3. ^ 3.0 3.1 3.2 היעדרויות בספרות המחקר, משרד החינוך
  4. ^ מתקוונים לאתיקה, אקלים אתי
  5. ^ Patterson, M. G., West, M. A., Shackleton, V. J., Dawson, J. F., Lawthom, R., Maitlis, S., et al. (2005). Validating the organizational climate measure: Links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, 26 (4), 379-408
  6. ^ Bart, V., Cullen, J.B. (1988). The organizational bases of ethical work climates. Administrative Science Quarterly, 33 (1), 25- 101
  7. ^ Rosenblatt, Z., & Peled, D. (2002). School ethical climate and parental involvement, Journal of Educational Administration, 40(4), 349-367
  8. ^ אילת, ד. (2008). אבחנה בין תרבות ארגונית לאקלים ארגוני ואקלים אתי-ארגוני והשלכות לתוכניות אתיקה ארגוניות. אתר מאמרים
  9. ^ צדק ארגוני
  10. ^ Meyer, J. P. Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model.Human resource management review, 11(??), 299 - 326
  11. ^ 11.0 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7 שפירא, אורלי. 2003. "כיצד ניתן להסביר איחורים והיעדרויות על רקע הסביבה האתית בארגון", מגזין משאבי אנוש, דצמבר 2003, עמודים 44-49.
  12. ^ MORROW, P. The theory and measurement of work commitment. Gre enwich: Jay Press Ltd., 1993.
  13. ^ 13.0 13.1 13.2 13.3 תאוריות ומדדים הנוגעים לשביעות רצון מן העבודה
  14. ^ א` גלוברזון ול` ריוין-אבלס היעדרויות מורים במערכת החינוך בישראל. אוניברסיטת תל אביב, מכון גולדה מאיר, דו"ח מספר 79, 1995