תורת האילוצים

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
קפיצה אל: ניווט, חיפוש

תורת האילוציםאנגלית: Theory Of Constraints או בקיצור: TOC) היא תורה בתחום הניהול והנדסת התעשייה אשר פותחה על ידי דוקטור אליהו מ. גולדרט, פיזיקאי ישראלי. בתורתו ניסה גולדרט ליישם שיטות חשיבה ומחקר הנהוגות בעולם המדע על עולם הניהול.

רבות מתורות הניהול שקדמו לתורת האילוצים נוצרו בעולם בו היצרנים היו הגורם הבולט בשוק, על כן שיטות הניהול שפותחו על פי תורות אלה שמו דגש על צמצום עלויות, העלאת נצילות, עלויות מלאי והוצאות ייצור. תורת האילוצים מנסה לתת מענה ניהולי למצב הקיים בשוק המודרני בו מעמדו של הלקוח התחזק ומצריך את היצרן להיות גמיש יותר ולהתמודד עם תחרות רבה יותר.

על פי התורה לכל ארגון ישנה מטרה אחת, כאשר לרוב בארגון רווח המטרה היא להרוויח יותר כסף. בכל ארגון כזה קיימים מספר מצומצם (לרב אחד) של אילוצים, המכונים צווארי בקבוק, אשר מפריעים לארגון לממש את מטרתו. כדי להשיג מטרה זו על הארגון למצוא את האילוצים ולהשתמש בהם. ניתן לחלק את התורה לשני חלקים עיקריים. הראשון הוא תהליך חמש שלבי שנועד למקד את ההנהלה באילוץ של המערכת, להתאים את המערכת אליו, ולנצלו על מנת לשפר את הארגון כולו. החלק השני הינו מקבץ של טכניקות ותהליכי חשיבה שיישומם מאפשר להנהלה להבין טוב יותר את הבעיות שעומדות בפניה ולפתור אותן.

חמשת השלבים למיקוד המערכת[עריכת קוד מקור | עריכה]

כפי שנאמר, TOC, מתבססת על ההנחה שבכל ארגון קיים צוואר בקבוק אשר מפריע בהשגת המטרה ורק איתורו ושיפורו ישפר את התפוקה של המערכת כולה. אם לדוגמה, קיימות במפעל פשוט שתי מכונות אשר פועלות בזו אחר זו לייצור מוצר מסוים, האחת יכולה לעבוד על 10 מוצרים בשעה והשנייה על 20, הרי שבמקרה זה האילוץ הוא המכונה הראשונה ושיפור המכונה השנייה לא יעזור במאום. כדי לטפל בצווארי הבקבוק קיים התהליך החמש שלבי למיקוד המערכת:

  • שלב א' - איתור אילוץ המערכת
  • שלב ב' - החלטה כיצד לנצל את האילוץ (יש לוודא שהאילוץ מבצע רק דברים שהוא יכול לבצע באופן בלעדי)
  • שלב ג' - הכפפת שאר המערכת לאילוץ (יש לסדר את המערכת כולה בצורה בה האילוץ יוכל לעבוד כל הזמן. בשאר המערכת מדד הנצילות אינו רלוונטי, הנצילות לא אמורה להיות מקסילית אלא מתאימה לאילוץ)
  • שלב ד' - פריצת מגבלות האילוץ (יש לנסות להגדיל את יכולותיו של האילוץ ככל האפשר)
  • שלב ה' - במידה שהאילוץ נדד למקום אחר במערכת יש לחזור לשלב הראשון, בכך נמנע מן האינרציה להיות האילוץ

יישום בניהול פרויקטים[עריכת קוד מקור | עריכה]

עקרונות דומים לניהול ריצפת היצור קיימים גם בתחום ניהול הפרויקטים: כל פרויקט בנוי משרשראות של פעילויות המחוברות ביניהן. נזהה את שרשרת הפעילויות הארוכה ביותר שמאלצת את משך הפרויקט ועליה נתמקד. כאשר מתייחסים לפרויקטים, בדרך כלל יש להחליף את מושגי החומר (כגון מלאי) במושגי זמן.

הרעיון בבסיס השיטה:

מנהלי פרויקטים מנכים את מקדמי הביטחון ממשכי הביצוע של הפעילויות השונות ומקבלים את זמני ה”נטו” (זמני חציון). זמנים אלו ישמשו בסיס לתכנון. מרווח הביטחון הינו מרכיב חיוני בפרויקט כיוון שבכל פרויקט קיימים מרכיבים של אי וודאות. הגישה הנהוגה בתורת האילוצים מנוגדת למצב הרווח בפרויקטים רבים בו לכל שלב (פעילות) בפרויקט ניתן מקדם ביטחון משלו. על פי התורה, כאשר ניתנים מקדמי ביטחון מקומיים רבים הטבע האנושי מוביל לכך שהם ינוצלו גם אם לא היו בעיות בלתי צפויות, וכך משך הפרויקט מתארך.

מנהלי הפרויקט בונים את תרשים פעילויות הפרויקט (תוך שימוש בזמני נטו) כאשר כל פעילות נדחית למועד המאוחר ביותר האפשרי. זוהי תוכנית הבסיס. במסגרת תוכנית הבסיס, מנהלי הפרויקט פותרים מראש בעיות של תחרות על משאבים (חפיפה).

בתוכנית הבסיס (שאין בה תופעות של “חפיפה”), מאותר האילוץ של כלל הפרויקט - השרשרת הקריטית שהיא רצף התלויות הארוך ביותר בפרויקט (לא משנה בין אם זו תלות לוגית בין פעילויות, בין נתיבים או בזמינות משאבים). נתיב זה יהווה את מוקד תשומת הלב הניהולי במהלך הפרויקט כולו.

מנהלי הפרויקט ממסדים מקדם ביטחון פרויקטלי - הוא בולם הזעזועים של הפרויקט (PROJECT BUFFER), שנועד להגן על מועד סיום הפרויקט מפני עיכובים של פעילויות המהוות את השרשרת הקריטית, וכן מנהיגים באפרים נוספים (FEEDING & RESOURCE BUFFERS). מנהלי הפרויקט משתמשים בבאפרים הללו לצורך המעקב, הבקרה ואף להתערבות - אך ורק כאשר יש צורך בכך.

המשאבים העובדים בפרויקט עובדים מהר ככל האפשר, בהיקף מלא מתחילת הפעילות, ואינם מפסיקים פעילות לפני סיומה (אלא אם ניתן להעבירה למישהו אחר כדי להמשיך בה, או אם הוחלט שהתועלת בהפסקתה והעברת המשאב לפעילות אחרת מצדיקים זאת. רק מי שאחראי על כל מכלול הפעילויות או הפרויקטים שנוגעים לעניין רשאי לאשר זאת).

תהליכי חשיבה[עריכת קוד מקור | עריכה]

עקרונותיה של תורת האילוצים נראים בדרך כלל פשוטים מכיוון שהיא מבוססת על ההגיון והשכל הישר, אולם לעתים דווקא עקרונות כאלו קשים מאוד למימוש. כוחה של השיטה הוא בפיתוח של מספר תהליכי חשיבה אשר עוזרים למנהל להתמקד ולממש עקרונות אלו.

מספר תהליכי חשיבה בולטים:

  • עץ הווה - TOC טוענת כי מבין כל הבעיות הקיימות בארגון ניתן למצוא בעיית יסוד שפתרונה יביא לפתרון הבעיות האחרות. עץ ההווה הוא גרף של בעיות הקיימות בארגון אשר מסודרות בקשרים של סיבה ותוצאה. עריכה נכונה של העץ תביא למציאת בעיית היסוד.
  • עץ עתיד - לאחר שנמצאה בעיית היסוד באמצעות עץ ההווה יש למצוא פתרון לבעיה. עץ העתיד הינו גרף שבאמצעותו ניתן לבחון חלופות שונות לפתרון ולהציע פתרונות לבעיות אשר עלולות להיווצר בגלל השינויים המוצעים.
  • אידוי עננים - תהליך חשיבה זה נועד לפתור קונפליקטים. בבסיסו של התהליך קיימת גישה הטוענת כי בבסיסם של קונפליקטים קיימת הנחה שגויה שמציאתה תפתור את הקונפליקט.

תמחיר, מימון וניהול חשבונות[עריכת קוד מקור | עריכה]

תורת האילוצים תוקפת בחריפות את שיטות החשבונאות והתמחיר המסורתיות. כאלטרנטיבה היא מציעה שימוש במדדים שמודדים את ההשפעה של הגורמים על התפוקה הכללית של המערכת. בספרו שרשרת קריטית, קורא גולדרט לשיטה המסורתית "עולם העלות" ולשיטה המוצעת על ידו "עולם התפוקה". לטענתו שימוש במדדים המקובלים של עולם התפוקה גורם להעדפה של השגת מקסימום נצילות מקומית על פני קידום המערכת כולה.

במשך השנים הורחבה תורת האילוצים ונוספו לה יישומים הנוגעים לשיווק, למכירות, לכספים, לאסטרטגיה ועוד.

ספרים בתחום תורת האילוצים[עריכת קוד מקור | עריכה]

דוקטור אליהו גולדרט פרסם מספר ספרים במבנה של רומנים, אשר מסבירים את עקרונותיה של תורת האילוצים.

  • המטרה - ניהול ריצפת ייצור, שימוש בעצי הווה ועצי עתיד למציאת אילוצי המערכת, הסבר על התהליך החמש שלבי ( הוצאה מחודשת) (סיאל, 2013)
  • זה לא מזל - יישום השיטה בעולם השיווק והמכירות. פתרון קונפליקטים באמצעות אידוי עננים ( הוצאה מחודשת) (סיאל, 2013)
  • שרשרת קריטית - יישום בנושא ניהול פרויקטים ( הוצאה מחודשת) (סיאל, 2013)
  • הכרחי אבל לא מספיק ( הוצאה מחודשת) (סיאל, 2013)
  • ערימת השחת ( הוצאה מחודשת) (יראה אור בהוצאת סיאל, 2014)
  • לראות את הנולד - אודות חיזוי ביקושים, רמות מלאי, ומבנה שרשראות אספקה בשוק הקמעונאי. (הוצאת סיאל, 2013)