שיווק הוא הפונקציה בארגון, אשר תפקידה לנהל את הביקוש למוצרים או לשירותים של החברה. ברוב המקרים ניהול הביקוש פירושו הגדלת הביקוש, אבל יש מקרים בהם המשימה היא ויסות או הסטה של הביקוש (למשל, הסטה של הביקוש למקומות בילוי או לינה מסוף שבוע או מועדי חופשה למועדים אחרים) או אף הקטנה וחיסול של ביקוש (למשל: ביקוש לסמים, לאלכוהול או לעישון).
ניהול הביקוש מחייב לנקוט בשורה של מהלכים, החל מזיהוי הלקוחות שהמוצר או השירות המוצע מספק עבורם צורך כלשהו, וכלה בהבנת השיקולים ודרכי ההתנהגות של הלקוחות הללו בתהליך החיפוש, הבחירה, הרכישה והשימוש של המוצר. האסטרטגיה השיווקית כוללת החלטות בתחומים הבאים:
פילוח הלקוחות לקבוצות משנה על פי מספר קריטריונים – תכונות דמוגרפיות וסוציוגרפיות, הזדמנויות צריכה, רגישות למחיר ולגורמי השפעה חיצוניים.
פריסה גאוגרפית וטכנולוגית של המימשק עם הלקוחות ושל נקודות המכירה.
מקובל להגדיר את אחראיות האסטרטגיה השיווקית לפי ארבעה תחומים. מכיוון שבאנגלית התחומים כולם מתחילים באות P, מקובל לקרוא לתמהיל השיווק ארבעת ה-Ps:
Product – מוצר
Price – מחיר
Place – מיקום (הפצה)
Promotion – קידום מכירות
המשימה השיווקית החשובה ביותר היא יצירת יתרון תחרותי, שפירושו: הסיבה מדוע הלקוחות יעדיפו את המוצר או השירות של הארגון על פני מוצרים מתחרים או תחליפיים. מכאן נובע גם שתפקיד הפונקציה השיווקית הוא לזהות הזדמנויות ואיומים בשוק הרלוונטי, ולעקוב אחרי המתחרים ולנסות להקדים אותם בחידושים ובשיפור התועלות ללקוח. גיבוש האסטרטגיה השיווקית נעשה על בסיס מידע מסוגים שונים: סקרי צרכנים כמותניים ואיכותניים, קבוצות מיקוד, תצפיות על התנהגות צרכנים, ניתוח מגמות חברתיות וכלכליות בשוק, דוחות פיננסיים של חברות ציבוריות, הצהרות של מנהלים ודירקטורים של חברות רלוונטיות, ומאמרים אקדמיים.
אסטרטגיה שיווקית היא גישה לטווח ארוך, צופה פני עתיד לתכנון עם המטרה הבסיסית להשיג יתרון תחרותי בר-קיימא. התכנון האסטרטגי כרוך בניתוח המצב האסטרטגי הראשוני של החברה, בניסוח, הערכה ובחירה של אסטרטגיות מוכוונות שוק התורמות למטרות החברה ולמטרות השיווק שלה.
חוקרים ממשיכים לדון במובן המדויק של אסטרטגיה שיווקית. כתוצאה מכך, הספרות מציעה הגדרות רבות ומגוונות. אולם, בחינה מדוקדקת, נראה שההגדרות הללו מתמקדות סביב הרעיון שהאסטרטגיה מתייחסת להצהרה רחבה על מה שיש להשיג.
"בעיקרו של דבר נוסחה כיצד העסק עומד להתחרות, מה המטרות שלו צריך להיות ומה המדיניות יהיה צורך לבצע את המטרות האלה"[2]
"התבנית של המטרות העיקריות, המטרות והיעדים והמדיניות החיונית והתוכניות להשגת המטרות הללו, הצהירה באופן שיגדיר את העסק שבו החברה נמצאת או היא אמורה להיות[3]
"שמורה לפעולות המכוונות ישירות לשינוי כוחו של הארגון ביחס לזו של המתחרים שלו ... אסטרטגיות מושלמות אינן נדרשות ... מה שקובע הוא ... ביצועים ביחס למתחרים"[5]
האסטרטגיה השיווקית כוללת מיפוי של הכיוון של החברה לתקופת התכנון הקרובה, בין אם זה שלוש, חמש או עשר שנים. זה כרוך בביצוע סקירה היקפית של 360 מעלות של המשרד וסביבת ההפעלה שלה במטרה לזהות הזדמנויות עסקיות חדשות כי המשרד יכול למנף פוטנציאל עבור יתרון תחרותי. התכנון האסטרטגי עשוי גם לחשוף איומי שוק שעל החברה לשקול על מנת לשמור על קיימות ארוכת טווח. התכנון האסטרטגי אינו מניח הנחות לגבי החברה הממשיכה להציע את אותם מוצרים לאותם לקוחות אל העתיד. במקום זאת, היא עוסקת בזיהוי ההזדמנויות העסקיות שעשויות להיות מוצלחות ומעריכה את יכולתה של החברה למנף הזדמנויות כאלה. הוא מבקש לזהות את הפער האסטרטגי; זה ההבדל בין המקום שבו נמצאת החברה כיום (המציאות האסטרטגית) והיכן היא צריכה להיות ממוקמת לצמיחה בת-קיימא לטווח ארוך (הכוונה האסטרטגית). המחקר והניתוח המעורבים בתכנון האסטרטגי מתוחכמים מאוד ודורשים מידה רבה של מיומנות ושיקול דעת.
מטריקס BCG היא רק אחת מהשיטות האנליטיות הרבות המשמשות את האנליסטים האסטרטגיים כאמצעי להערכת הביצועים של יציבת המותגים הנוכחית של החברה
אנליסטים אסטרטגיים מחפשים תובנות לגבי הסביבה התפעולית של החברה במטרה לזהות תרחישים עתידיים אפשריים. התכנון האסטרטגי מתמקד בשלושת ה-3 C, דהיינו: לקוח, תאגיד ומתחרים. כל גורם הוא המפתח להצלחה של אסטרטגיה זו; גורם התאגיד מתמקד בעיקר במיצוי עוצמותיו של העסק ממנו יכול העסק להשפיע על התחומים הרלוונטיים לתחרות על מנת להשיג הצלחה בתעשייה. לקוחות הם הבסיס לכל עסק. הגורמים החשובים ביותר של הלקוחות ואת רוצה, הצרכים והדרישות כי העסק צריך למלא כדי למשוך קונים. ניתן לבחון את התחרות בדרכים שונות כגון: רכש, עיצוב, תמונה ותחזוקה. צעדים ייחודיים יותר העסק לוקח את התחרות פחות עסקים יהיה להתמודד בתחום זה.
מטריקס BCG היא רק אחת מהשיטות האנליטיות הרבות המשמשות את האנליסטים האסטרטגיים כאמצעי להערכת הביצועים של יציבת המותגים הנוכחית של החברה.
מיפוי תפיסתי מסייע לאנליסטים להעריך את הביצועים התחרותיים של מותגים.
מחזור אבולוציוני של מוצרים מסייע לחזות כיוונים עתידיים לפיתוח מוצרים.
מיפוי תפיסתי מסייע לאנליסטים להעריך את הביצועים התחרותיים של מותגים
הנרי מינצברג מעריך כי המתכננים הבכירים מבלים את מרבית זמנם בתחום האנליזה ועוסקים בתעשייה או בניתוחים תחרותיים וכן במחקרים פנימיים, כולל שימוש במודלים ממוחשבים לניתוח מגמות בארגון. מתכננים אסטרטגיים משתמשים במגוון של כלי מחקר וטכניקות אנליטיות, בהתאם למורכבות הסביבה ולמטרות המשרד. פלייצר ובנסוסאן, למשל, זיהו כ-200 טכניקות אנליטיות איכותיות וכמותיות המשמשות באופן קבוע על ידי אנליסטים אסטרטגיים. בעוד שפורסם לאחרונה עולה כי 72 טכניקות חיוניות. אין טכניקה אופטימלית יכולה להיות מזוהה שימושי בכל המצבים או בעיות. בחירת הכלי תלויה במגוון גורמים, כולל: זמינות נתונים; מהות הבעיה השיווקית; המטרה רמת המיומנות של המטפל וכן מגבלות אחרות כגון זמן, מוטיבציה וכו'.
ניתוח הפער הוא סוג של ניתוח סדר גבוה יותר המבקש לזהות את ההבדל בין האסטרטגיה הנוכחית של הארגון לבין האסטרטגיה הרצויה. הפרש זה ידוע לעיתים כפערים אסטרטגיים. מינצברג מזהה שני סוגים של אסטרטגיה, כלומר אסטרטגיה מכוונת ואסטרטגיה בלתי מכוונת. האסטרטגיה המכוונת מייצגת את הכוונה האסטרטגית של החברה או את דרכה הרצויה, בעוד האסטרטגיה הלא מכוונת מייצגת את הנתיב אליו יכלה החברה לפעול בהתאם להתאמה לשינויים סביבתיים, תחרותיים ולשווקים. חוקרים אחרים משתמשים במונחים שנקבעו במונחים של אסטרטגיה לעומת אסטרטגיה מיועדת להתייחס לאותם מושגים. סוג זה של ניתוח מציין אם ארגון סטה מן הנתיב הרצוי במהלך תקופת התכנון. נוכחותו של פער גדול עשויה להצביע על כך שהארגון נתקע באמצע; מתכון לבינוניות אסטרטגית וכישלון פוטנציאלי.
מדד הפיתוח של קטגוריה / מותג הוא שיטה המשמשת להערכת פוטנציאל המכירות של אזור או שוק ולזהות פלחי שוק שניתן לפתח (כלומר, CDI גבוה ו-BDI גבוה). בנוסף, ניתן להשתמש בו כדי לזהות את השווקים שבהם הקטגוריה או המותג אינם מתפקדים, ועשויים להצביע על בעיות שיווקיות בסיסיות כגון חלוקה לקויה (כלומר, CDI גבוה ו-BDI נמוך).
ניתוח PEST: משתנים אשר עשויים להיחשב בסריקה הסביבתית
התכנון האסטרטגי מתחיל בדרך כלל עם סריקה של הסביבה העסקית, פנימית וחיצונית, כולל הבנה של מגבלות אסטרטגיות. ההבנה של הסביבה התפעולית החיצונית, הכוללת פוליטית, כלכלית, חברתית וטכנולוגית הכוללת היבטים דמוגרפיים ותרבותיים, נחוצה לצורך זיהוי הזדמנויות עסקיות ואיומים. ניתוח זה נקרא PEST; ראשי תיבות של פוליטיקה, כלכלה, חברה וטכנולוגיה. ניתן לזהות מספר משתנים של ניתוח PEST בספרות, כולל: ניתוח PESTLE (פוליטי, כלכלי, חברתי, טכנולוגי, משפטי וסביבתי); STEEPLE (מוסיף מוסר); STEEPLED (מוסיף נתונים דמוגרפיים) ו STEER (מוסיף רגולציה).
מטרת ניתוח PEST היא לזהות הזדמנויות ואיומים בסביבת ההפעלה הרחבה יותר. חברות מנסים למנף הזדמנויות תוך ניסיון לחסום את עצמם מפני איומים פוטנציאליים. ביסודו של דבר, ניתוח PEST מנחה החלטות אסטרטגיות. המרכיבים העיקריים של ניתוח PEST הם:
Pפוליטי: התערבויות פוליטיות עם פוטנציאל להפריע או להגביר את תנאי המסחר למשל. חוקים ממשלתיים, מדיניות, מימון או סובסידיות, תמיכה בתעשיות ספציפיות, הסכמי סחר, שיעורי מס ומדיניות פיסקלית.
Eכלכלי: גורמים כלכליים בעלי פוטנציאל להשפיע על הרווחיות ועל המחירים שניתן לגבות, כגון מגמות כלכליות, אינפלציה, שערי חליפין, עונתיות ומחזורים כלכליים, אמון הצרכן, כוח הקנייה הצרכני והכנסות שיקול דעת.
Sחברתי: גורמים חברתיים המשפיעים על הביקוש למוצרים ושירותים, עמדות הצרכנים, טעמים והעדפות כמו דמוגרפיה, השפעה חברתית, מודלים לחיקוי, הרגלי קניות.
Tטכנולוגית: חדשנות, התפתחויות טכנולוגיות או פריצות דרך שיוצרות הזדמנויות למוצרים חדשים, תהליכי ייצור משופרים או דרכים חדשות לעסקאות, למשל חומרים חדשים, רכיבים חדשים, מכונות חדשות, פתרונות אריזה חדשים, תוכנה חדשה ומתווכים חדשים.
בעת ביצוע ניתוח PEST, מתכננים ואנליסטים יכולים לשקול את סביבת ההפעלה בשלוש רמות, כלומר העל-לאומיות; ברמה הארצית והלאומית או ברמה המקומית. כאשר עסקים הופכים לגלובליים יותר, ייתכן שהם יצטרכו לשלם יותר תשומת לב לרמה העל-לאומית.
בנוסף לניתוח PEST, חברות מבצעות ניתוח חוזק, חולשה, הזדמנויות ואיומים (SWOT). ניתוח SWOT מזהה:
ניתוח SWOT, עם ארבעת היסודות שלו (2 × 2)
S-חוזקות: יכולות ייחודיות, יכולות, כישורים או נכסים המספקים עסק או פרויקט עם יתרון על פני מתחרים פוטנציאליים; גורמים פנימיים הנוחים להשגת יעדי החברה
W-חסרונות: ליקויים פנימיים שממקמים את העסק או הפרויקט בעמדת נחיתות יחסית ליריבים; או ליקויים המונעים מישות לנוע בכיוון חדש או לפעול על בסיס הזדמנויות. גורמים פנימיים שאינם טובים להשגת מטרות החברה
O-הזדמנויות: אלמנטים בסביבה כי העסק או הפרויקט יכול לנצל את היתרון שלה
T-איומים: גורמים בסביבה שיכולים לשחוק את עמדת השוק של החברה; גורמים חיצוניים המונעים או מעכבים את הישות לנוע בכיוון הרצוי או להשגת מטרותיה.
בדרך כלל המשרד ינסה למנף את ההזדמנויות הללו שניתן להתאים להן עם חוזק פנימי; כלומר, לחברה יש יכולת בכל אזור שבו עוצמות מותאמות להזדמנויות חיצוניות. ייתכן שיהיה צורך לבנות יכולת אם היא רוצה למנף הזדמנויות בתחומים של חולשה. תחום חולשה המתואם עם איום חיצוני מייצג פגיעות, וייתכן שיהיה צורך לפתח תוכניות מגירה.
בסיום שלב המחקר והניתוח, המשרד בדרך כלל יסקור את הצהרת החזון שלו, הצהרת המשימה וימציא אסטרטגיה תחרותית כללית לתקופת התכנון הקרובה. הצהרת חזון היא תרחיש מציאותי לטווח ארוך עבור הארגון. (הצהרות חזון לא צריך להיות מבולבלת עם סיסמאות)
הצהרת חזון נועדה להציג תרחיש מציאותי עתידי לטווח ארוך עבור הארגון. זהו "הצהרה מפורשת של היקף העסקים". הצהרת חזון חזקה כוללת בדרך כלל את הדברים הבאים:
היקף תחרותי
היקף השוק
היקף גאוגרפי
היקף אנכי
יש חוקרים המצביעים על חזון השוק הוא מיומנות או כשירות הממלאת את יכולתם של המתכננים לקשר טכנולוגיות מתקדמות להזדמנויות השוק של העתיד, ולעשות זאת באמצעות הבנה משותפת של שוק מוצר נתון.
הצהרת משימה היא הצהרה ברורה ותמציתית על הסיבה של הארגון להוויה ולהיקף הפעילות שלה, בעוד האסטרטגיה הגנרית מתארת כיצד החברה מתכוונת להשיג את חזונה ומשימתה.
הצהרות המשימה צריכות לכלול מידע מפורט וחייבות להיות יותר מאמירה פשוטה של אמהות. הצהרת משימה כוללת בדרך כלל את הדברים הבאים:
מפרט של לקוחות היעד
זיהוי מוצרים או שירותים עיקריים המוצעים
פירוט ההיקף הגאוגרפי של הפעילות
זיהוי טכנולוגיות הליבה או יכולות הליבה
מתווה של מחויבות המשרד להישרדות לטווח ארוך, צמיחה ורווחיות
מתווה של מרכיבי המפתח בפילוסופיית החברה וערכי הליבה שלה
בשנת 1980, מייקל פורטר פיתח גישה ניסוח אסטרטגיה כי הוכיח להיות פופולרי מאוד עם חוקרים ומתיישבים כאחד. הגישה נודעה כבית הספר למיצוב, בשל דגש על איתור עמדה תחרותית ניתנת להגנה בתוך תעשייה או מגזר. בגישה זו, ניסוח האסטרטגיה מורכב משלושה קווי מפתח של חשיבה: ניתוח של חמשת הכוחות כדי לקבוע את המקורות של היתרון התחרותי; הבחירה של אחת משלוש עמדות אפשריות הממנפות את היתרון ואת שרשרת הערך ליישום האסטרטגיה. בגישה זו, הבחירות האסטרטגיות כרוכות בהחלטות אם להתחרות על נתח של השוק הכולל או על קבוצת יעד מסוימת (היקף תחרותי) ואם להתחרות על עלויות או הבדלים בין מוצרים (יתרון תחרותי). סוג זה של חשיבה מוביל לשלוש אסטרטגיות גנריות:
מנהיגות עלות - המשרד מתמקד בשוק ההמוני ומנסה להיות המפיק הנמוך ביותר בשוק
בידול - המשרד מתמקד בשוק ההמונים ומנסה לשמור על נקודות ייחודיות של הבדלי המוצרים שנתפסו כרצויות על ידי הלקוחות ואשר עבורם הם מוכנים לשלם את מחירי הפרמיה
פוקוס - המשרד אינו מתחרה ראש בראש, אלא בוחר שוק יעד צר וממקד את מאמציו לספק את הצרכים של אותו קטע
לדברי פורטר, אסטרטגיות אלה הן בלעדיות, והחברה צריכה לבחור בגישה אחת להוצאת כל השאר. חברות המנסות להיות כל הדברים לכל האנשים יכולים להציג עמדה בשוק מבולבל אשר בסופו של דבר מוביל מתחת התשואות הממוצע. כל עמימות לגבי הגישה של החברה היא מתכון ל"בינוניות אסטרטגית "וכל חברה שמנסה ליישם שתי גישות בו זמנית היא" תקועה באמצע "ונועדה לכישלון.
הגישה של פורטר הייתה הפרדיגמה הדומיננטית בכל שנות השמונים. עם זאת, הגישה עוררה ביקורת רבה. ביקורת חשובה אחת היא כי ניתן לזהות חברות מצליחות כי לרדוף אחרי אסטרטגיה היברידית - כגון מיקום בעלות נמוכה ומיקום מובחן בו זמנית. טויוטה היא דוגמה קלאסית לגישה היברידית זו. חוקרים אחרים מצביעים על אופיו הפשטני של הניתוח ועל אופיו המופרז של הבחירות האסטרטגיות המגבילות אסטרטגיות לשלוש אפשרויות בלבד. עם זאת, אחרים מצביעים על מחקרים המראים כי מתרגלים רבים מוצאים את הגישה להיות תאורטית מדי ולא רלוונטית לעסקיהם.
בעוד שהחזון והמשימה מספקים את המסגרת, "המטרות מגדירות יעדים בתוך המשימה, אשר, כאשר הם מושגים, צריכים להזיז את הארגון לקראת ביצוע המשימה". היעדים הם תוצאות ראשוניות רחבות, ואילו היעדים הם צעדים מדידים שננקטו כדי להשיג מטרה או אסטרטגיה. בתכנון אסטרטגי, חשוב למנהלים לתרגם את האסטרטגיה הכוללת למטרות ויעדים. המטרות נועדו לעורר פעילות ולמקד את תשומת הלב בתוצאות הרצויות. מטרות, לעומת זאת, משמשות למדידת הביצועים של הארגון על ממדים ספציפיים, ובכך לספק לארגון משוב על כמה טוב הוא להשיג את המטרות והאסטרטגיות.
מנהלים בדרך כלל לקבוע מטרות באמצעות גישה מאוזנת כרטיס ניקוד. משמעות הדבר היא שהיעדים אינם כוללים את התוצאות הכספיות הרצויות באופן בלעדי, אך גם מציינים מדדי ביצועים ללקוחות (למשל, שביעות רצון, נאמנות, חסות חוזרת), תהליכים פנימיים (למשל, שביעות רצון העובדים, פרודוקטיביות) ופעילויות חדשניות ושיפור.
לאחר הגדרת מטרות שיווק אסטרטגיה או תוכנית שיווק צריך להיות מפותח. תוכנית שיווק אסטרטגיה מספקת קווי המתאר של פעולות ספציפיות שיש לנקוט לאורך זמן כדי להשיג את המטרות. תוכניות ניתן להרחיב על מנת לכסות שנים רבות, עם תוכניות משנה עבור כל שנה. תוכניות כרוך בדרך כלל ניטור, כדי להעריך את ההתקדמות, ולהכין עבור contingencies אם מתעוררות בעיות. סימולציות כגון מודלים של ערך חיים של לקוחות יכולות לשמש לסיוע למשווקים בניתוח "מה אם" כדי לחזות אילו תרחישים אפשריים הנובעים מהפעולות האפשריות, וכדי לאמוד כיצד פעולות ספציפיות עשויות להשפיע על משתנים כגון הפדיון ללקוח, ציון.
פיתוח אסטרטגיה תחרותית מחייב שיפוט משמעותי ומבוסס על הבנה מעמיקה של מצבה הנוכחי של החברה, על ההיסטוריה שלה ועל סביבתה התפעולית. עדיין לא פותחו היוריסטים כדי לסייע לאסטרטגים לבחור את הכיוון האסטרטגי האופטימלי. עם זאת, כמה חוקרים וחוקרים ביקשו לסווג קבוצות רחבות של גישות אסטרטגיות שעשויות לשמש מסגרת רחבה לחשיבה על בחירות מתאימות.
האסטרטגיה הגנרית, התחרותית מספקת את המבנה הכללי וההכוונה לתכנון תפעולי וקבלת החלטות יומיומיים. (מחיר, מוצר, מקום וקידום), הידוע גם בשם תמהיל השיווק או תוכנית שיווק מייצגים את הכלים כי משווקים יכולים להשתמש בתכנון המבצעי היומי. תוכנית שיווק זו מאפשרת למשווקים אמצעי להפוך את החזון לטווח ארוך לתרגול יומיומי. על ידי tweaking האלמנטים של תמהיל השיווק, משווקים יכולים להתאים את ההצעה כדי לעמוד בדרישות שונות עבור המצב הנוכחי
Laermer, Richard; Simmons, Mark, Punk Marketing, New York : Harper Collins, 2007 ISBN 978-0-06-115110-1 (Review of the book by Marilyn Scrizzi, in Journal of Consumer Marketing 24(7), 2007)
