פיתוח צוותים

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית
Gnome-colors-edit-find-replace.svg
יש לשכתב ערך זה. הסיבה לכך היא: כתוב כמדריך.
אתם מוזמנים לסייע ולתקן את הבעיות, אך אנא אל תורידו את ההודעה כל עוד לא תוקן הדף. אם אתם סבורים כי אין בדף בעיה, ניתן לציין זאת בדף השיחה.

פיתוח צוות הוא תהליך שתכליתו שיפור תפקוד צוות נתון כלשהו. תהליכי פיתוח צוות שלושה מוקדים: מיקוד במשימה שמוטלת על הצוות, מיקוד ביחסים הבין אישיים בין חברי הצוות ושילוב בין האנשים למשימה[1]. בעשורים האחרונים, עם התפתחות ארגונית ומשימות מורכבות במיוחד (כמו הנחתת אדם על הירח[2]) ניתנת יותר תשומת לב לשיפור תפקוד הצוותי. כך חלו התפתחויות רבות בהכשרת הצוותים, כולל בחינה מחקרית של אפקטיביות פעולות פיתוח צוותים[3].

תהליך פיתוח צוותים מתקדם לאורך 3 שלבים עיקריים: אבחון: כיצד הצוות מתפקד? התערבות: מה כדאי לעשות לשפר את תפקוד הצוות? והערכה: כיצד מה שנעשה אכן שיפר את תפקוד הצוות?

אפקטיביות צוותית[עריכת קוד מקור | עריכה]

צוותים מוקמים לבצע משימה. ביצוע נכון ומוצלח של המשימה הוא הקריטריון החשוב ביותר, אך לא היחיד, להגדרת אפקטיביות של צוות. קריטריון נפוץ נוסף הוא שביעות רצון חברי הצוות מאווירת העבודה בצוות[4]. ככל שהחברה מתפתחת כך גם הופכות המשימות של הצוותים למורכבות יותר ובהתאם מתווספים קריטריונים נוספים לאפקטיביות צוותית לדוגמה: לכידות חברתית[5], על מנת שצוותים יתפקדו היטב במקרה חרום, אינטליגנציה קולקטיבית[6], על מנת להבין כיצד ניתן לבנות צוותים שיתפקדו חכם יותר.

גורמים עיקריים לאפקטיביות צוותית[עריכת קוד מקור | עריכה]

מת'יו (Matheui) ושותפיו פרסמו ב-2008 מטה אנליזה של גורמים לאפקטיביות עבודת צוות וציינו שישה תהליכי יסוד שנחקרו לעומק ועוד שלושה מצבים מתהווים (Emergent). 6 תהליכי היסוד הם: שיתוף פעולה, תאום, קונפליקטים, תקשורת, קואצ'ינג (במובן של מנהיגות שמתבטאת בקביעת מטרות, אתגרים והכוונה ותמיכה להשגתן), קוגניציה (הבנה משותפת של והסכמה על: המשימה, תפקידים ודרכי עבודה של הצוות). שלושת המצבים המתהווים הם: תרבות ארגונית, הרכב הצוות (הומוגני או הטרוגני, במקרה של צוות הטרוגני פירוט מי הן הקבוצות שמיוצגות) והקשר (אירועים חיצוניים לצוות שמשפיעים על תפקוד הצוות).

אבחון צוותים[עריכת קוד מקור | עריכה]

השאלה כיצד ניתן יהיה לשפר את האפקטיביות של צוות היא שאלה משמעותית בעולם העסקי[7]. אבחון צוותים היא דרך להבין מה מתרחש בארגון או בצוות מתוך מטרה לשפר את הצוות וביצועיו, לאתר בעיות אפשריות, וזאת מתוך מטרה להגיע לתפקוד אופטימלי של הצוות[8]. פיתוח יתבטא בשיפור ביצועיו או שחרור מהבעיות שמהוות מכשול לצוות לביצוע אפקטיבי.

העיסוק בתחום פיתוח ובניית צוות התפתח במהלך המאה ה-20. כבר ב-1947 הוקם מכון לשיפור עבודת צוותים[9]National Training Laboratories, והמונחים פיתוח צוות ובניית צוות החלו להופיע באמצע שנות ה-60 של המאה ה-20. עם הזמן נוסדו אין ספור ארגונים ואנשי מקצוע כדוגמת יועצים ארגוניים ופסיכולוגיים ארגוניים בתחום אבחון ופיתוח צוותים.

ככל שהמחקר התפתח, פותחו שיטות אבחון והתערבויות המתאימות לסוגיות שונות שעולות על הפרק בהקשר של צוותים: פיתוח צוותי הנהלה בכירה[10], העצמת צוותים[11], שינויים מעבר לזמן שחלים על צוותים[12], תפקוד צוותים וירטואליים, שיפור ביצועי צוותי ספורט, תרומת אווירת הצוות לבטיחות בעבודה[13], שיפור חוסן בצוותים ועוד.

אבחון והתערבות בתופעות צוותיות מיוחדות[עריכת קוד מקור | עריכה]

חוסן צוותי[עריכת קוד מקור | עריכה]

חוסן נפשי מתאר יכולת פסיכולוגית חיובית להתמודד עם שינויים, מצבי דחק ומשבר, ולהסתגל לנסיבות החיים שנגרמו בעקבות מצבים אלו[14]. חוסן נפשי יכול להתבטא הן ברמת הפרט והן ברמת הצוות, כאשר נושא החוסן הנפשי ברמת הפרט נחקר הרבה יותר לעומת רמת הצוות[15]. במציאות הנוכחית שבה נמצאים ארגונים, הכוללת שינויים תדירים רבים ולעיתים דורשת זמינות 24/7, חשוב במיוחד לפתח חוסן נפשי ברמת הפרט והצוות. חוסן נפשי נמצא במתאם גבוה עם שלל תופעות חיוביות בארגון; לדוגמה, ירידה בקצב תחלופת עובדים ובכמות ההיעדרויות בשל מחלה, שבתורם מגדילים את רווחיות הארגון[16].

ברמת הפרט, חוסן נפשי מהווה מדד אישיותי לניבוי היכולת להתמודד עם מצוקה עתידית, ומקושר לתכונות ויכולות כמו חוללות עצמית, תחושת שליטה בחיי הפרט, תחושת מעורבות ומטרה בחיים, וגמישות בהסתגלות לשינויים בלתי צפויים[14]. ברמת הצוות, חוסן מוגדר באופן דומה: יכולת הצוות להתמודד עם גורמי לחץ ולהתגבר עליהם באופן המשמר ביצועים איכותיים לאורך זמן.

ניתן לסווג את סוגי האתגרים הפוטנציאליים שעלולים לאיים על תפקוד צוות לשני סוגים: כרוניים ואקוטיים. אתגרים כרוניים מייצרים קושי שמצטבר לאורך הזמן, אך מאחר שאתגרים אלו נוטים להיות בעלי עוצמה נמוכה, הארגון עלול שלא להבחין בהם ואף להתעלם מהם כי אינם נתפסים כדחופים. דוגמאות לאתגרים כרוניים הן סביבת עבודה רועשת, עמימות בהגדרת התפקידים של חברי הצוות, ומחלוקת אישית מתמשכת בין חברי צוות. דוגמאות לאתגרים אקוטיים הן לקוח זועם במיוחד, אובדן פתאומי של משאב חשוב או עלייה קיצונית בעומס העבודה.

כאשר צוות שאינו בעל חוסן נפשי נכנס למצב משבר, חברי הצוות עלולים להיות מרוכזים רק בעצמם, ובכך נפגעת הדינמיקה הקבוצתית של תהליכי קבלת החלטות ותיאום עבודה, כך שלבסוף ביצועי הצוות ידרדרו. גם אם האתגרים שניצבים בפני צוותי העבודה אינם קטסטרופליים, הם לעיתים חמורים מספיק על מנת לפגוע בביצועי הצוות ולכידותו; צוותים רבים יהיו מסוגלים לצלוח אתגר או שניים, אך רק צוותים בעלי חוסן נפשי יצלחו את האתגרים תוך שמירה על מורל גבוה וביצועים איכותיים ויעילים לאורך זמן[15].

אבחון חוסן צוותי[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניתן להצביע על 5 סממנים של צוות בעל חוסן: 1) פתרון משבר יעיל ואפקטיבי, 2) תוך שמירה על בריאות מערכות יחסים ומצב רוח חיובי בצוות, 3) ללא ריקון של משאבים גשמיים ומנטליים, 4) ועם התאוששות וחזרה לשגרה מהירות לאחר סיום המשבר, 5) כך שההתמודדות המוצלחת עם המשבר מגדילה את החוסן הנפשי של הצוות לקראת המשבר הבא. כלומר, לא רק שהצוות מצליח להתגבר על משברים, הוא גם משתפר ומתחזק בעקבות ההתגברות על המשבר. קבוצת פרטים בעלי חוסן נפשי לא בהכרח תהווה צוות בעל חוסן נפשי ("חוסן צוותי"), שכן התנהלות הצוות עדיין עלולה להתאפיין בקשיי תקשורת בין-אישית, מחלוקות בנושאי מנהיגות, היעדר מודל מנטלי משותף שמנחה את שיתוף הפעולה בעבודת הצוות וכדומה.

חוסן נפשי ברמת הצוות מוגדר בתור יכולת של הצוות, בין אם ניצב בפני משבר ובין אם לא, יכולת זו עומדת במבחן רק בעת ההתמודדות עם המשבר. ניתן לאבחן שלוש אסטרטגיות התנהגויות שבהן ינקוט צוות בעל חוסן נפשי – לפני פריצת המשבר, תוך כדי ניהול המשבר, ולאחר שהמשבר נפתר.

  1. לפני – תכנון מוקדם כדי למזער נזקים ואף להימנע לחלוטין ממשברים צפויים: הצוות יטמיע מנגנוני ביקורת שינטרו באופן שוטף את מוכנותו לאתגרים הצפויים. חברי הצוות יפעלו בדריכות לזיהוי סימנים מקדימים שמאותתים על משברים או אתגרים פוטנציאליים, ויתריעו בפני יתר חברי הצוות אם יש להם חששות.
  2. תוך כדי – ניהול המשבר באופן אפקטיבי ויעיל: עם פריצת המשבר, צריכה להתבצע הערכת מצב מהירה, כנה ומדויקת. במהלך ההתמודדות עם המשבר, חברי הצוות יספקו תמיכה וגיבוי הדדיים, וגם ידאגו שתהליכי הליבה השוטפים של הצוות לא יוזנחו לחלוטין. לבסוף, צוותים בעלי חוסן נפשי יתחזקו אפיקי תקשורת פנים וחוץ ארגוניים, כך שבעת ניהול המשבר יוכלו לנצל אפיקים אלו לשם קבלת ייעוץ או תמיכה. באשר לאתגרים כרוניים – צוות בעל חוסן נפשי ידאג לתת לאתגרים אלו מענה באופן שוטף, ולא יתפתה להתעלם מהם.
  3. אחרי – הערכת ביצועים והפקת לקחים: ראשית, חברי הצוות בעל החוסן יתאוששו מהר ויגבשו מחדש הערכת מצב עדכנית, הכוללת זיהוי מוקדים אישיים או צוותיים שדורשים התייחסות מיוחדת. שנית, צריך להתבצע דיון הפקת לקחים, שבו הצוות מתבונן באופן פעולתו בעת ניהול המשבר, על מנת לחשוף תובנות ולתכנן דרך פעולה להמשך בהתאם. כמו כן, הצוות יוודא שתוכנית הפעולה שנגזרה מדיון הפקת הלקחים תיושם בפועל. לבסוף, חברי הצוות יביעו הערכה אחד כלפי השני, על מנת לחזק את הקשרים הבין-אישיים ולשפר את שיתוף הפעולה בתוך הצוות.

התערבות והערכה[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת לעזור לצוות לפתח את שלושת סוגי ההתנהגויות של צוות בעל חוסן נפשי (לפני, תוך כדי ואחרי הופעת משבר), ניתן לפעול ב-4 מישורים שונים:

  1. פיתוח כלים ומנגנונים: כאשר מדובר במשברים צפויים שניתן לחזותם מראש, ניתן לייצר צ'קליסט או מדריך שמספקים מידע לשם התמודדות עם המשבר. במקרים מסוימים מדריכים אלו עשויים לפרט צעד אחר צעד את השלבים הנדרשים (לדוגמה, פרוצדורות של נאס"א במקרים של מצבים מסוכנים), ובמקרים אחרים המדריכים עשויים לספק עצות והנחיות כלליות בלבד (לדוגמה, עצות לאבחון התקלה, שאלות מפתח להערכת המצב, והנחיות למצבים שבהם נדרש ייעוץ חיצוני). בנוסף, ניתן לייצר מסמכים שמפרטים פרוצדורות שוטפות (Standard Operating Procedures) על מנת לעזור לצוות עם תחזוק פעילויות ליבה שהן קריטיות לתפקוד הצוות. כמו כן, ניתן לייצר "מטריצת משאבים" שממפה את הגורמים הרלוונטיים שעימם יש ליצור קשר על מנת לקבל תמיכה, לצד פרטי הקשר שלהם.
  2. אימון דרך סימולציות או מפגשים במסגרת הנחיה קבוצתית: נקודת פתיחה טובה היא קיום דיון בקרב הצוות בנוגע לחוסן הצוותי שלו. במהלך הדיון הצוות יצביע על אתגרים שחווה לאחרונה, יחזה אתגרים צפויים בעתיד הקרוב, ויגדיר את סימני האזהרה שאותם יש לזהות. בדיון זה ניתן ללמד את הצוות על 5 הסממנים של צוות בעל חוסן ו-3 ההתנהגויות שמומלץ לבצע לפני, תוך כדי ואחרי המשבר. לבסוף, כדאי לבקש מהצוות לבחור מספר התנהגויות שאותן הוא יאמץ ובהן יתמקד בהמשך הדרך. בנוסף, ניתן לאמן את הצוות דרך עריכת סימולציות של ההתמודדות הנדרשת בעת משבר בצירוף דיון של הפקת לקחים. זוהי גם הזדמנות להעניק לצוות משוב בונה אודות התנהגויות מקדמות חוסן שנצפו או שלא נצפו במהלך הסימולציה. סימולציות יכולות להתרחש גם ברמה המנטלית: הצוות מקבל תרחיש ומתבקש לדון בקול רם על אופן ההתמודדות עמו. היתרון הגדול בקיום סימולציות הוא יצירת מודל מנטלי משותף בין חברי הצוות – הבנה משותפת של הסיטואציה שמשפרת את שיתוף הפעולה בצוות.
  3. ביצוע הפקת לקחים מעמיקה לאחר סיום המשבר: ראשית, ניתן לבצע הפקת לקחים גם לאחר תקופה ממושכת שבה הצוות פועל תחת לחצים של אתגרים כרוניים. מומלץ להתחיל עם אזכור מחודש של 5 הסממנים ו-3 ההתנהגויות של צוות בעל חוסן, ולבקש מהצוות להעריך כיצד תפקדו ביחס אליהם – באילו סממנים הצוות הצטיין ואילו סממנים דורשים אימון נוסף, אילו התנהגויות של חוסן באו לידי ביטוי, האם ישנן התנהגויות שראוי כי להבא יבוצעו בשלב מוקדם יותר או אחרת, עד כמה הצעדים שננקטו למזעור המשבר היו אפקטיביים, וכדומה. חשוב שהפקת הלקחים תניב תוכנית פעולה המכילה צעדים קונקרטיים לתיקון הלקויות שנחשפו.
  4. קידום תרבות ארגונית המעודדת חוסן נפשי ברמת הצוות: מנהיג או מנהיגת הצוות יכולים להכתיב אווירה שמאפשרת יישום של התנהגויות המקדמות חוסן צוותי. מנהיגות שתנזוף בחבר צוות שמציף סימן אזהרה למשבר פוטנציאלי, עלולה לדכא את יתר חברי הצוות מנקיטה בהתרעה מוקדמת ובכך לפגוע בחוסן הצוותי. ניתן לעודד תרבות ארגונית שמקדמת חוסן נפשי על ידי דוגמה אישית או מתן חיזוקים ביחס להתנהגויות רצויות כמו:
    • שיתוף ידע, הצפת תחושות שליליות או דאגות, ושאילת שאלות ביקורתיות.
    • שמירה על קור רוח במצבי משבר.
    • הצעת תמיכה וגיבוי לחברי הצוות לפני, תוך כדי, ואחרי הופעת המשבר.
    • השמעת קול חד משמעי כשעולה הצורך לעבור ממצב שגרה לחירום (ולהפך).
    • הכרת תודה לחברי הצוות על תרומה חיובית בהתמודדות עם משברים והשתתפות בהפקת לקחים.

מנהיגות הצוות יכולה גם לקדם חוסן צוותי באמצעות מתן דגש על צמיחה אישית של העובדים[16]. גישה זו מתבססת על ההנחה שרווחתם הנפשית של העובדים היא קריטית לשם שמירה על ביצועים איכותיים לאורך זמן – הן של הפרט, והן של הצוות והארגון כולו. על מנת להגדיל רווחה אישית, ניתן לעודד תרגול מיינדפולנס או פרקטיקות אחרות להתמודדות עם לחץ ובניית חוסן נפשי. כמו כן, מומלץ להציע לעובדים תוכניות שונות לפיתוח אישי. דרך נוספת לקידום רווחה וצמיחה אישית היא הפגנת אמפתיה וחמלה, הכרה במניעים אישיים למימוש עצמי ומתן תמיכה למניעים אלו.

לאחר ביצוע התערבות ארגונית, יש לבצע תהליך הערכה לשם בחינת האפקטיביות של ההתערבות. מטרת ההערכה היא הן שיפור פוטנציאלי והן לשם זיהוי פערים שנותרו בין המציאות הקיימת לשינויים ששאפה ההתערבות לייצר. ניתן להגדיר לוח זמנים שונה בהתאם לסוג ההתערבות שנבחרה לשם בחינת האפקטיביות. במקרה של חוסן צוותי, האופן האפקטיבי ביותר לבחון את הצלחתה של ההתערבות שנבחרה היא בביצוע חזרה לשלב האבחוני שתואר בהגדרה האופרציונלית לשם בחינה מחודשת של החוסן הצוותי.

משוב צוותי[עריכת קוד מקור | עריכה]

משוב צוותי כולל העברת מידע לצוות כצוות או לחברי צוות בודדים ומשקף מעשים, אירועים, ביצועים, תהליכים או התנהגויות. תפקיד המשוב הצוותי הוא להנחות, להניע ולחזק התנהגויות אפקטיביות ולהקטין ואף להפסיק התנהגויות לא יעילות בצוות[17]. למשוב צוותי יש ערך אינפורמטיבי משום שהוא מקדם למידה וערך מוטיבציוני, וכן נמצא כי צוותים מגיבים למשוב דרך שינויי ההתנהגות[18]. ישנם שני סוגי משובים: ביצועי ותהליכי[17]. הסוג הראשון מתייחס לביצוע של הצוות כאשר מעבירים מידע על תפוקות אישיות או קולקטיביות במטרה לחזק ביצועים טובים או לתקן ביצועים ירודים. הסוג השני, משוב תהליכי, מתייחס להעברת מידע לגבי האופן שבו בוצעה המשימה והוא יכול להתבצע באמצעות אחת משלוש הדרכים: (1) משוב משימתי המורכב ממידע הנוגע למשימה של הצוות, כגון: התנהגויות, פעולות ואסטרטגיות המוצגות באופן ספציפי יותר. (2) משוב בינאישי אשר מתאר את התנאים החברתיים שבהם הצוות עובד ומייסד את ההבנה המשותפת שלהם. (3) משוב קוגניטיבי, מתייחס למידת שיתוף המידע, הרעיונות או התהליכים הקוגניטיביים בין חברי הקבוצה.

אבחון משוב צוותי[עריכת קוד מקור | עריכה]

משוב צוותי הוא העברת מידע המשקף את התנהלות הצוות. הדרך היעילה למדוד את אפקט המשוב על הצוות, היא לבחון את ההבדלים במשתנים התלויים אשר מעניינם אותנו בין שתי קבוצות וזאת על ידי שימוש במניפולציה של נתינת משוב, כאשר קבוצה אחת היא קבוצת ביקורת אשר אינה מקבלת משוב והקבוצה השנייה מקבלת משוב צוותי. בנוסף ניתן גם להשוות בין קבוצת ביקורת לבין קבוצות המקבלות סוגי משוב שונים.

האפקטים יכולים לבוא לידי ביטוי בחמש דרכים: (1) אפקט חיובי- תוצאה חיובית אחידה על כלל המשתנים התלויים. (2) אפקט שלילי- כתוצאה שלילית אחידה על כלל המשתנים התלויים. (3) חוסר אפקט- לא קיימת השלכה או שינוי באף משתנה תלוי. (4) אפקט מעורב חיובי- תוצאה חיובית על חלק מהמשתנים התלויים ואין אף תוצאה על המשתנים התלויים האחרים. (5) אפקט מעורב שלילי- אפקט שלילי על חלק מהמשתנים התלויים ואין אפקט על המשתנים התלויים האחרים.

ניתן לאבחן את אפקט המשוב בצוות באמצעות סוגים שונים של תרגילים קבוצתיים המחייבים התנהלות צוותית המובילים לתהליכים קבוצתיים, כדוגמת משימות משחק או סימולציות בהם הצוות נדרש לנהל חברות וירטואליות ולהתמודד עם סוגיות הקשורות לכך, ומשימות אינטלקטואליות בהן הצוות נדרש לקבל החלטות, לקבוע יעדים, לבנות תוכניות ולבקר את התהליך. בנוסף, ישנן משימות בעלות תרגולים פיזיים שידרשו כישורים פסיכו-מוטוריים וקואורדינציה, כמו בניית אובייקטים. בסביבה חינוכית המשימות יכולות לכלול ניתוח של סיטואציה נתונה המערבת דיון, פתרון בעיות ומתן המלצות.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

משוב צוותי הוא אחריותו של ראש הצוות, אך לא באופן בלעדי. חשוב כי לכל חבר צוות תהיה הזדמנות להביע את דעתו[19]. תהליך של מתן משוב בצוות עלול להיות לא נעים ועל מנת להקל על התהליך יכול ראש הצוות להשתמש בפעילות מובנית המעודדת את מתן המשוב הצוותי באופן סדיר.

הצבת יעדים בצוות[עריכת קוד מקור | עריכה]

שיפור הצבת יעדים בצוות משפיע על ביצועים קבוצתיים, מאפשר להפוך מטרות גדולות וקשות לאפשריות יותר, מגדיל את האחריותיות (accountability) האישית של הפרט ואת המוטיבציה שלו, עוזר לפרט למדוד התקדמות בתהליך ולהתמקד במטרה הסופית.

הגדרת מטרות צוותית היא פעולה של פיתוח תוכנית פעולה ליצירת מוטיבציה ולהדרכת הפרט או הקבוצה לעבר מטרה מסוימת[20]. אחד הכלים השימושיים והנוחים ביותר להגדרת מטרות הוא מודל ה-SMART.

על מנת להגדיר מטרות לצוות על פי מודל ה- SMART Criteria, על המטרה לעמוד במספר תנאים :

  1. Specific - מטרות ממוקדות ככל הניתן, ולא כלליות מדי.
  2. Measurable - מטרות הניתנות למדידה, על מנת שנוכל להעריך האם המטרות הושגו.
  3. Attainable - מטרות ריאליות, הגיוניות וניתנות להשגה.
  4. Relevant - מטרות המשרתות את הייעוד והאסטרטגיה הארגונית.
  5. Time-bound - מטרות התחומות בזמן.

מחקרים נוספים מדגישים את החשיבות של הגדרת מטרה קשה ומאתגרת, מעבר לדרישות של מודל זה.

התרומה העיקרית של תיאורית הגדרת המטרות (Goal Setting Theory) היא שעידוד אנשים להשיג מטרה קשה וספציפית יוצרת ביצועים טובים יותר מאשר השגת מטרה קלה וספציפית או מטרה קשה ומעורפלת. מחקרים רבים מראים את ההשפעה של הגדרת מטרות ספציפיות וקשות על ביצועים אישיים וקבוצתיים, ומראים כי הגדרת המטרות מניעות את האדם לפעולה ועוזרות לו להתמקד במשימה ולהפנות אליה את כל המשאבים ותשומת הלב תוך שיפור הנחישות והאמונה העצמית ביכולת להשלמת המשימה.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

כיוון הפעלה אפשרי של הנושא הוא ביצוע סדנת הגדרת מטרות, בה הקבוצה ראשית נדרשת להגדיר מטרות לסיטואציה שמאפיינת את העבודה היומיומית שלה ללא היכרות קודמת עם עקרונות ומאפייני הגדרת המטרות, ופעם נוספת לאחר הצגת העקרונות והמודלים הקיימים. כיוון הפעלה זה מאפשר למשתתפים ללמוד כיצד לנסח מטרות ולהבין את החשיבות של נושא זה. כיוון הפעלה אפשרי נוסף הוא משחקי סימולציה בהם מודגמת החשיבות של הגדרת מטרות[21]

פסיכולוג הספורט כאחראי פיתוח צוות הקבוצה[עריכת קוד מקור | עריכה]

הפסיכולוגיה של הספורט, היא ענף ידע בינתחומי המתמקד בגורמים הפסיכולוגיים המשפיעים על השתתפות והישגיות בענפי ספורט שונים, וכן בהשפעות הפסיכולוגיות על הקבוצה הנובעות מאותה פעילות ספורטיבית. בקבוצות ספורט, מומחה הפסיכולוגיה של הספורט / יועץ/ת ארגוני/ת הוא הפונקציה המרכזית שאחראית על פיתוח צוות מגובש ואפקטיבי בקבוצה, יצירת התשתית לגישור הפערים בין הגורמים הרלוונטיים בקבוצה, התקשורת בין המאמן לשחקנים, בין השחקנים עצמם ובין שאר בעלי העניין הקשורים לקבוצה.

השפעה יעילה של מומחה הפסיכולוגיה של הספורט / היועץ/ת הארגוני/ת והצלחת התהליך שהוא מוביל בקבוצה, תבוא לידי ביטוי בצוות כאשר הקבוצה תהיה במיטבה מבחינת הביצועים, הנטייה להישאר מלוכדים, הרצון לשמור על תקשורת אפקטיבית הן ברגעי הצלחה והן ברגעי משבר וכל זאת, תוך ליווי והכוונה של הצוות המקצועי ככלל והמומחה שאחראי על פיתוח הצוות בפרט כך שהקבוצה תצליח ותשיג את יעדיה.

פיתוח הצוות תחת מומחה הפסיכולוגיה של הספורט[עריכת קוד מקור | עריכה]

בהתמקדות בפיתוח הצוות, הרלוונטיות של תחום זה היא ליווי והובלת שינויים ואתגרים קבוצתיים תוך מינוף בגורמים הפסיכולוגיים וההתנהגותיים, על מנת לאפשר לקבוצה כולה להפיק את היכולות המיטביות שלה ולהשיג את מטרותיה המשותפת, תוך כדי שמירה על לכידות חברתית ומקצועית.

לפסיכולוג הספורט מספר תפקידים עיקריים הקשורים לפיתוח הצוות וביניהם:

  • פיתוח תוכניות לשיפור הביצוע הספורטיבי של חברי הקבוצה כיחידה אחת.
  • שיפור התקשורת בין הספורטאים לבין עצמם ובין הספורטאים לכלל הגורמים הרלוונטיים אליהם (קפטנים, מאמנים, סוכנים, הנהלה ועוד).
  • התערבות בינאישית בתקופת משבר, כדי לעזור למערכת לחזור לתפקוד ספורטיבי תקין.
  • עבודה ישירה ורציפה מול בעל הקבוצה, המאמן, השחקנים, הסוכנים ואנשי המקצוע השונים העובדים בקבוצה, על מנת לשפר את תפוקתם ולהנחות אותם בעבודה עם הספורטאים, תוך כדי ייעוץ ובניית תוכניות מיוחדות עבורם.

אבחון אפקטיביות פיתוח הצוות בקבוצות ספורט[עריכת קוד מקור | עריכה]

האפקטיביות הצוותית מושפעת מהצלחת הפסיכולוג הקבוצתי להוביל תהליכים משמעותיים למול כל הגורמים הרלוונטיים בקבוצה, כך שיוכל לממש את תפקידו כפי שצוין לעיל. כמו כן, השקט התעשייתי בקבוצה, הזהות, המחויבות לקבוצה, האמון הבין אישי וגורמים רבים נוספים, תלויים במידה רבה בתקשורת וביחסים הבין אישיים שיתפתחו בקבוצה. בכל אלה, תפקידו ומיקומו של מומחה הספורט קריטיים להצלחה, שכן הוא איש המקצוע לדבר. ניהול, הובלה ואחריות לתהליך מצדו והורדת האחריות המלאה מגורמים אחרים בקבוצה לנושאים אלה, צפויים בסופו של דבר להשפיע על האפקטיביות הקבוצתית ולמנף אותה.

ניתן לאבחן את אפקט פיתוח הצוות בקבוצה על ידי מדדי ביצועים לפני ואחרי התהליך (מיקום בטבלת הליגה, אחוזי הצלחה והישגים, אחוזי נשירה ותחלופת שחקנים/סגל מקצועי וכו'). כמו כן, ניתן לקיים ראיונות אישיים עם כלל הגורמים בקבוצה לבחינת האקלים הקבוצתי, האמון בחברי הקבוצה והסגל המקצועי, תחושת השייכות והמחויבות של שחקני הקבוצה ורמת המתיחות האינדיבידואלית ביניהם[22].

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

מומחה הפסיכולוגיה של הספורט יכול להוביל תהליכים משמעותיים וקריטיים להצלחת הקבוצה ולתת ערך בהתערבות שלו מול גורמי הקבוצה השונים.

דוגמאות רלוונטיות לתרומות שיוכל להביא המומחה לקבוצה יהיו-

  • ניהול משבר בין מאמן לשחקן/שחקנים בקבוצה. במקרים כמו אלו, סביר כי מומחה הספורט ייצר תשתית בריאה לחידוש האמון והסדר על בסיס שיחות אישיות, העמקה בנסיבות שהובילו למצב ויצירת תשתית לדיאלוג על בסיס תיאום עם הגורמים הרלוונטיים ותוך מתן כבוד לאינטרסים שלהם.
  • ליווי שחקנים בעתות משבר נוכח ירידה בביצועים/פציעות/קשיים במיקום בתוך הדינמיקה בקבוצה. במקרים אלה, המומחה יעבור תהליך אישי התפתחותי עם הספורטאי/הספורטאים בו ירצה יחד איתו/איתם להבין את השאיפות, את הגורמים שהביאו למצב ולבסוף להבין כיצד להתפתח ולהגיע לביצועים מיטביים.
  • במקרים בהם הסגל הוא סגל חדש/מסוכסך/ לקראת תחילת עונה וכו', יעבור המומחה עם הקבוצה וסגל האימון תהליך של גיבוש, יצירת תרבות קבוצתית אחידה וכפועל יוצא מזה, חיזוק ויצירת מחויבות וזהות אחידה בקרב כולם.
  • התמודדות עם ניגודי אינטרסים בין גורמים שונים בקבוצה נוכח שינוי חוזה/ויכוחים בחדר ההלבשה וכו'. במקרים כאלה ינהל מומחה הספורט תהליך של שיח בין אישי שמטרתו לשקף את השיקולים של כל המעורבים בדבר וליצור פלטפורמה לשיח מכבד שיוביל בסוף להסכמות.

על מנת שתהליך פיתוח הצוות יהיה יעיל ואפקטיבי, מצופה ממומחה הפסיכולוגיה של הספורט למקם עצמו בקבוצה כך שיביא ערך מוסף וישפיע עליה[23].

כדי להביא את אותו ערך מוסף, מומחה הפסיכולוגיה של הספורט צריך להיות:

  • בעל רקע קונקרטי על בסיס חשיפה וניסיון מקצועי במגוון קבוצות בתחומי ספורט שונים.
  • להיחשף לסוגי תפקידים וארגונים נוספים מעבר לקבוצות ספורט במטרה להבין טוב יותר את התמונה הרחבה.
  • להבין את כלל השיקולים הרלוונטיים בקבוצה: בעלי התפקידים בקבוצה, בעלי העניין, הפוליטיקה הפנימית, התרבות הפנימית של הקבוצה ואת השפעת התרבות החיצונית על הקבוצה.
  • להבהיר את יכולת ההשפעה והתרומה שלו לקבוצה ולספורטאים כנגד כלל השיקולים של הקבוצה.

תקשורת בצוות כבסיס לביצועים מעולים[עריכת קוד מקור | עריכה]

תקשורת מהווה את הבסיס לבנייה וחלוקה של משימות בצוות, ואת האקלים בו המידע זורם ומעובד על ידי חבריו[24]. מחקרים מראים כי תקשורת היא המנבא החזק ביותר לביצועים מעולים בצוות וכי המפתח לתקשורת התומכת בביצועים מעולים אינו שוכן בתוכן השיחה, קרי ב-"מה" נאמר, אלא ב- "איך", בדרכים בהן חברי הצוות מתקשרים זה עם זה. יתרה על כך, תקשורת נמצאה כשוות ערך בחשיבותה לסכום של ארבעת המשתנים המשמעותיים אחריה להצלחתו של צוות: אינטליגנציה של חברי הצוות, אישיות, כישורים ותוכן הדיון[25]. בקרב צוותים מצליחים המאופיינים בביצועים גבוהים, אנרגיה ויצירתיות ניתן למצוא חמישה דפוסי תקשורת מרכזיים: 1. כל אחד מחברי הצוות מדבר ומאזין במידה שווה, תוך שמירה על תרומות קצרות ורלוונטיות לשיחה. 2. כאשר חברי הצוות משוחחים, הם עומדים זה מול זה ותנועות הידיים שלהם נמרצות ואנרגטיות. 3. חברי הצוות מתקשרים אחד עם השני, ולא רק עם ראש הצוות. 4. חברי הצוות מנהלים שיחות בערוץ אחורי, קרי במפגשים בלתי פורמליים או בשיחות צדדיות במהלך ישיבות צוותיות. 5. חברי הצוות יוצאים לחקור ולאסוף מידע ממקורות חיצוניים לצוות וחולקים בו עם חזרתם, וכך הם למעשה מעשירים את עבודת הצוות[25].

בנוסף, לאיכותה של התקשורת הצוותית השפעה משמעותית על תפוקותיו[24]. בהתאם לתאוריית עושר המדיה, ערוץ התקשורת העשיר והאיכותי ביותר הוא תקשורת פנים אל פנים, לאחר מכן שיחות וידאו וטלפון ולבסוף הערוץ ה"עני" ביותר הוא מיילים והודעות טקסט[26]. תקשורת טובה בקרב חברי הצוות הופכת את העבודה הצוותית למתואמת ויעילה יותר[27]. כיוון שמדובר בנושא שניתן לאבחנו ואף ללמדו ולשפרו באמצעות העלאתו למודעות ושינוי דפוסי פעולה פשוטים, יש בו תרומה משמעותית לצוותים וארגונים רבים ומגוונים.

הגדרה אופרציונלית[עריכת קוד מקור | עריכה]

תקשורת בצוות מוגדרת כרמת האנרגיה, המחוברות והחקירה הקיימות בצוות ובקרב כל אחד מחבריו:

  1. אנרגיה- מספר ואופי חילופי המחוות המילוליות והגופניות של כל פרט בצוות, המתבצעות בתקשורת פנים אל פנים. חילוף יחיד מוגדר כביטוי מילולי או הכרה גופנית - לדוגמה, "כן" או הנהון ראש. 35% מהשונות בביצועי הצוות יכולה להיות מוסברת רק על ידי מספר חילופי המחוות המתרחשות פנים אל פנים בין חברי הצוות[25]
  2. מחוברות (Engagement)- התפלגות האנרגיה בין כל שני חברי צוות. קרי, מספר ואופי המחוות בין כל שני חברי צוות. לדוגמה, בצוות של שלושה אנשים, חיברות היא ממוצע האנרגיה בין כל שני חברי צוות. כאשר בין חברי הצוות מתקיימת אנרגיה גבוהה ושווה יחסית, המחוברות תהיה גבוהה. אם קיים הבדל משמעותי באנרגיה בין חברי הקבוצה, תפקוד הצוות והאפקטיביות שלו תיפגע[25]
  3. חקירה (Exploration)- מספר חילופי האנרגיה בין חברי הצוות לצוותים אחרים. קרי, חילופי המחוות בין חברי הצוות לצוותים נוספים. צוותים בעלי ביצועים גבוהים מאופיינים בקיום קשרים מרובים עם גורמים חיצוניים לצוות[25]

אבחון רמת התקשורת בצוות[עריכת קוד מקור | עריכה]

אבחון של דפוסי התקשורת בקרב צוותים, יכול להיעשות בשתי דרכים מרכזיות - הראשונה, צפייה בלתי אמצעית בצוות תוך התמקדות בפעולות המבטאות את חמשת דפוסי התקשורת המאפיינים צוותים מצליחים. ביניהם ניתן למנות תקשורת פנים מול פנים ומחוות מילוליות וגופניות לעומת ריבוי מיילים והתכתבויות; תקשורת בין חברי הצוות לעומת שיח עם ראש הצוות בלבד; קיומם של ערוצי שיח נוספים ובלתי פורמליים בין חברי הצוות (למשל שיח צדדי המתנהל בישיבות הצוות או הפסקות משותפות), וכן תקשורת של חברי הצוות עם צוותים אחרים. הדרך השנייה היא באמצעות תגים אלקטרוניים מיוחדים אותם עונדים חברי הצוות, המנטרים את רמות האנרגיה, המחוברות והחקירה בו. כלי זה מאפשר לאבחן ולאמוד בצורה מדעית את דפוסי התקשורת בצוות, ולקבל תוצאות מבוססות ומהימנות על דפוסי התקשורת בצוות. מן הנתונים ניתן לייצר מפות ויזואליות המציגות בבהירות את החולשות של הצוות, כדוגמת מצבים של אנרגיה נמוכה, חוסר חיבור בין חברי צוות שונים, תרומה לשיחה או התעלמות מחברי צוות מסוימים, קטיעה של דברי חבר צוות, חוסר הקשבה, ראש צוות דומיננטי מדי, וכן האם הצוות נע בין חיברות וחקירה באופן אפקטיבי. כפי שצוין לעיל, חלק ניכר מדפוסי ההתנהגות הללו ניתנים לזיהוי וצפייה גם בעין אנושית. הצורך באבחון דפוסי התקשורת בקרב צוותים, נולד פעמים רבות מתוך חיפוש אחר סיבת השורש לתפוקות וביצועים נמוכים בצוות, בעיקר כאשר קיימים פערים משמעותיים בין צוותים שונים העובדים על משימות זהות. כמו כן, חשוב לזהות את חברי צוות "מחברים כריזמטיים", המאופיינים ביכולתם לחבר בין הפרטים בצוות ולתקשר עם כולם באופן שווה. אנשים אלה מקשיבים כמו (אם לא יותר) הם מדברים ומוודאים שכל חברי הצוות מקבלים הזדמנות להשמיע את דעתם. בנוסף, הם מצליחים לבצע חקירה מחוץ לצוות ולהפיץ רעיונות בין כולם, באופן שלא פוגע בהשקעתם במחוברות הצוותית. למחברים הכריזמטיים השפעה משמעותית על הדינמיקה ודפוסי התקשורת בצוות[25]

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

להלן פעולות שניתן לבצע בהתאם לצורך שעולה בצוות:

  1. קיום יותר פגישות פנים אל פנים תוך צמצום מספר המיילים והתכתבויות במדיות דיגיטליות שונות. ניתן אף להגדיר מספר פגישות צוות קבועות בשבוע.
  2. חלוקת תפקידים וסמכויות בקרב חברי הצוות, באופן שיחייב אותם לתקשר זה עם זה ולא רק עם ראש הצוות, תוך יצירת תלות הדדית חיובית (מצב בו כל חבר צוות נדרש לשאר חברי הצוות למען הצלחת המשימה).
  3. הגברת המודעות של כל חבר צוות לזמן דיבור וזמן הקשבה ואיזון ביניהם, תוך מתן מקום לכל חברי הצוות להביע את עצמם במידה שווה. ניתן לבצע סדנא או סימולציה להמחשת הנושא.
  4. קביעת הפסקות אוכל/קפה משותפות לכל הצוות בזמנים מוגדרים במהלך יום העבודה.
  5. סידור מחדש של מרחב העבודה, באופן שיגביר את התקשורת בין חברי הצוות. וכן, יצירת חללים לפגישות בלתי פורמליות, בהם חברי צוות שונים יכולים להיפגש זה עם זה גם מעבר לעבודה השוטפת, וכן עם צוותים נוספים.
  6. הטמעת פרקטיקת עבודה של חקירה, בה כל פעם נציג מהצוות נשלח להתעדכן מול צוותים מקבילים ולשתף במידע עם חזרתו.

אם התבצעה מדידה באמצעות תגים אלקטרוניים, ניתן לשתף את חברי הצוות במפות הוויזואליות ובאמצעותן לבצע לימוד על ידי משוב אינטראקטיבי. כלומר, לשקף את דפוסי התקשורת לכל אחד מחברי הצוות ולהעלות את המודעות לנושא, ובכך להעניק להם את היכולת לפעול בעצמם על מנת לתקן את התנהגויות המובילות לדפוסי תקשורת בעייתיים. בשלב הבא, ניתן למפות את רמת האנרגיה והמחוברות בצוות אל מול מדדי ביצועים, וכך להציג בפני הצוות כי כאשר חל שיפור בתקשורת, הדבר מוביל לעלייה בפרודוקטיביות הצוותית.

תקשורת אפקטיבית בצוות[עריכת קוד מקור | עריכה]

מצב בו הנמען תופס את המסרים ומשמעותם כפי שהתכוון המוען. אי הבנות, המבוססות על פערים בפרשנות של מילים וביטויים, בין חברי צוות עלולות להוביל לביצועים ירודים, בלבול, בזבוז זמן, אי השגת מטרות, קונפליקטים, רגשות שליליים וחוסר מוטיבציה[28]. לפיכך העלאת המודעות לבעייתיות זו ומתן כלים להתמודדות עמה יוכלו למנף את התקשורת בין חברי הצוות ולשפר את ביצועיהם.

הגדרה אופרציונלית[עריכת קוד מקור | עריכה]

תהליך תקשורת מורכב מחמישה שלבים עיקריים[29]: מסר אותו הדובר מעוניין להעביר, קידוד המסר, שידור המסר, קליטת המסר על ידי הנמען ופענוח המסר. תהליך זה ייחשב כאפקטיבי בתנאי שהמסר שהתקבל על ידי הנמען פוענח במשמעות זהה לזו שהדובר התכוון אליה. חסמים שעלולים להוביל לאי הבנות ופערי פרשנויות[29]:1. ביטוי גרוע: המידע אינו מנוסח כראוי - המסר נאמר על ידי מילים שאינן מבטאות אותו, המשפטים אינם נאמרים ברצף נכון, קיימת חזרתיות מוגזמת של משפטים ומילים מצריכות זמן רב להבנתן.2. מילים עם משמעויות מרובות ונרדפות: ישנן מילים הנושאות משמעויות שונות וניתן להתבלבל בפירושן בהקשר לנאמר. 3. תרגום שגוי: הדובר מנסה להעביר מסר לפי רמת ההבנה שלו ללא קשר לרמת ההבנה של הנמען. לדוגמה, מנהל קיבל מידע מהממונים עליו והתבקש להעביר לכפופים לו, אך תרגם את אותו מידע לכל עובדיו, בהתאם לרמת ההבנה של הממונים, והדבר הביא לפרשנות שגויה של המסר. לפיכך, הוא נדרש לעצב את המסר על פי רמות ההבנה של העובדים.4. ז'רגון מקצועי: לעיתים אנשים עובדים בקבוצות בעלות ז'רגון מקצועי שאינו בהכרח מוכר לכול והשימוש בו עלול להוות מכשול בהעברת מידע ומסרים.

אבחון[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת לאמוד את רמת התופעה בצוות ניתן להעביר שאלון שביעות רצון של חברי הצוות אודות טיב התקשורת ביניהם. כמו כן תדירות רבה של קונפליקטים בצוות המושתתים על פערי הבנות עשויה להעיד על תקשורת אפקטיבית נמוכה[30].

אם מעוניינים לאתר את הגורמים לכך, ניתן לבצע תצפיות ישירות על אינטראקציות בין חברי הצוות (למשל: ישיבות צוות ופגישות). בנוסף, ניתן לתת משימה צוותית המצריכה שיתוף פעולה באמצעות תקשורת - במהלכה לתצפת על המשתתפים ובסיומה לבחון את טיב הביצועים של כל אחד מחברי הצוות שהשתתפו בה.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

1.פיתוח מיומנות הקשבה - כאשר מתקשרים עם אחרים עלולים להתמקד במה שאנו רוצים להגיד במקום במה שאנו אמורים להאזין לו, לכן הקשבה טובה תהיה כאשר הנמען מצליח להבין את המסר ורגשות הדובר. לשם כך ניתן ללמד את חברי הצוות להיות בפוקוס מלא כאשר הם משוחחים עם חבר צוות אחר, ניתן ללמד כיצד להתייחס לשפת גוף תוך כדי שיחה, ניתן ללמד לבצע שיקוף של הדברים שנאמרו באמצעות פרפרזה: "מה שאני שומע הוא" / "מה שאתה אומר זה".

2.כיצד להעביר מידע - ניתן ללמד את חברי הצוות איך לבנות מסר ברור על ידי ביטויים שמבטאים אותו כראוי ואת ההקשר שבו נאמר וכן שיהיו מוכרים לנמען. אם מדובר במידע שהועבר ממקור אחר אז ניתן ללמד כיצד לבצע תרגום של המסר בהתאם לנמענים אליהם מעוניין להעביר.

3. פיתוח תקשורת לא מילולית - שפת גוף הכוללת הבעות פנים, קשר עין ותנועות גוף יכולה לשמש ככלי על מנת להדגיש בפני הנמען רגשות, משמעות והקשר לדברים שנאמרים. חשוב להשתמש בתנועות התואמות את המידע המועבר ולא סותרות אותו. ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד להשתמש בתקשורת שאינה מילולית תוך כדי שהם מעבירים מידע על מנת לחזק את המסרים אותם הם מעוניינים להעביר.

4. לולאת משוב - ניתן ללמד את חברי הצוות כיצד לבצע משוב מעגלי בו שני הצדדים מקבלים משוב. הנמען מבצע שיקוף של דברי הדובר למשל ״אז אתה אומר ״ או ״הבנתי מדבריך״, הדובר צריך לתת משוב בחזרה האם לכך התכוון או לא - ״הבנת נכון את מה שהתכוונתי אליו״.

תקשורת בצוותים וירטואליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

צוות עבודה וירטואלי הוא צוות עבודה שחבריו משתמשים בערוצי תקשורת שונים על מנת לתקשר ולתאם את עבודתם, כאשר לפחות חבר אחד מתוך הצוות עובד במיקום פיזי או גאוגרפי אחר[31].

התקשורת בצוות עבודה מסורתי מאופיינת באינטראקציה "פנים אל פנים" ויש ביכולתם של חברי הצוות לקרוא שפת גוף והבעות פנים. בנוסף, כל אחד מחברי הצוות מבין אחד את השני ואת תפקידיו ופועל בשיתוף פעולה למען השגת המטרות הארגוניות. תקשורת וירטואלית, המתקיימת באמצעות ערוצי תקשורת שונים, מאופיינת בהיעדר רמזים בתקשורת על-מילולית (טון, עוצמת הקול, הטיה) ואל-מילולית (תנועות עיניים, הבעות פנים ושפת הגוף). היעדר רמזים אלה עלולים להשפיע על פרשנות המסר ולגרום לתסכול, כעס, פגיעה באימון ובסופו של דבר ירידה בתפוקה. לכן ישנה חשיבות רבה, גם בהיעדר רמזים אלו, בהבנת המסר באמצעות אסטרטגיות תקשורת שונות, ליצירת מערכת יחסים מבינה ואוהדת, בניית אמון, אחריות ומחויבות משותפת לייעול תהליכי עבודה והשגת מטרות הארגוניות.

ערוצי התקשורת השונים בהם משתמשים צוותים וירטואליים כוללים אימיילים, הודעות טקסט, שיחות ווידאו, אתר צוות, דיונים צ'טים ועוד. ישנה חשיבות רבה בבחירת ערוצי התקשורת המתאימים בהתאם לרמת החשיבות, המורכבות ודחיפות הנושא.

אבחון אפקטיביות התקשורת בצוותים וירטואליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

אבחון אפקטיביות הצוות בסביבה הווירטואלית, מחייבת מענה על מספר שאלות:

  • האם הצוות חייב לעבוד וירטואלית? מה היתרונות/חסרונות של עבודה וירטואלית?
  • האם הצוות ממצה את הפוטנציאל שלו?
  • האם המטרות ברורות לחברים בצוות?
  • האם הצוות מבין את התרומה הייחודית שלו לתהליך העבודה?
  • האם קיים אמון וערבות הדדית בין החברים בצוות?

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

כיצד מוודאים ומגדילים את האפקטיביות התקשורת בצוות וירטואלי?

  • ניהול שיחות הנוגעות להתקדמות העבודה ושיחות משוב באמצעות טלפון או וידאו צ'ט.
  • עדכונים שגרתיים מובנים במקום מוגדר באתר הצוות.
  • קביעת שעות משרד וירטואליות, בהן יוכלו אנשי הצוות לפנות למנהל הצוות.
  • הבהרת רגשות באמצעות הפיכת סבטקסט רגשי לטקסט רגיל[32]

אמון בצוות[עריכת קוד מקור | עריכה]

אמון הוא מאפיין יסודי של כל יחסי עבודה ואחד הנושאים הנחקרים ביותר בהקשר לארגונים כיום. ככל שהארגונים גדלים ומתמקדים בצוותים, קיימת יותר חשיבות באמון בין חברי הצוות. בשנים האחרונות רוב הארגונים מתפתחים על מנת להישאר יעילים, פחות מסתמכים על ביוקרטיה והסדרים פורמליים, ויותר על תהליכים משותפים בתוך ומחוץ לארגון. הארגונים המסורתיים הוחלפו בגישות חדשות ושיתופיות יותר המדגישות תיאום, שיתוף של אחריות והשתתפות העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות. דגש חדש ניתן על הדינמיקה הבינאישית והקבוצתית במקום העבודה, שבו אמון נתפס כאחד הגורמים הקריטיים לכך[33].

ניתן להגדיר את האמון הבין-אישי כנכונות של אדם להיות פגיע ולהסתמך על האחר על בסיס ציפיות חיוביות של האינטראקציות או ההתנהגות של האחר. אמון בתוך צוותים מתייחס לרמה המצטברת של אמון שיש לחברי הצוות בחבריהם לקבוצה. האמון מסייע לחברי הצוות להשעות את אי-הוודאות ואת הפגיעות שלהם כלפי חברי הצוות האחרים שלהם, ובכך לאפשר להם לקיים אינטראקציה עם חברי הצוות שלהם. באמצעות השעיה, חברי צוות עובדים יחד ביעילות רבה יותר. חוסר האמון, לעומת זאת, מוביל את חברי הצוות לאבד את המטרות ואת האינטרסים של הקבוצה להתמקד על האינטרסים האישיים שלהם במצבים אלה, חברי הצוות נוטים יותר לעסוק בפעולות הגנה שמטרתן להגן על עצמם מפני פגיעה אפשרית מצד אחרים, ובכך לצרוך משאבים יקרי ערך שבדרך אחרת ניתן להוציאם על השגת המטרה[34].

אבחון אמון בצוות[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניתן לבדוק את רמת האמון בצוות על ידי העברת שאלונים המבטאים עמדות לגבי אמון בצוותים. אחד השאלונים האפשריים לבדיקת אמון בצוותים פותח על ידי,(Costa (2000[35] ובו ארבעה מדדים המבוססים על הגדרת האמון. שבעה פריטים מודדים את הנטייה לתת אמון (למשל, "אנשים בדרך כלל אומרים את האמת, גם כשהם יודעים שמוטב להם לשקר"); שמונה פריטים המודדים הכרה באמינות הקבוצה (לדוגמה: "בקבוצה שלי יש אנשים שהצליחו לדרוך על אנשים אחרים" (פריט הפוך), שמונה פריטים המודדים התנהגויות שיתופיות (למשל, "בצוות שלי אנו מספקים זה לזה מידע בזמן") ושלושה פריטים המודדים התנהגויות בקרה (למשל, "בצוות שלי אנשים בודקים אם אחרים שומרים על הבטחותיהם"). הפריטים בשאלון מדורגים במידת הסכמה בסקאלה מ-1 עד 7.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת לבנות אמון בצוות יש לבצע כמה שלבים:

  1. פיתוח בסיס אישי ורגשי של אמון בתוך הצוות על ידי הידוק ההיכרות בין חברי הצוות ובין המנהיג לחברי הצוות. חברי הצוות צריכים להרגיש בנוח להעלות נושאים רגישים ומידע אישי, לשמירה על לכידות ודאגה בינאישית. הידוק ההיכרות יכול להתבצע על ידי עבודה בחללים משותפים, ועידוד שיח ושיתוף בין כולם.
  2. מתן מטלות בעלות תלות הדדית עם חברים בקבוצה- ההדדיות של המשימה משקפת את המידה שבה חברי הצוות צריכים לעבוד יחד כדי לבצע ביצועים טובים. האינטראקציות של עבודת צוות הן קריטיות להשגת יעדים ושיתופי פעולה, ומכאן שהאמון ישפיע מאוד על ביצועי הצוות.
  3. מנהלי קבוצה שבעלת ביצועים גבוהים צריכים לשמור על האמון בצוות וטיפוחו על ידי מתן משובים חיוביים, תגמול קבוצתי, הכרה ארגונית וכדומה.
  4. חשוב לבצע גם מדידה של מצב הצוות באמצעות כלים כמו :שאלונים וראיונות לשיפור ולשימור אמון הצוות.

"הקבוצה כגיבור"[עריכת קוד מקור | עריכה]

1. מבוא וחשיבות הנושא

מדובר בפרדיגמה כלכלית חדשה המתארת את חוסר הרלוונטיות של "היזם האינדיבידואלי" ומציגה את החשיבות שבהכרתה בכוחה של קבוצה (יזמות קולקטיבית) – "הקבוצה כגיבור". זאת, בניגוד למיתוסים עליהם נבנתה ארצות הברית, לדוגמה: "אמריקה- ארץ ההזדמנויות והאפשרויות – כל עני יכול להפוך לעשיר בעזרת עבודה קשה". כדי שהכלכלה האמריקאית תצליח לשרוד ולצמוח, יש להשתמש ביצירתיות של כל העובדים בארגון (יזמות קולקטיבית) ולא רק של היזם/המייסד/הבעלים (יזמות אינדיבידואלית).

2. הגדרה קונספטואלית

"הקבוצה כגיבור" – המושג מתאר את המעבר מהיזמות האינדיבידואלית ליזמות הקולקטיבית בארצות הברית: אינדיבידואלים מבצעים את עבודתם בצורה טובה ויעילה יותר כאשר הם חלק מקבוצה יציבה. הפרטים בקבוצה אמינים יותר ולוקחים על עצמם יותר אחריות ויוזמה להצלחה משותפת של המיזם/הרעיון/המטרה הסופית.

3. הגדרה אופרציונלית

צוות שפועל לפי יזמות קולקטיבית (הקבוצה כגיבור), יהיה צוות אשר מאופיין בגמישות מחשבתית, דינאמיות והיררכיה מועטה. זרימת המידע תהיה דינאמית ושקופה בין כל חברי הצוות, על מנת לשמר מידע ארגוני וליעל תהליכי עבודה מורכבים בצורה אפקטיבית. צוות אשר דוגל במתודולוגיה זו, יפעל לטובת חלוקת תפקידים שוויונית, תוך סיעור מוחות של הקבוצה כולה על מנת למצוא את הפתרון הטוב ביותר בזמן הקצר ביותר.

4. קישור הנושא לאפקטיביות צוותית

כאשר מסתכלים על הצוות כגיבור יש כמה גורמים רלוונטיים במיוחד, על פי השיקולים המעידים על אפקטיביות בעבודת צוות[36]. על מנת שהצוות ייקח את מקומו של הפרט כישות יזמית, יש כמה היבטים שצריכים להיות הדדיים בין חברי הצוות; הראשון הוא שיתוף פעולה, המוגדר במחקר כ"מנהיגים מוטיבציוניים של עבודת צוות "[36]. ברמה הבסיסית, על מנת שהצוות מאוחד ומגובש, חברי הצוות צריכים לבוא ממקומות דומים במונחים של עמדות, אמונות ורגשות המניעים את ההתנהגויות שלהם.

דאגה הדדית נוספת היא קוגניציה, המוגדרת במחקר כ"הבנה משותפת בקרב חברי הצוות"[36]. ההתייחסות כאן היא לאופן שבו חברי הצוות רואים חלוקת תפקידים ואחריות. מהי רמת ההסכמה ההדדית של גבולות המשימה והנורמה בקבוצה. כמו כן הבנה של הידע, המיומנויות והיכולות של האחר. כאשר חברי הצוות חולקים סוג זה של קוגניציה, הם יכולים להשלים זה את זה ולפתור קונפליקטים ביתר קלות.

זה מביא אותנו לקונפליקט, מושג נוסף בשיקולים הקריטיים של סלאס, המתייחס ל"אי-תאימות של אינטרסים, אמונות ודעות של חבר צוות אחד או יותר"[36]. קונפליקטים הם חלק בלתי נפרד מעבודת צוות. עם זאת, צוות יזמי מצליח ישתמש בתקשורת בריאה (שיקול ביקורתי נוסף) כדי לעבוד עם ההבדלים בין חברי הצוות, ויוצר "רפורמה של עמדות, התנהגויות וקוגניציות של הקבוצה" כדי לנצל את נקודות החוזק של הקבוצה כאשר השלם הוא גדול מסך חלקיו[36].

5. אבחון

אבחון האם צוות/ארגון פועלים לפי הפרדיגמה החדשה הזו יחייבו מענה על מספר שאלות:

  • האם קיימת היררכיה בצוות?
  • כיצד מתנהל תהליך קבלת החלטות/ניהול קונפליקטים בצוות?
  • האם חלוקת התפקידים שוויונית בצוות?
  • כיצד נמדדים הישגים בצוות?
  • האם המטרות ברורות לחברי הצוות?
  • האם הצוות מבין את התרומה הייחודית שלו לתהליך העבודה?
  • האם קיים אמון וערבות הדדית בין חברי הצוות?

6. התערבויות ויישום

היזמות הכלכלית החדשה בנויה על הרבה רעיונות קטנים ולא אחד גדול "של היזם", רעיונות מאוגדים לקבוצות של אנשים, כאשר הקבוצה גדולה מסך חלקיה. בפרדיגמה זו, יזם טוב הוא כזה שמצליח להניע אנשים בצורה מסוימת, שיוכלו לזהות בעיות ולפתור אותן לבד (לא מוצא להם פתרונות). במילים אחרות - ארגון יקום או יקרוס בעזרת הגמישות והיצירתיות של העובדים - לא בעזרת המוצר/שירות או המנכ"ל.

דוגמאות כיצד הדבר יבוא לידי ביטוי בארגונים:

  • הארגון החדש צריך להיות מבוזר ושקוף
  • שיתוף מידע בין המחלקות השונות
  • מבנה ארגוני שטוח יותר, מבוזר
  • לא לייחד מנהלים מזוטרים
  • קואורדינציה וגמישות יחליפו היררכיה ושליטה
  • איכות ולא כמות בהערכת עובדים
  • מדידת הישגים קולקטיבית – למשל חלוקת מניות/רווחים

7. דוגמאות נוספות

  • מחלקות צבאיות
  • קבוצות ספורט (כדורגל, כדורסל)

8. הערות

חשוב לזכור שישנם מקרים מסוימים בהם מומלץ לעבוד בצורה עצמאית:

  • לדוגמה במקרים בהם יש צורך בהכשרה ספציפית עבור ביצוע של פעולה מסוימת. לדוגמה – העברת שיעור או הרצאה.
  • דוגמה נוספת – כשצריך לקבל החלטות בצורה מהירה, למשל בזמנים של משבר ארגוני.
  • דוגמה – כאשר יש לבצע פעולה פשוטה ויומיומית (למשל: הדפסת מסמך), עבודה צוותית אינה תקל על הפעולה אלא להפך – תקשה עליה.

9. ביטויים ביהדות

הרב"ש, איגרת ח': "התקבצו קומץ אנשים להיות בצוותא במקום אחד תחת מנהיג אחד, וברוח גבורה למעלה מגבול האנושי הם עומדים איתן נגד כל הקמים עליהם…". כוח העליון הוא כוח הבורא, שמוצג לנו דרך כוח הקבוצה. אנחנו לא מסוגלים לפנות אל הבורא ישירות, אלא רק דרך הקבוצה. הוא לא נמצא בשום מקום אחר, אלא רק בתוך הקבוצה. לכן אנחנו צריכים להשתדל להיות כל הזמן יחד עם החברים, במחשבות ורצונות משותפים, בצורה מסונכרנת, באותה הדרך ובאותה תנועה, כאילו אנחנו שרים במקהלה או רוקדים יחד. ושם אנחנו נמצא את הכוח הזה שיחזיק אותנו למרות כל ההפרעות שמגיעות מ"כל הקמים עלינו (לייטמן, 2011).

רפלקציה נרטיבית ואפקטיביות צוותית[עריכת קוד מקור | עריכה]

לפי הגישה הנרטיבית בני אדם נותנים משמעות לאירועים בחייהם, על פיה הם יפעלו, יחושו ויעצבו את עתידם. הנרטיב (הסיפור) מהווה אמצעי מרכזי בתהליך הענקת משמעות זו. הסיפור יהיה בעל קווי עלילה, הבנויים מרצף אירועים הסדורים לאורך ציר זמן על פי משמעות וערכים[37]. הסיפור של הצוות, כפי שהוא מסופר על ידי חבריו, יכול לשפוך אור מדוע הצוות פועל כפי שהוא פועל, ואף על ההרגלים שלו והמקור שלהם[38]. מנקודת מבט נרטיבית, יצירה ושמירה על יעילות הצוות ניתנת להבנה כתהליך נרטיבי מתמשך של הפקה, שחזור ושינוי זהות הקבוצה כאחת שנתפסת כאפקטיבית ויעילה בהשגת מטרותיה. הגישה הנרטיבית מתייחסת לתהליך לא פחות מהתוכן, כך שישנה משמעות לסיטואציה, האופן בו הסיפור נאמר, הקונטקסט הארגוני-מקצועי וכן הלאה. כל אלו מוסיפים ליכולת לבחון האם עבודת הצוות היא אפקטיבית ומהי המשמעות שהצוות יוצק לעבודתו.

מבחינת תוצאות התהליך, לאחר שהצוות עוסק בביצוע רפלקציה אודות הסיפור הצוותי, יש לכך פוטנציאל לשפר את חוויית הצוות העתידית. שכן, הדיאלוג והנרטיב מהווה משאב עבור הצוות לבחון באילו מתודות חברי הצוות עושים שימוש, במהלך פגישות, בדיונים על נושאים מסוימים, בניסיונם לפתור בעיות וכן הלאה. על ידי אפיון התנהלות הצוות באמצעות הנרטיב, ניתן לחקור את התהליכים היסודיים בעבודת הצוות[39]. למעשה, הרפלקציה הנרטיבית מספקת תובנות לגבי האלמנטים השונים שמאפיינים את עבודת הצוות, כך שניתן לעשות בה שימוש על מנת להבין איפה הצוות כיום לעומת איפה הוא מעוניין להיות, ולאפשר לצוות לייצר הרגלים חדשים שיתרמו לאפקטיביות שלו.

מלבד זאת, הנרטיב הצוותי יכול להוות מקור ידע עבור צוותים אחרים ועבור הארגון. שכן הוא מכיל תובנות מקומיות אודות סוגיות איתן הצוות מתמודד והמשותפות לצוותים נוספים. כך, הרפלקציה מזמינה צוותים בארגון להחליף פרספקטיבות ומאפשרת למידה עתידית על ידי גזירת מסגרת עבודה ו-Best practices.

אבחון[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניתן לבחון אפקטיביות צוותית באמצעות גישת שלושת השלבים לניתוח נרטיבי, המאפשרת למקם את הצוות בתהליך יצירת המשמעות שלו לקראת הפיכתו לצוות אפקטיבי[40]. גישה זו מכוונת לזהות את ההלימה/אי ההלימה בין מה שהיה אמור לקרות לבין מה קרה בפועל- כלומר ביצוע רפלקציה. זה מאפשר גם להבין מה אנחנו כצוות, מאין הגענו, ולבחון רגעים מכוננים מעברנו. גישה זו משלבת אבחון של תוכן, תהליך וקונטקסט, כאשר כל השלבים מתקיימים ומאובחנים במקביל:

1. Storytelling- כיצד הסיפורים מקשרים בין עבר הווה ועתיד, דבר שרלוונטי לאופן בו צוותים יוצרים משמעות להתפתחות שלהם במהלך הזמן. כאשר צוות מוקם, לדוגמה, יכולה להיות עמימות לגבי הטבע של הקבוצה, הערך שלה, והמיקום שלה בסביבה הארגונית. עם הזמן, חברי צוות מפתחים הסכמות מסוימות לגבי מטרות משותפות, ומזהים שיטות לעבודה אפקטיבית. מדובר למעשה באבחון התוכן, כאשר נבקש לראות: מה הפעולות והאירועים אותם הצוות בוחר לתאר, מה נעשה ומה קרה; אילו אמצעים או עזרים אפשרו לבצע את המשימה; מיהן הדמויות המרכזיות בסיפור; מהי מטרת הסיפור, לשם מה הוא מתפתח.

2. אינטראקציה בין חברי הצוות- זהו שלב הכרחי על מנת להבין את תהליך ההקמה של הנרטיב הצוותי. מדובר למעשה בשלב אבחון התהליך, כאשר נבקש לראות כיצד ה- Storytelling נדון בין חברי הצוות: האם חברי הצוות אימצו או התנגדו לגרסה מסוימת של המציאות כפי שסופרה; הדינמיקה הבין-צוותית; האם הסיפור נבנה מחדש על ידי חברי הצוות; מי במרכז- האינדיבידואל או הצוות?

3. קונטקסט: נורמות של אפקטיביות- מפנה תשומת לב לקונטקסט הרחב בו נקבעות נורמות של אפקטיביות צוותית. מדובר למעשה בשלב אבחון הקונטקסט, כאשר נבקש לבחון את האלמנטים הבאים: מיהם סוכנים/מומחים- האם הם חדשניים, לוקחים אחריות, גמישים; אירועים/פעולות- האם חברי הצוות עוזרים אחד לשני, קיימת תקשורת ברורה, ניתן פידבק; חוזקות של חברי הצוות שבאות לידי ביטוי- מומחיות, אישיות, יכולות; מטרות- האם הלקוח מרוצה, העובד מרוצה, ישנה התפתחות אישית ומקצועית; סביבה- האם ישנו אמון בין חברי הצוות, כיף, תחושת מחוברות, גאווה, אמון בהנהלה, תחושה של ביטחון.

אם כן, במובן של יצירת משמעות, הבנייה של אפקטיביות הופכת לתהליך רב-שלבי אינטראקטיבי של ה-storytelling וההתמקמות של חברי הצוות כחלק מהדינאמיקה הצוותית, עם הקונטקסט הרחב הארגוני וההגדרה של מהו צוות אפקטיבי. בסיום תהליך האבחון מתאפשרת הרפלקציה לבחינת היות הצוות אפקטיבי.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

על ידי שימוש בסיפורים ככלי ניהולי, מנהלים יהיו בעמדה טובה יותר כדי להשפיע על הדינמיקה הקבוצתית ובניית אפקטיביות צוותית כיוון שהצוות יהיה מודע יותר לחוזקות ולחולשות שלו, ולדרך בה הדברים נעשים בצורה טובה על ידי הצוות. למשל, מנהלים יכולים לעודד חברי צוות לשתף סיפורים בהתחלה של כל פגישת צוות בנושא מסוים לבחירתם ולבחון את הסיפורים לפי המודל שתואר מעלה. כך, המנהל יוכל לזהות סיפורים שניתן להשתמש בהם, כולל מציאת נקודות עיקריות ההופכות אותם לכלי ניהולי, באופן שיהפוך אותם לבעלי השפעה ביכולת לחולל שינוי בתרבות הקיימת. שינוי זה מתאפשר לאור המודעות שנוצרת בעקבות הסיפורים הללו- למה הצוות נותן דגש, מה אינו מתקיים שהיינו רוצים שיתקיים וכן הלאה ובכך להתוות את הדרך של הצוות להפוך לאפקטיבי.

השפעת ההנהלה הבכירה על צמיחת הארגון[עריכת קוד מקור | עריכה]

בעולם דינמי ומשתנה, חברות עסקיות נדרשות לפעול תחת מכבש לחצים כבד, ולתפקד ביעילות מרבית על אף שינויים רבים ותכופים, תנאי חוסר ודאות רבים וחוסר משאבים.

מתוך כלל המשאבים העומדים לרשותו של הארגון, משאב ההון האנושי מהווה גורם מכריע ביכולת של חברה להצלחה[41]. הון אנושי איכותי יוכל להיטיב עם החברה הודות לידע, מיומנות וניסיון אשר מגיעים עם עובדי הארגון ואף יוכל לסייע רבות להצלחתו העקבית[42]. בנוסף, הון אנושי איכותי ואפקטיבי יוכל להגביר את זרימת הידע בארגון, יגביר את התקשורת שתוכל להפיץ את הניסיון הנצבר בארגון ועל ידי כך להפחית במידת האפשר גורמי סיכון ואי-הוודאות אשר מלווים את הארגון בפעילותו.

כהמשך לכך, האנשים אשר עומדים ב"פסגת" משאב ההון האנושי ומהווים חלק אקוטי בפעילותו של הארגון הם המנכ"ל וצוות הסמנכ"לים אשר במידה מסוימת אמונים יותר מכל על הצלחת הארגון. הראיה לכך, פעמים רבות כאשר החברה חווה הצלחה או כישלון משמעותי, אלו יהיו מיוחסים למנכ"ל החברה יותר מכל, אשר יוכל ליהנות מהתהילה[43], או לחלופין לשלם על ביצועי חברה ירודים אף בכיסאו[44].

אם כן, למנהלים בכירים ישנה השפעה ברורה על אסטרטגיית החברה ועל ביצועיה[45]. כעת נבקש לסקור כמה פרמטרים ספציפיים במנכ"ל החברה ובצוות הסמנכ"לים לצידו, אשר יוכלו להעיד, תחת הגבלות מסוימות, על סבירות גבוהה יותר להצלחת החברה.

אבחון[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת להגביר את הסבירות של הצלחת הארגון, ובפרט הגברת האלמנטים של יציבות הארגון, גדילתו ויכולת הארגון להפוך לבינלאומי, ניתן להתייחס למספר היבטים אשר קשורים הן במנכ"ל החברה והן בצוות הסמנכ"לים[46].

ראשית, עבור המנכ"ל:

  1. גיל המנכ"ל – גילו של המנכ"ל, המשקף בין היתר את ניסיונו המקצועי ויכולותיו האישיות, יוכל להעיד על מסוגלות גבוהה בתפקיד ועל כן להוביל להצלחה גדולה יותר של החברה.
  2. קביעות המנכ"ל בארגון – ותק המנכ"ל בחברה (מספר השנים בהן הוא מועסק בחברה בתפקידים שונים), אשר מייצג במידה מסוימת את רמת מחויבותו כלפי החברה והצלחתה, ישפיע על הצלחת החברה תחת ההנחה שככל שהמנכ"ל עובד שנים רבות יותר בחברה, כך הוא מכיר טוב יותר את תהליכיה ויוכל להובילה להצלחה רבה יותר.
  3. תגמולי המנכ"ל – מערכת התגמולים המוענקת למנכ"ל, ובכלל כך הן תגמולים כספיים (משכורות, דיבידנדים וכו') והן תגמולים מעבר לשכר (קרן השתלמות, ביטוחים וכו') יוכלו לנבא את הצלחת החברה. ככל שהתגמול המוענק למנכ"ל יהיה גבוה יותר, כך תגבר המוטיבציה של המנכ"ל להוביל את החברה להצלחה.

שנית, צוות הסמנכ"לים משפיע גם הוא על הצלחת החברה. ההחלטות בקרב חברות בסדר גודל משמעותי לרוב אינן מתקבלות בקרב אדם אחד בלבד, אלא מצוות. לכן, התפתחותה והצלחתה העתידית של החברה תלויה במידה רבה בסיוע ובהחלטות של האנשים הרלוונטיים לצידו של המנכ"ל ובמיוחד צוות הסמנכ"לים, אשר יכול להשפיע רבות על תפקודה של החברה. לצוות זה ערך רב והשפעה עצומה על צורת קבלת ההחלטות וכתוצאה מכך הצלחת החברה.

בהקשר זה, הפרמטרים הרלוונטיים לצוות הסמנכ"לים הם:

  1. מספר האנשים בצוות ההנהלה הבכירה – צוות ההנהלה הבכירה בחברה מהווה גורם משמעותי בגיבוש אסטרטגיה. כיוצא מכך, ככל שהצוות גדול יותר, כך איכות התוכנית האסטרטגית גבוהה יותר ובהתאם לכך גם טיב החברה והצלחתה.
  2. קשרים אישיים – ככל שהזמן המשותף בו הסמנכ"לים עובדים יחד גבוה יותר, כך תגבר השפה המשותפת ביניהם, טיב התקשורת יעלה ויהיה אפקטיבי יותר וכיוצא מכך תוכל החברה לשפר את ביצועיה ואת הצלחתה העסקית.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

לפי הפרמטרים אשר פורטו לעיל, ניתן לייצר פרקטיקות בנוגע להנהלה הבכירה באופן הבא:

  1. גיוס מנכ"ל מבוגר על פני מנכ"ל צעיר.
  2. הצמחת מנכ"ל / צוות הנהלה בכירה במפנים מאשר לגייס מחוץ לחברה.
  3. הגדלת מערכת התגמולים למנכ"ל החברה, אשר יתרמו לצמיחת החברה.

אינטליגנציה קולקטיבית[עריכת קוד מקור | עריכה]

הבנת מהותה ומרכיביה של אינטליגנציה קולקטיבית והיכולת להשתמש בהם באופן נכון ומיטבי בקבוצות יכולה להשפיע רבות על רמת האפקטיביות שלשמה הקבוצה נוצרה.

אינטליגנציה קולקטיבית היא התבונה שנוצרת מהרכב חברי הקבוצה. היא אינה סך הIQ של כל חבריה – התבונה הנוצרת לעיתים אף גבוהה מכך. מהמחקר עולה כי כשרמת האינטליגנציה השיתופית גבוהה, ההישגים של הקבוצה בכללותה יכולים לעלות במידה רבה על אלו של כל אחד מהאנשים שמרכיבים אותה, כאשר הוא פועל בנפרד. האינטליגנציה הקולקטיבית היא היכולת של קבוצה לבצע מגוון רחב של משימות ולהתפתח לרמה גבוהה יותר של מורכבות ולקראת הרמוניה, זאת דרך פיתוח מנגנונים של הבחנה, שילוב, תחרות ושיתוף פעולה[6].

אבחון[עריכת קוד מקור | עריכה]

לצורך העלאת האינטליגנציה הקולקטיבית והאפקטיביות הקבוצתית יש לבחון ולוודא בקבוצה את ההיבטים הבאים:

  1. רגישות חברתית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מצליחים להבין את המצבים המנטליים והרגשיים של חבריהם. נמצא שככל שחברי הקבוצה בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר כך הקבוצה חכמה יותר. כלומר, ככל שחברי הקבוצה מגלים רגישות להבעות הפנים של זולתם ולשפת הגוף שלהם ביצועי הקבוצה טובים יותר. בנוסף, נמצא שכמות הנשים בקבוצה השפיעה לטובה על האינטליגנציה הקולקטיבית בשל נטייתן של הנשים להיות בעלות אינטליגנציה רגשית גבוהה יותר שהשפיעה על ביצועי הקבוצה[6].
  2. גיוון/הבדלים בצורות החשיבה: יש לבחון עד כמה מגוונים חברי הצוות. ככל שבאים לידי ביטוי סגנונות חשיבה ונקודות מבט שונות, כך גדלה האינטליגנציה הקולקטיבית. מחקרים מצביעים על כך שהגיוון קריטי ביותר עבור האינטליגנציה הקולקטיבית, הם אלה המשפרים את יכולתם של חברי הקבוצה לעבוד ביעילות או להעשיר את שיתוף הפעולה על ידי הבאת מגוון רחב של פרספקטיביות[6].
  3. תקשורת שוויונית: יש לבחון עד כמה חברי הקבוצה מקיימים שיח שוויוני לעומת קבוצות בהן אנשים מעטים משתלטים על השיחה. המחקרים גילו מתאם גבוה בין הצלחה במשימות לבין חלוקה שוויונית של תורות דיבור וזמן התבטאות של חברי הקבוצה. זאת בשל, מידע רב שמפוזר בין חברי הקבוצה שיכול להועיל לקבלת ההחלטות המשותפת. לכן, חשוב שכל אחד מחברי הצוות יצליח לשתף במידע הפרטי הרלוונטי העומד לרשותו וככל שהשיחות יכללו סבבי דיבור בהשתתפות חברי קבוצה רבים יותר ויזכו לחלוקת זמן שוויונית, כך הקבוצה תראה תוצאות טובות יותר במשימות השונות[6].

ישנם היבטים הפוגעים באינטליגנציה הקולקטיבית אליהם יש לשים לב, כגון:

  1. מומחיות: ציוות של מומחים בקבוצה עלול לעורר דינמיקה מעמדית שמזיקה אף יותר מהתועלת הנובעת משיפור היכולות של הקבוצה. מומחיות גבוהה שאינה מלווה בתיאום מסודר של שיתוף הפעולה עלולה למעשה לפגוע בביצועי הצוות, ציוות של מומחים יתרום להישגי הקבוצה רק אם היא תכלול באופן מסודר את התיאום ואת שיתוף המידע בתוכה. המחקרים הראו שקבוצות ללא מומחים הצליחו יותר בהשוואה לקבוצות שכללו מומחים אשר לא תיאמו בניהם שיתוף פעולה.
  2. תחרות פנים קבוצתית: תחרות מול קבוצות אחרות יכולה במקרים מסוימים לעזור, כי זה משפיע על המוטיבציה ולפעמים גם יכול לעזור ליחסים בין חברי הקבוצה. אבל לגבי תחרות בתוך הקבוצה, היא פוגעת בשיתוף המידע ובמרכיבים אחרים שחשובים להתפתחות האינטליגנציה הקולקטיבית[47].
  3. חשיבת יחד (Groupthink): מצב ״חשיבת יחד״ מתאפיין בבידוד של דעות מומחים חיצוניים כמו גם בתחושת אשליה של חוסר פגיעות, שעלולה להוביל לאופטימיות מוגזמת או לנטייה לקחת סיכונים קיצוניים. צורת חשיבה זו יוצרת צמצום מחלוקות בשל הקונפורמיות אשר נוצרת בצוות, מה שיכול לגרום להעלאת פחות רעיונות חדשים בשל רצון לשמור על קונצנזוס.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

האינטליגנציה הקבוצתית היא הבסיס להצלחת הקבוצות. מכאן שהעשייה של המנהל, מחנך או מנהיג קבוצה, על מנת להעלות את האינטליגנציה הקולקטיבית, צריכה להיות בהיבטים הבאים: לאגד קבוצה מגוונת המכילה סגנונות חשיבה וקולות מגוונים, לשלב מומחיות במידה, ללמד את חברי הקבוצה איך "להרגיש" זה את זה, איך לקיים דיון בצורה "עגולה" שבה לכל אחד מתאפשר להביע את דעתו, לא רק כדי להיות מנומס או נחמד, אלא כי ככה הקבוצה נבונה יותר ובהכרח תגיע להצלחה גבוהה יותר. כמו כן, על המנהל להקטין תחרות פנים קבוצתית, דינמיקה מעמדית ומצב של חשיבת יחד, אשר מפחיתים את האינטליגנציה הקולקטיבית.

העצמת צוותים[עריכת קוד מקור | עריכה]

המונח "העצמת עובדים" הוצג לראשונה בספרות של מנהל עסקים לפני מעל ל-30 שנה על ידי קנטר. סקרים הראו ששיטה זו של העצמת עובדים שיחקה תפקיד משמעותי בשיטות ניהוליות, כשמעל ל-70% מארגונים יישמו והטמיעו היבט מסוים של העצמה בלפחות חלק מכוח האדם שלהם. גישות סוציולוגיות מבניות ראו בהעצמה כסדרה של מבנים, מדיניויות, ובשיטות אשר נבנו על מנת לבזר כוח וסמכות לאורך הארגון ובכך אפשרו לעובדים זוטרים לנקוט בהחלטות ובפעולה[48].

ספרייצר הגדירה העצמה פסיכולוגית כמוטיבצייה משימתית פנימית המשקפת תחושה של שליטה ביחס לעבודתו של אדם ואוריינטציה פרואקטיבית לתפקידו שבאים לידי ביטוי בארבע קוגניציות: משמעות, הגדרה עצמית, יכולת, ואמפקט. משמעות; מתייחסת להלימה בין הדרישות של תפקידו של עובד לבין מערך האמונות, ערכים וסטנדרטים שלו. הגדרה עצמית; היא תחושת החופש בחירה ביוזמות או פעולות של העובד. יכולת; מתייחסת לאמונת העובד ביחס ליכולותיו לבצע משימות עבודה באופן מוצלח. לבסוף, אימפקט; הוא אמונת העובד שביכולתו להשפיע על פעילויות ארגוניות אסטרטגיות, ניהוליות ואופרצינליות ועל התוצאות של יחידת העבודה שלו/ה. קירקמן ורוזן הגדירו צוות מועצם כצוות שמאופיין בארבע הקוגניציות הללו[49].

במציאות הארגונית כיום, ארגונים נדרשים לעמוד בקצב מהיר של שינויים, הם אינם יכולים להרשות לעצמם להישאר סטטיים. בין אם הם ממציאים את עצמם מחדש או משדרגים את קו המוצרים והשירותים בהתאם לשינויי השוק- הם חייבים להיות בתנועה מתמדת אם ברצונם להוביל או אפילו לשרוד. לכן, יש חשיבות מרבית לפיתוח כוח אדם בעל יכולת הסתגלותית גבוהה.

הרבה ארגונים משתמשים כיום בצוותים מועצמים על מנת לסגל תגובות גמישות ומתאקלמות. צוות מועצם הוא צוות שניתנו לו סמכויות ניהול מסורתיות. מנהיג חיצוני בצוותים כאלה עובד עם הצוות על בניית אמונה קוליקטיבית שיש להם את הסמכות לשלוט בסביבת עבודתם ושהם אחראיים על תפקוד צוותם. תפקיד המנהיג הופך למתווך ומתמקד בהעלאת מוטיבציית הצוות ויכולתם לבצע משימות ניהוליות וכתוצאה, גורם גם להעלאת היכולת של הצוות להנהיג ולהוביל את עצמו[50].

אבחון[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניתן לאבחן צוותים מועצמים כצוותים שיש להם את האחריות ל 1) לארגן, לשלוט, לצוות ולבקר את עצמם; 2) להקצות משימות לחברי צוות; 3) לתכנן לוח זמנים ועבודה; 4) לקבל החלטות הקשורות למשימות; ו 5) לטפל בבעיות לקוח, צוות ואיכות. היתרונות של צוותים מועצמים הם רבים וכוללים תפוקה מוגברת, שיפור באיכות העבודה, שביעות רצון של לקוחות, ייעול תהליכים, בטיחות וביצועים משופרים[48].

כפי שצוין קודם, צוות מועצם יאופיין ברמות גבוהות של תחושת משמעות, יכולת, אוטונומיה ואימפקט בין ברמת הפרט או ברמת הצוות. שיטות איסוף נתונים כמו תצפיות, סקרים וראיונות יכולים להצביע על היותו של צוות העבודה מועצם.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

ההתערבות בתחום העצמת צוותים מתבססת בעיקרה על מה שמכנה הספרות המקצועית התערבות של מאמן צוות. מאמן צוות הוא אדם חיצוני שמדריך את הצוות או מתווך בתוכו אבל הוא אינו מעורב בביצוע עבודת הצוות. מאמני הצוות שונים ממנהלי צוות מכיוון שאין להם קשרים קודמים עם הצוות ולרוב עובדים הם אתם רק לתקופה מסוימת.

על מנת לסייע לצוות בהעצמתו ניתן לפעול במקביל בכל אחת מהאפשרויות המפורטות להלן:

  1. דינמיקה קבוצתית – שמטרתה העצמה פסיכולוגית צוותית ולסייע בפיתוח המוטיבציה של הצוות ויכולתו לקחת אחריות על תהליכי העבודה שלו.
  2. ביצוע פעילויות ייעוציות שמטרתן היא להגביר תהליכי מעבר כמו פיתוח אסטרטגיות פעולה למשימות הצוות. במונחים כלליים, מאמני צוות רוצים לספק לצוות התבוננות על מה שקורה מסביבם, בתוך הצוות ובין הצוות לאחרים. בתפקיד זה, המאמן הוא מתווך נייטרלי שמבצע התערבויות חיוביות ייעוציות ומציע ידע מומחה.
  3. ביצוע משוב - משוב גם הוא מאוד חשוב לצוותים אלו מכיוון שהוא עוזר לחברי הצוות לזהות ולהציב יעדים וגם להעריך ולשפר אסטרטגיות ביצוע מה שמאפשר לצוותים מועצמים לנקוט בפעולות מתקנות ותהליכי שיפור.
  4. חברי צוות יפגינו העצמה קבוצתי במידה הכי גבוהה כשמנהליהם יפגינו התנהגויות מנהיגיות מעודדות כמו תמיכה, עידוד, קידום וביזור סמכויות ומכאן שכדי ליצור התערבות משמעותית חלקה של ההתערבות צריך להתמקד בהכשרת מנהיג הצוות עצמו על מנת לתת לו את הכלים לסייע בתהליך ההעצמה.

סגנון הניהול כבעל השפעה על היצירתיות בצוותי העבודה[עריכת קוד מקור | עריכה]

יצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים מהווה תנאי חשוב להצלחה בקרב ארגונים שמעוניינים להצליח ולפעול בסביבה הגלובלית[51]. אחת ההגדרות ליצירתיות אומרת כי למעשה היצירתיות היא פיתוח רעיונות חדשים שימושיים בנוסף, יצירתיות בקבוצה יכולה להיות מוגדרת גם כ"חשיבה מסתעפת", ומושפעת מתהליכים חברתיים. חדשנות קבוצתית היא למעשה תוצר של הקבוצה[52].

כיוון שיצירתיות היא אלמנט חשוב ומשמעותי בארגונים, יש ניסיון לפלח ולאמוד את הגורמים שיכולים להגבירה. אחד המרכיבים החשובים ביצירת סביבת עבודה שמעודדת יצירתיות היא הסגנון של מנהל הצוות[52][51]. חשוב להתייחס למנהיגות בתוך ההקשר הצוותי[53]. המהות של המנהיגות היא שמנהל הצוות ידע לנהל את כפיפיו. הוא מרחיב ומדגיש את העובדה שהמנהל חייב להשרות ביטחון וליצור תחושה בצוות שחבריו יכולים להיות פגיעים ואנושיים – זה משפיע על הדינמיקה הקבוצתית ומחזק אותה במובן שצוות שפתוח עם עצמו ובתוך עצמו הוא הרבה יותר אפקטיבי ויצירתי – ומכאן שמגיע לתוצאות איכותיות יותר.

ההשפעה של המנהל/מנהיג מורכבת[52] כיוון שהיא יכולה להשיג שתי תוצאות מנוגדות. סגנון התקשורת והניהול יכול לאפשר שדה פתוח שבו ירגישו חברי הצוות שהם יכולים להציע רעיונות חדשים, אך לחלופין הוא עלול לחסום את היצירתיות ולהגביל את חופש זה[51].

ניתן לסווג את ההתנהגויות ואופי המנהיג לשני סוגים : תומך (Supportive) ושתלטן (Controlling)[51]. המנהיג התומך יתבסס על הקבוצה, ישאל לדעתם ויעודד חשיבה משותפת וסיעור מוחות. הוא ישתמש במשפטים ידידותיים ותומכים ובאופן כללי התקשורת תתבסס על יצירת קואליציות בקרב חברי הצוות. גורמים נוספים כמו אוטונומיה, הצבת אתגרים ותמיכה נמצאו כקריטיים במטרה להשיג הישגים יצירתיים[52]. המנהיג השתלטן יתבסס על הכוח שנלווה לתפקידו הפורמלי כמנהיג וישתמש במשפטים אגרסיביים ובעלי אופי מעט מאיים שמדכאים את היצירתיות בקרב הצוות[51].

החשיבות של עידוד היצירתיות בקרב צוותי עבודה בארגונים קשורה ישירות לאפקטיביות צוותית, כיוון שהיא כלי מפתח בכל הקשור להתפתחות והצלחה של ארגונים[52].

אבחון סגנון הניהול[עריכת קוד מקור | עריכה]

אבחון סגנון הניהול של מנהל הצוות הוא קריטי כאשר דנים ביצירתיות בצוותי העבודה. מעבר למנהל, חשוב לשים לב לאופן שבו הצוות מקבל ותופס את המסר של המנהל[51] שכן אם הם לא תופסים אותו כמעודד יצירתיות כל התהליך הקבוצתי עלול להיחנק.

מכאן שניתן לאבחן את סגנון הניהול באמצעות סקר/שאלון לעובדי הצוות במסגרתו הם צריכים להעיד האם מנהל הצוות שלהם נוטה להיות "אסרטיבי- אגרסיבי" או "תומך- משתף". הסקר יוכל למדוד את האופן שבו תפסו חברי הצוות את סגנון התקשורת של המנהל[51]. בנוסף הסקר יכול לעזור לאמוד שני מצבים נוספים:

  1. הסקר יכול להוות חיזוק חיובי ואישור למנהל שהוא עושה עבודה טובה במובן של עידוד היצירתיות בצוות.
  2. הסקר יכול לספק ראייה לכך שמנהל הצוות צריך להמשיך ולעבוד על האופן שבו הוא מוביל את הצוות, במילים ובניסוחים בהם הוא בוחר להשתמש בתקשורת שלו עם הצוות שאותו הוא מנהל.

רצוי שהסקר יכלול היגדים כללים ושאלות בנוגע לאופי התקשורת של מנהל הצוות ויועבר לעובדים מטעם אנשי משאבי- אנוש, שייפקחו עליו וייעשו את ניתוח המידע והעברת המשוב למנהלי הצוותים (Thacker, 1997).

התערבות והערכה[עריכת קוד מקור | עריכה]

בשלב הראשון יש לחלק קבוצה גדולה לשתי קבוצות קטנות (3–4 משתתפים בקבוצה) ולתת לכל אחת מהקבוצות משימה- להרכיב מגדל מקוביות, כאשר כל קבוצה מקבלת 10 דקות לתכנן את בניית המגדל ו-10 לביצוע המשימה. כל קבוצה ממנה מנהל אשר פועל באחת משתי הדרכים- השתלטן או התומך וכך כל אחת מהקבוצות נחשפת לסוג אחד של מנהל קבוצה[52].

לאחר סיום המשימה, המשתתפים נשאלים בנוגע לחוויה שלהם מהתרגיל שעשו ומתפקוד שלמנהל הקבוצה שלהם, כאשר הדיון נועד להציף את ההבדלים בין שני סגנונות הניהול השונים.

במסגרת הדיון חשוב להבטיח שחברי הקבוצות יצליחו להבחין בין שני הסגנונות בכך שהדיון יעלה את תגובותיהם בנוגע לציפייה שלהם במנהיגי הקבוצה שלהם.

לאחר הדיון יש לנקוט בצעדים הבאים:

  1. להסביר על השוני בין שני הסגנונות
  2. לתת דוגמאות למשפטים אשר מאפיינים כל אחד מהסגנונות
  3. לערוך משחקי תפקידים וסימולציות – כל משתתף ישתתף בסימולציה בה יצטרך לספק פתרון יצירתי לבעיה.
  4. לבחור בעיות רלוונטיות וריאליות- שניתן לפתור ושסביר שהמשתתפים ייתקלו בהן במסגרת עבודתם.
  5. הרכבת הצוותים- משתתפי הסדנה יתפקדו הן כחבריי צוות והן כראשי הצוותים.
  6. חשוב שמשתתפי הסדנה יתנסו בשני הסגנונות.

לאחר תקופה של בין 3 חודשים לחצי שנה, יש למדוד את אפקטיביות הסדנה בצוותי העבודה של המנהלים. כך ניתן לראות שלושה מצבים אפשריים:

  1. את התפיסות של חברי הצוות בנוגע לסגנון התקשורת של המנהל.
  2. לספק חיזוק חיובי ואישור למנהל הצוות אם מצליח להגביר את היצירתיות בצוות.
  3. לספק ראייה לכך שמנהל צריך לעבוד עוד על סגנון התקשורת שלו, אם הצוות מעיד שהסגנון נוטה יותר לשתלטן.

שילובם של רכיבי אישיות ומנהיגות בצוותי הנהלה בכירים והשלכותיהם על אפקטיביות ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

מבוא[עריכת קוד מקור | עריכה]

הדעה הרווחת בקרב רבים בארגונים היא שאישיותו ואופיו של המנכ"ל הם הרכיב החשוב ביותר להצלחת הארגון. בפועל, קבלת החלטות אסטרטגיות וחיוניות וביצוען, כרוכות בהרבה יותר משמנהיג אחד יכול לבצע בעצמו. לשם כך, נדרשת קבוצת מנהיגים הפועלים יחדיו. קבוצות TMT (Top Management Team) בארגונים אחראיות על קבלת החלטות אסטרטגיות לצד המנכ"ל, ועל הטמעתן. לכן, רצוי וחשוב לשים לב ולאבחן את השפעתן של קבוצות דומיננטיות של מנהיגים שכאלו הפועלות לצד המנכ"ל על האפקטיביות הארגונית.

אבחון[עריכת קוד מקור | עריכה]

אפקטיביות ארגונית נמדדת בעזרת שני פרמטרים. הפרמטר הראשון הוא אינדיקציות כלכליות של ביצועי הארגון, והשני הוא מחויבות ארגונית קולקטיבית ((Collective Organizational Commitment, הנובעת מתפיסות ברמת הפרט והקשר של הפרט לארגון. המחויבות הארגונית נוצרת באמצעות הקשר בין העובדים, החולקים בניהם תובנות והשגות לגבי פרקטיקות ארגוניות ויוצרים התלכדות ומחויבות על ידי "הדבקה רגשית", מיינדסט משותף בקרב פרטים בקולקטיב.

על מנת להביא ארגון לאפקטיביות מיטבית, נרצה שהעומדים בראשה יהיו מנהיגים מעצבים, ויהיו בעלי מבנה פסיכולוגי מסוים ביחס לתכונות- מוכוונות (Conscientiousness), חוסן נפשי (Emotional stability), פתיחות לחוויות (Openness to experience), מוחצנות (Extraversion) והסכמיות (Agreeableness), בהתאם למודל האישיות FFM (Five Factor Model). מודל זה כולל חמש תכונות בעלות השפעה משמעותית על אישיות האדם והאופן בו נוהג שלפיהן ניתן לאפיין אדם ולחזות התנהגותו[54].

"מנהיגות מעצבת" (transformational leadership) היא תצורת מנהיגות בה המנהיג מעלה את המוטיבציה והביצועים של עובדים על ידי מתן יחס אישי, אמפתי ותומך והצבת אתגרים אישיים המאפשרים לעובדים להתפתח, הצבת אתגרים אינטלקטואליים וקריאת תיגר על צורות מחשבה קיימות על מנת לפתח יצירתיות ואפשרויות ללמידה, השראה לעובדים על ידי יצירת קשר רגשי של אמון ויושרה, יכולת ראיה של העתיד ו"שיווקו" תוך התלהבות ומתן דוגמה ומודל לחיקוי על ידי עיצוב משותף של חזון, יעדים, ערכים, נורמות, גאווה ותחושת שליחות שיתנו משמעות לעשייה ויגבירו את יכולות הביצוע[54].

בהתאם להנחה לפיה תכונות אופי ואישיות מעצבות את האופן שבו אנו חושבים, מרגישים ומתנהגים, ומשפיעות על מנהיגות, עמדות, ביצועים, תקשורת עם עובדים, תפקוד צוותי, סיפוק וביצועים- אם נרצה לאבחן צוות ולבחון עד כמה יוביל הצוות לאפקטיביות ארגונית, נרצה לבדוק את מידת המנהיגות המעצבת ואת חמש תכונות מודל הFFM בקרב המנכ"ל או ראש הארגון, ובקרב צוות ההנהלה הבכיר (TMT)[55].

המנכ"ל וצוות ההנהלה הבכיר (TMT) עובדים יחדיו על מנת ליצור כיווני אסטרטגיה ארגונית ולהטמיעם בארגון. לכל חבר צוות תפקיד קריטי בהשפעה על האסטרטגיה ובהטמעתה בתחומו. בכך גם למנכ"ל וגם לצוות ההנהלה הבכיר יש תפקיד משמעותי בהשפעה על ביצועי הארגון. בעוד שאצל מנכ"ל נוכל למדוד באופן אובייקטיבי את התכונות באדם ספציפי, אצל צוות ההנהלה הבכיר נרצה למדוד אותן ברמה ממוצעת קבוצתית. נרצה שבצוות הנהלה בכיר תהיה רמה דומה של תכונה בקרב הפרטים, שכן אם אחד מחברי הצוות יהיה גבוה או נמוך באחת התכונות, הצוות עלול לסבול מהשפעות לא פרופורציונליות על תפקודו ותוצאותיו. כדי למדל באופן מקיף את המנהיגות המעצבת, נסתמך כאמור על רמות ממוצעות ולפיכך על צבר ההתנהגות המעצבת. נגדיר את המושג במונחים מדידים ונניח שבאופן קולקטיבי מנהיגות מעצבת תשפיע באופן חיובי על האפקטיביות הארגונית בלי קשר לאופן חלוקתה בין חברי הצוות[54].

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

בבואם של ראשי ארגונים לבחור מנהיגים חדשים עבור קבוצת הTMT, עליהם לבחור בכאלה אשר הציגו מנהיגות מעצבת בתפקידים קודמים שביצעו. כאשר יבחנו את מנהיגותם, עליהם לשים לב כאמור שהם מתאימים לרמה הממוצעת הקבוצתית, כמו גם לחמש התכונות וכך תישמר הרמה הדומה בקרב הפרטים. נוסף על כך, ישנו צורך כי ארגונים יקימו מערכות פורמליות לפיתוח מנהיגות מעצבת טרנספורמטיבית בקרב המנכ"לים הנוכחיים והפוטנציאליים כמו גם חברי ה- TMT. הזדמנויות הדרכה ופיתוח יחד עם חוויית מנהיגות, יחשפו מנהיגים לסיטואציות שדורשות מנהיגות מעצבת. דבר זה, יעזור לבניית צינור של מנהיגים שיכולים להשפיע באופן חיובי על עמדות וביצועים של הכפופים להם בארגון. זאת ועוד, כאשר נרצה לתקן מצב של קבוצה קיימת נוכל לעשות זאת באמצעות הדרכות מנהלים. הדרכות אלה, במיוחד כאשר מסופקות לTMT, יכולות להעלות מודעות לגבי האופן בו הרכב הצוות משפיע על האינטראקציות בו ומכאן יספק לקבוצה רעיונות לגבי העצמת האפקטיביות שלהם. לבסוף, כאשר נתקלים במצבים בהם ביצועי הארגון נפגעים, יש להסתכל על המנכ"ל כמו גם על חברי הTMT ולבחון האם שינוי חלק מהצוות המקיף את המנכ"ל עשוי לסייע בשינוי המסלול של הביצועים הארגוניים.

הטרוגניות קבוצתית מבוססת למידה[עריכת קוד מקור | עריכה]

הטרוגנית קבוצתית מוגדרת במידת השוני בין מספר אנשים בעלי מאפיינים שונים זה מזה. הטרוגניות יכולה לבוא לידי ביטוי בתחומים שונים. כך לדוגמה, ביכולות אישיות, בינאישיות ומקצועיות. לקבוצה המאופיינת בהטרוגניות יתרונות וחסרונות. בין היתרונות, היא מעודדות עצמאות של כלל חברי הקבוצה, מביאה לביצועים טובים יותר, מייצרת אינטראקציות טובות יותר בין חברי הקבוצה ומאפשרת למידה משותפת אפקטיבית יותר[56]. עם זאת, קיימות דעות שונות לגבי השאלה האם הטרוגניות מעלה את אפקטיביות הצוות במשימות מבוססות למידה. ניתן למדוד הטרוגניות קבוצתית המבוססת על תהליכי למידה, על בסיס יכולת הלמידה גבוה או נמוכה של הפרט, ביחס לרמת הלמידה של שאר חברי הקבוצה. ניתן לבצע מדידה זו באמצעות שאלון ובחינת ממוצע הציונים של חברי הקבוצה[56]. הטרוגניות נמצאה כיעילה בקבוצות קטנות, בכך שמתאפשרת למידה פוריה הן לבעלי ההישגים הגבוהים והן לבעלי ההישגים הנמוכים בתחום. מצד שני, כאשר מדובר בקבוצות הטרוגניות גדולות, עשויה להתרחש פגיעה בחברי הקבוצה, כך שבעלי ההישגים הגבוהים יחושו את הפערים הקיימים וירגישו מנוצלים[57].

אבחון הטרוגניות קבוצתית[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת לאבחן את רמת ההטרוגניות בקבוצה פותחה שיטה הנקראת (GH (goodness of heterogeneity. על פי שיטה זו, ניתן לבדוק את מידת ההטרוגניות בקבוצה[58]. סוג ההטרוגניות יכולה להתבטא במגוון רחב של תחומים כגון, גיל, השכלה, ביצועים ועוד. כל תחום נמדד על ידי שאלון ייעודי אך השיטה לבחינת ההטרוגניות זהה. את תוצאות השאלונים פורשים על פני ציר שבעזרתו ניתן להסיק על האופן שבו הקבוצה מתחלקת. קבוצה מאוד הטרוגנית היא כזו אשר חברי הקבוצה שבה ממוקמים על קשת רחבה של התחום הנמדד. כך, שבקבוצה ישנם את אלו הממוקמים גבוהים מאוד בתחום, אלו הממוקמים נמוכים מאוד וחברי הקבוצה המתפרשים ביניהם במרכז. לעומת זאת, קבוצה לא הטרוגנית תהיה מאופיינת בכך שרוב חבריה חולקים את אותם המאפיינים, כך שימצאו בריכוז גבוהה על פני חלק מהציר.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

שמירה על הטרוגניות קבוצתית חיונית וחשובה לשיפור ביצועי הקבוצה[56]. על מנת למנף את הפוטנציאל ההטרוגני ולאפשר קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים, יש להקפיד על קיום ארבעת האלמנטים הבאים:

  1. תלות הדדית חיובית- כל חבר קבוצה זקוק לשאר חברי הקבוצה על מנת להצליח במשימה. על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הצוות יכול להיעזר ביצירת משאבים ותגמולים משותפים.
  2. אחריות אישית- ההצלחה של הקבוצה תלויה בכל חברי הקבוצה. כל אדם צריך לתרום את חלקו לטובת המשימה. על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הקבוצה יכול להעביר משוב אישי וקבוצתי.
  3. השתתפות שווה- לכל חבר קבוצה יש חלק שווה לא בהכרח זהה במשימה ללא קשר ליכולותיו. על מנת ליצור אלמנט זה, מנהל הקבוצה ידאג למתן חלק שווה במשימה.
  4. מיומנויות חברתיות- אופן התקשורת, ניהול קונפליקטים ואמון משפיעים על טיב התנהלות הקבוצה. מנהל הקבוצה יכול להוות דמות שתעניק הזדמנויות ללמידה של מיומנויות אלו בדגש על מיומנויות תקשורת.

קיום ארבעת אלמנטים אלו בקבוצות הטרוגניות מאפשרים קיום תהליכים קבוצתיים מיטביים כמו קבלת החלטות, ביצוע משימות, עמידה ביעדים ועוד. אלו בתורם, מובילים למסוגלות עצמית וקבוצתית בקרב חברי הקבוצה. מסוגלות עצמית היא האמונה כי חבר הקבוצה יכול לממש את השליטה על אירועים משמעותיים או לייצר תוצאות רצויות. החזקה באמונה זו תגרום לו להתמיד במשימה. מסוגלות קבוצתית (self efficacy) היא האמונה המשותפת של חברי הקבוצה ביכולתם להשיג מטרות קבוצתיות באמצעות פעולות משותפות. מסוגלות עצמית וקבוצתית נמצאה קשורה באופן חזק לביצועים של קבוצות ומכאן חשיבותה. שרשרת תהליכים זו מאפשרת מיקסום של הפוטנציאל הגלום בקבוצות הטרוגניות.

הדבקה רגשית בצוות Emotional Contagion[עריכת קוד מקור | עריכה]

המושג "הדבקה רגשית" מתייחס לתהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על הרגשות או ההתנהגות של אדם או קבוצה אחרים, באופן מודע או שלא מודע[59]

כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן מודע ניתן לציין את המקרה הבא: מנהל של צוות עובדים מעוניין לרתום את צוות העובדים שלו למשימה כלשהי. בהתאם, ולצורך רתימתם של העובדים למשימה, אותו מנהל מקיים ישיבת צוות במהלכה הוא משוחח איתם אודות המשימה בצורה מלהיבה וסוחפת. הנאום הנלהב של המנהל, אשר בוצע בצורה זו באופן מודע ובמתכוון, נועד להדביק את העובדים באותה התלהבות ומוטיבציה, אשר חיוניים לצורך ביצוע המשימה. כדוגמה למקרה בו ההדבקה הרגשית נעשית באופן לא מודע ניתן לציין את המקרה הבא: עובד בצוות עובדים מגיע לעבודה עם מצב רוח מסוים, חיובי או שלילי (לדוגמה ובהתאמה: שמחה ואופטימיות עקב זכייה כספית או עצבות וחרדה עקב מריבה), ובאופן בלתי מודע ושלא במתכוון העובד "מדביק" במצב רוחו (השלילי או החיובי) וברגשותיו את חבריו לצוות בלי לשוחח איתם על הגורמים להם.

ההדבקה הרגשית יכולה לבוא לידי ביטוי במקום העבודה במגוון צורות, לדוגמה: בין מנהל לעובד- כך המנהל יכול להשפיע על ביצועי העובד; בין חברי צוות – כך חבר צוות אחד משפיע על הדינמיקה בתוך הצוות; ובין עובד (כנותן שירות) ללקוח – לעובד הנותן שירות ללקוח יכולה להיות השפעה רבה על שביעות רצון הלקוח, על אפקטיביות המכירה, ועל רצון הלקוח להמשיך ולקבל שירותים מהחברה.

בנושא זה, להדבקה רגשית חיובית, קרי הדבקה של רגשות חיובים בצוות, ישנם יתרונות רבים בהיבט של אפקטיביות עבודת צוות. הדבקת רגשות חיוביים משפרת את שיתוף הפעולה, מפחיתה קונפליקטים ומגדילה ביצועי משימות[60].

כמו כן, הדבקת רגשות חיוביים מביאה לפתרון בעיות בצורה מיטבית בתהליכי קבלת החלטות, מגבירה יצירתיות, מגבירה את המוטיבציה והאמונה ביכולת לבצע משימה ביעילות ומשפרת יכולות ניהול ומנהיגות. קיומם של כל אלה חיוניים לתפקוד אפקטיבי של חברי הצוות בעבודה ביניהם, בהתנהלות של חברי הצוות מול ההנהלה וכן בעבודתם מול לקוחות. לכן, על מנהלים ויועצים ארגוניים לשים לב למצב הרגשי של חברי הצוות ולמצב הרגשי של הצוות כיחידה אחת, ולעודד ולשפר את אותו מצב רגשי כשהוא פוגם בפעילות הצוות. באופן זה, המצב הרגשי של הקבוצה או של יחידים בתוך הקבוצה משפיעים על מגוון תחומים בפעילות הארגון, ובכלל זה: איכות הביצוע של הקבוצה; יעילות העבודה בקבוצה; הלכידות והמורל הקבוצתי; שביעות רצון חברי הקבוצה; ועוד. אשר על כן, על ארגונים לקחת בחשבון את התכונות והגורמים המעצבים את הרגש הקבוצתי – זאת, כדי להימנע מהצדדים השליליים של הדבקה רגשית על העובד היחיד, על הצוות, ועל התחושה של הלקוח, וכדי להיעזר בצדדים החיוביים של ההדבקה הרגשית.

אבחון הדבקה רגשית[עריכת קוד מקור | עריכה]

הדבקה רגשית ניתן למדוד במספר דרכים:

  • דירוג עצמי של מצב רוח: מאפשר גישה למצבי הרגש הפנימיים של המשתתפים.
  • תצפיות: בחינת הבעות פנים או חיקוי התנהגותי של חברי הקבוצה. את התצפיות ניתן לבצע על ידי צפייה בזמן נתון או על ידי צפייה בווידאו בסיטואציות קבוצתיות.

כאמור הדבקה רגשית הוא תהליך שבו אדם או קבוצה משפיעים על רגש או התנהגות של אדם או קבוצה אחרת, לכן על מנת לבחון האם קיימת הדבקה רגשית עלינו להסתכל על המצב הרגשי וההתנהגותי של חברי הצוות. נוכל להשתמש בכלים של תצפית או דיווח עצמי על מנת לאבחן האם קיימת הדבקה רגשית. נרצה להסתכל על:

  • היבט התנהגותי: התנהגות בהקשר של הדבקה רגשית היא למשל חיוך כאשר מישהו אחר מחייך, או בכי כאשר מישהו אחר בוכה. כלומר, כשאחד מחייך, אם האחר כתוצאה מכך שמסתכל עליו מחייך גם כן, הרי שהוא נדבק בהתנהגות. לכן באופן קל יחסית, נוכל לאבחן אם קיימת הדבקה רגשית מתצפית על חברי הקבוצה. למשל נוכל לראות האם כשחבר צוות מגיע בבוקר מחויך ומאחל בוקר טוב לחבריו לצוות, האם חברי הצוות "נדבקים" ומחייכים אליו חזרה. באופן זה אנו רואים האם חברי צוות מושפעים מהתנהגותו של אחד. לכן את ההיבט ההתנהגותי נוכל לבחון בעיקר על ידי תצפיות.
  • היבט רגשי: על מנת לאבחן אם ישנה הדבקה רגשית צוותית, נוכל לבחון מה הטון הרגשי של הצוות. נוכל לבחון טון רגשי של קבוצה בתגובה לאירוע, נושא מסוים או אדם מסוים (למשל מנהל או חבר צוות). אם עולה טון רגשי אחיד צוותי, הרי שחברי הצוות נדבקו באותו הרגש. למשל אם חבר צוות מנסה בהתלהבות להציג מיזם חדש, וחברי הצוות נלהבים מכך, הרי שהטון הקבוצתי של התלהבות מעיד על הדבקה רגשית צוותית. בהיבט הרגשי חשוב להסתכל על הטון הרגשי שהמנהל מפגין ולבדוק האם הטון הקבוצתי הוא דומה/זהה, זאת מאחר שלמנהל השפעה רבה על הטון הקבוצתי. האבחון יכול להיעשות הן על ידי תצפיות והן על ידי דיווח עצמי רגשי של חברי הקבוצה.
  • חשיבה קבוצתית: דרך נוספת לאבחן קיומה של הדבקה רגשית היא זיהוי של חשיבה קבוצתית. במצב בו לא ניתן מקום לדעות סותרות סביב מיזם מסוים, הדבר מעיד כי ישנה הדבקה רגשית המאופיינת באופוריה והתלהבות של חברי הצוות, דבר המאפיין חשיבה קבוצתית.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • מודעות: ההתערבות העיקרית בנושא של הדבקה רגשית היא יצירת מודעות לקיומה של הדבקה רגשית ומודעות להשפעה הרגשית וההתנהגותית של אחד על אחרים. ישנן כמה דרכים ליצירת מודעות:
  1. המחשה חווייתית התנסותית - זוהי ההתערבות הכי "חזקה" מאחר שחוויה אישית מובילה למודעות הטובה ביותר. נציע לעשות זאת על ידי הקראה או צפייה בקטעים רגשיים שונים במטרה להדביק את חברי הקבוצה ברגש. לאחר כל קטע נרצה לשמוע באמצעות דיווח עצמי כיצד מרגיש כל חבר קבוצה, באם הרגשות שעולים תואמים את הרגשות שמאפיינים את הקטעים הרגשיים השונים, הרי שהתרחשה הדבקה רגשית. באופן זה חברי הקבוצה חווים הדבקה רגשית ומבינים באיזו קלות ניתן להידבק ולהדביק ברגשות.
  2. חשיפה להתנהגות שממחישה הדבקה רגשית - ניתן להציג לחברי הקבוצה דוגמאות של הדבקה רגשית, למשל סרטון בו מראים איך אחד מדביק אחרים ברגשות. לאחר מכן ניתן לקיים דיון על הנושא.
  3. היכרות ודיון על הנושא - ההתערבות הכי פשוטה ליצירת מודעות להדבקה רגשית היא היכרות של המושג לחברי הקבוצה וקיום דיון בנושא והשלכותיו.
  • הכוונת התנהגות: לאחר שישנה מודעות לכוחה של הדבקה רגשית, השלב הבא יהיה לדעת להתאים את ההתנהגות. למשל מנהל שרוצה לגייס את הצוות להירתם למיזם חדש, עליו להתנהג בהתאם- להפגין רגשות חיוביים, מוטיבציה, התלהבות ואף חיוכים, באופן זה עשויים חברי הקבוצה להידבק וישנו סיכוי גדול יותר שירתמו למיזם בהתלהבות. כמו כן, מנהל שקם מצוברח, ירצה לשנות את התנהגותו ככה שחברי הקבוצה לא ידבקו באותם רגשות פחות נעימים.
    • יצירת רגשות חיוביים: לאחר שראינו את היתרונות הרבים שיש להדבקה רגשית חיובית על פרודוקטיביות עבודה בצוות, נעודד יצירה של רגשות חיוביים במקום העבודה. ניתן לעשות זאת בצורה פשוטה על ידי חיוכים ועד לפעולות אקטיביות יותר כמו סרטונים מצחיקים, פתיחת ישיבות צוות בבדיחות וכדומה. מטרת התערבות זו היא לבצע פעולות יזומות שמטרתן ליצור רגשות חיוביים.

אפקטיביות צוותית

מבוא

האמירה "תזמון זה הכל בחיים" מקבלת משנה תוקף כשמתכוונים לדבר על הובלה של עבודה אפקטיבית בצוות (תוגדר בהמשך), כך טוענים רות' וויג'מן (Ruth Wageman), קולין פישר (Colin M. Fisher) וריצ'רד הקמן (J. Richard Hackman). יתרה מכך, החוקרים טוענים שתזמון הוא מרכיב חיוני בעבודה של צוות ובהובלתו.

אפקטיביות צוותית הפכה למושג שכיח (buzz word) בסביבת העבודה הארגונית. בספרם "Enhancing the Effectiveness of Team Science" מגדירות ננסי קוק (Nancy J. Cooke) ומרגרט הילטון (Margaret Hilton) אפקטיביות צוותית להיות יכולתו של צוות להשיג את מטרותיו.

ווגמן, פישר והקמן הגדירו 5 תנאים הכרחיים להיווצרות של אפקטיביות צוותית - (1) יצירת צוות עבודה (למול קבוצת אנשים); (2) קביעת כיוון ודרך עבודה ספציפית, מדויקת ומאתגרת לצוות; (3) מבנה צוותי שמאפשר עבודה וזרימה (למול מבנה צוותי בירוקרטי); (4) עבודה בהקשר ארגוני שמקדם עבודה צוותית (לעומת ארגון שמקדם עבודה אינדיבידואלית); (5) ליווי הצוות כמקשה אחת (לעומת הובלה לאינדיבואליות).

בסביבה הארגונית, אפקטיביות צוותית תבוא לידי ביטוי באמצעות חמשת התנאים שהוגדרו לעיל. בנוסף לכך, מיקסום האפקטיביות הצוותית מתאפשר בעזרת התערבות מנהל לפי המודל התאורטי, כך על פי ווגמן, פישר והקמן. את האפקטיביות ניתן לחלק לשני סוגים - הסוג הראשון שמתקיים בארבע נק' זמן מוגדרות מראש, ואילו הסוג השני באופן של "כיבוי שריפות" והתמודדות עם הדברים הלא-צפויים שעתידים לקרות במציאות הארגונית. מדידת האפקטיביות, כאמור, תיבחן ביכולתו של הצוות להתגבר על אתגרים ומשברים וכמו כן, להתפתח לכיוון יעילות וצמיחה באופן עקבי.

סוג התזמון הראשון עליו מדברים במאמר מתייחס לארבע נקודות זמן ידועות מראש ב"חייו" של צוות. מכיוון שלכל נקודת זמן כזו משמעות קריטית עבור קידום המיזם ועבודה אפקטיבית של הצוות, חשוב לשים לב כי התערבויות בזמנים כאלו הן הכרחיות. טרום ההתכנסות למיזם חשוב כי זה השלב בו מנהל הצוות יעשה הכנה ויבנה תוכניות עבודה. נק' התחלת המיזם, ההתכנסות הראשונה, חשובה עבור תיאום ציפיות שהרי עבודה אפקטיבית ואיכותית נשענת הרבה על תקשורת, הבנה הדדית וציפיות ברורות בין אנשים. נקודת אמצע המיזם היא זמן לעשות רפלקציה ובחינה של התהליך שעבר והתהליך שעוד נשאר לעבור ולראות האם יש צורך לסטות מהתוכנית המקורית או שניתן להתקדם איתה. נק' זו יכולה לשמש גם כנק' ההתחלה לסיום ההיפרדות ותהליך הסיום של העבודה הצוותית. נק' סיום המיזם היא נק' התערבות הכרחית שכן זה הזמן לעשות סיכום כללי ומקיף על העבודה. אם הצוות ממשיך לעבוד יחדיו גם אחרי התהליך הזה חשוב לראות כיצד ניתן לשפר עוד את העבודה ולהופכה לאפקטיביות עוד יותר.

סוג התזמון השני, הוא התערבות בזמנים לא צפויים. על-מנת שיוכל המנהל להתערב בזמנים הרלוונטיים שאינם-צפויים עליו להיות נוכח בסיטואציה, להכיר את חברי הצוות שלו בתפקידיהם המקצועיים והחברתיים וכמו כן, להבין מתח שעלול להיווצר לאור דינמיקות קבוצתיות שונות. מופעים של משברים, סדקים רגשיים וחוסר-הסכמה הם הסימפטומים שצריכים לעורר את המנהל להתערב. מכאן, שעל המנהל להיות בעל יכולת תפיסת מציאות אובייקטיבית, איכותית ורגישה. וגם רגישות חברתית ברמה גבוהה על-מנת שיוכל לעזור לחברי הצוות להגיע לפתרון המשבר וכמו כן, להיות מסוגלים להכיל ולקבל את ההתערבות הניהולית שלו.

חשוב להבין כיצד ניתן להשתמש במנהלי הצוותים על מנת להגביר את האפקטיביות של הצוות, כדי שבבוא העת - זו תגביר את יעילות, רווחיות והצלחת הארגון כולו.

אבחון

על מנת להבחין שמשהו מתרחש בתוך הצוות נדרשת נוכחות רגשית בזמן העבודה.

על מנת לדעת מה מצב צוות עבודה בנושא ניתן להסתכל על שני ממדים:

  1. האם המנהל/ת נמצא/ת רגשית בצוות? יודע/ת מה מתרחש? יש לו/לה רגישות בין אישית לקרוא "בין השורות"?
  2. האם לאחר שהמנהל/ת זיהה/זיהתה את המצב, יש לו/לה את היכולת להתערב בצורה הנכונה ובזמן הנכון?

לצורך זה ניתן להיעזר בטבלה הבאה להחליט מהו המצב בצוות:

באיזה שלב של המיזם נמצא הצוות?
לפני תחילה באמצע סיום
יכולות המנהל יכולות בין אישית
יכולות הבנה מצבית

החוקרים מציעים כי שתי יכולות חשובות ביותר שצריכות להיות לראש צוות הן: יכולות בינאישיות ורגישות חברתית (1) ויכולות ניתוח מציאותיות, רגישות ואיכותיות של הסיטואציה.

תכונות האלו חשובות כי נאמר עליהן שמייצרות "יכולת תזמון מעולה" - והרי זה אחד הדברים הכי חשובים בהתערבות של ראש צוות שמובילה לאפקטיביות צוותיות. למעשה, הגברת האפקטיביות בצוות עבודה על ידי התערבות מנהל הצוות מבוססת על תזמון.

למעשה ההגדרה מהו "משבר" יכולה להיות תוצאה של החלטה מודעת של מנהל בעל יכולות אלה.

קשה למדוד ולהגדיר בדיוק את המופעים הבלתי-צפויים בהם "נכון יותר" להתערב ולצורך כך ניתן להיעזר בזמנים המוגדרים מראש כחשובים להתערבות שהוזכרו לעיל כעוגנים בתהליך עבודת הצוות.

התערבות

אחרי שמנהלי הצוותים מאבחנים את הסימנים שצוות צריך עזרה, הם יצטרכו להתמודד עם דילמה האם להתערב מיידית או לקחת זמן לפני ההתערבות - שוב, מדובר בדילמה של תזמון. התערבות מיידית, כזו שתתקן את הבעיה לפני שהיא הופכת גדולה מדי יכולה לעזור לפתור את הבעיה אך בו-בזמן עשויה לערער את ביטחון הצוות ביכולותו ולהפוך אותו לתלוי במנהיג. עם זאת, המתנה עם ההתערבות עלולה להיות הרסנית עבור הצוות, אם לא יצליח להתגבר על הבעיה בעצמו, שכן הבעיה עלולה להפוך לכדור-שלג שיהיה קשה יותר להתמודד איתו.

ניכר שגם בשלב ההחלטה האם להתערב או לאו, יש משקל כבד ליכולות ניתוח, קבלת החלטות רגישות ותפיסת מציאות אובייקטיבית על מנת לפתור את המשבר בצורה המיטיבה ביותר עם הצוות כך שתהליך העבודה לא ייפגע.

אחרי שהמנהיג בחר את התזמון הנכון מבחינתו להתערב, הוא כעת צריך לבחור באחת משתי גישות על מנת לבצע את ההתערבות עצמה.

גישות לניהול התערבויות בצוות: הראשונה, היא התערבות מובילה והשנייה היא התערבות משתתפת.

(1) התערבות מובילה היא התערבות בה ראש הצוות ממש אומר לצוות מה לעשות, איך לפעול וכיצד לתקן. הוא לא נותן הרבה מקום לצוות ללמוד בעצמו ותו"כ העבודה אלא ממש מנחה אותו. גישה זו מונעת בלבולים וחוסכת בזמן אבל היא מהדקת את הצורך של הצוות במנהיג ולא מאפשרת לצוות להתפתח לעבר עצמאות. בעיקר עבור שינוי התנהגות / התקדמות קצרת טווח.

(2) התערבות משתתפת בעיקרה משתפת את הצוות בהתערבות בכך שראש הצוות שואל את הצוות שאלות מנחות ומקדם דיון צוותי. מדובר בחשיבה לטווח ארוך.

נקודה אחרונה אך חשובה לא פחות - היא הפתיחות של הצוות לקבלת העזרה. כלומר, מנהל הצוות יכול לעבוד באופן מדויק על פי התאוריות, ולעמוד בכל התנאים שהוגדרו לעיל (מודעות ורגישות חברתית) אך עדיין יתקשה בהעברת ההתערבות. תנאי חשוב ביותר נוסף הוא נכונותם של חברי הצוות לקבל עזרה והדרכה.

אם כן, הגברת האפקטיביות בצוות תלויה לא רק ביכולותיהם הפרלמינריות (ראשוניות) של חברי הצוות כי אם גם בהכנה של מנהל הצוות (על פי המודל התאורטי של התערבות בזמנים צפויים מראש) לצורך בהתערבויות צפויות ולא-צפויות. כמו גם, תשומת לב לחידוד יכולות ביניאישיות ורגשיות בנוגע לבעיות שיצופו בתהליך העבודה. זאת בנוסף לתיאום ציפיות בצוות עצמו (מול המנהל ובין חברי הצוות) לנכונות לפתיחות וקבלת התערבות של המנהל, אם יעלה הצורך. העלאת נושאים אלו למודעות היא מפתח להגברת האפקטיביות הצוותית בעזרת התערבות מנהל.

מנהיגות אותנטית ותפקוד צוותי[עריכת קוד מקור | עריכה]

מבוא

מנהיגות אותנטית היא הפגנה הולמת של מקבץ התנהגויות ניהוליות ומעשים אינדיבידואליים ערכיים המאפיינים את התנהלותו של מנהיג ביחס לתפיסת עולמו ולאופי היחסים הבין אישיים בינו לבין מנהגיו. מנהיגות אותנטית מהווה גישת מנהיגות המכירה בלגיטימיות של המנהיג המושתת על מערכות יחסים כנות ופתוחות של זה עם תומכיו, בהיותן בעלות בסיס מוסרי ואתי חיובי. לרוב, מנהיגים אותנטיים יפגינו תכונות כגון: שליטה עצמית, לקיחת אחריות, הוגנות, כבוד הדדי, אמינות, והתמדה, ויתפסו כמודל לחיקוי וכדמות מעוררת השראה בקרב הפריטים הכפופים להם.

צוות עבודה, המאופיין כקבוצה חברתית הפועלת בתיאום למען מטרה משותפת מוגדרת מראש, מורכב ממספר פריטים המתגבשים יחד כחלק ממסגרת מובנת לכדי צוות העל יחסי עבודה מבוססי תלות הדדית, אשר החברים בו פועלים בשיתוף פעולה על מנת להשיג את יעדיהם האישיים. ביצועי הצוות מוגדרים לפיכך כמהימנות הקבוצה להישגיה בהוצאה לפועל של סך המטלות והחובות הנדרשות והמצופות ממנה כחלק מהגדרות עבודת הצוות.

בכוחה של המנהיגות האותנטית לקדם נורמות והתנהגויות בתוך חברי הקבוצה, כך שנמצאה תרומה משמעותית בהעלאת האפקטיביות הצוותית באמצעות המתווכים מצפן וקול צוותי, אותם מייצרת המנהיגות האותנטית בקבוצה.

אם כן, השפעתה של מנהיגות אותנטית על יעילות צוותית נמדדת באמצעות שני משתנים מתווכים:

ביטוי צוותי למנהיגות אותנטי
הגדרות

מצפן צוות (Team Ethical Behavior) : כמגדיר את המנהגים והנורמות סביב אמינות, מאמץ והתמדה בצוות, ומבטא את מבנה הקולקטיב הצוותי ביחסם של חברי הקבוצה כמפגינים התנהגות מתחשבת, אחראית ומאורגנת סביב מאמצי עבודה, משמעת עצמית, התמדה וחתירה למטרה. המצפן הצוותי מתגבשת בהשפעת המאפיינים והתכונות

קול צוותי (Team Voice) : כמגדיר את יכולתם של חברי הקבוצה להציע, לשתף ולקדם תוכניות ייעול, רעיונות חדשים ולדון בפתיחות על בעיות והתנהגויות כמקדמות או כמעכבות. ומכיוון שלרוב המנהיג האותנטי יקשיב לעובדיו ויעודד לפתיחות, וכן הוא עצמו יפעל כנגד התנהגות לא מקובלת, עולה הסבירות כי נוכחותו של המנהיג האותנטי תוביל את חברי הקבוצה לפתח קול צוותי.

אבחו

על מנת לבחון את השפעתו של המנהיג האותנטי על יעילות צוותית, יש לזהות את קיומו של המנהיג האותנטי בארגון. מחקרים רבים בחנו שאלונים ומבחני מנהיגות אותנטית, ועל אף שלכל אחד מאלו שאלות וגישות שונות במקצת, הספרות המחקרית הקיימת מסכימה כי המנהיגות האותנטית מורכבת ממספר ממדים (Ko, Ma, Bartnik, Haney & Kang, 2018). בניהם ניתן למצוא: תפיסה והתנהגות מוסרית- המתבטאת באומץ, יושרה ורגישות, חמלה סביבתית ואוריינטציה אנושית מתונה, חיזוי התנהגות אתית- אחריות, יצירה ושיתוף חזון המנהיג, העצמה- נהיגה בהוגנות וחולקת כוח המקדמת התנהגות אתית, ולבסוף ניהול בדגש על בהירות והדרכה מעצימה.

לפי כך, ניתן באמצעות אחד מהשאלונים הללו לזהות את מידת ביטוייהן של התנהגויות אותנטיות של מנהל/ת בארגון. בנוסף, ניתן דרך ראיון, שאלון או תצפיות מונחות לבחון את מידת קיומם של מצפן צוותי וקול צוותי. אם רוצים לעשות בנוסף פעילות מחקר יישומי, ניתן לבחון את הקורלציה בין שאלון האותנטיות לבין שאלוני המצפן והקול הקבוצתי.

התערבו

ידוע שכל אבחון הוא התערבות בפני עצמה, בכך שהוא ממקד את תשומת ליבם של המשתתפים באבחון לנושאים שמאובחנים. בנוסף, עצם קיומו של דיון על מנהיגות אותנטית עשוי לאפשר/לעודד את המנהלים בארגון להתנהג בהתאם. גם דיון על מצפן וקול צוותיים יעודדו את הצוותים למקד תשומת לב בנושאים אלה, על כל היתרונות הארגוניים שיש בכך.

מכיוון שהמחקר מצביע על שוני רב בהקשרים ובתרבויות ארגוניות שעשוי להשפיע על התערבות בנושא אותנטיות– מצפן צוותי – קול צוותי, אנו מציעים לבצע תחילה דיון בקרב מנהלים בארגון כיצד התנהגויות אותנטיות עשויות לבוא לידי ביטוי בארגון הספציפי שלהם. לאחר מכן לתת למנהלים הזדמנות לתרגל ולהפיק לקחים מניסוי התנהגויות אלה בפועל בארגון. רצוי כעבודת צוות של מנהלים בדרג דומה, כך שירגישו חופשי לנסות ולחלוק גם הצלחות וגם כישלונות בביצוע. לאחר מכן ניתן להוסיף לדיון את נושאי המצפן והקול הצוותי ושוב לבקש מהמנהלים, לאחר דיון במושגים אלה וכיצד הם עשויים לבוא לידי ביטוי בארגון הספציפי שלהם, לאפשר/לעודד אותם לבצע פעילויות אותנטיות שמעודדות את שני המושגים הצוותיים: מצפן וקול.

סיכום

השפעתו של המנהיג האותנטי על הקבוצה במסגרת מקום העבודה נמצאה כמשמעותית ובעלת משקל רב על תפקוד הקבוצה ופיתוחם של קול ומצפן צוותי. השפעה זו מחדדת את הצורך להכיר ביתרונותיו של המנהיג האותנטי ולפעול לאתר ולטפח מנהיגים מסוג זה בארגון.

אפקט טאלנט יתר על המידה על ביצוע הצוות[עריכת קוד מקור | עריכה]

הגדרה מושגית[עריכת קוד מקור | עריכה]

היכולת להיות בעל כישרון יתר ולבטא זאת תוך התמקצעות ספציפית, נתפסת כבעלת ערך בעולם העבודה. מחקרים רבים העוסקים בנושא זה מקנים לבעלי כישרון היתר את המונח טאלנטים (Talents). מושם דגש הוא על אופי הניהול והמגנוט שלהם לארגון מפאת חשיבותם. כמו כן, הניסיון לאתר ולהעסיק טאלנטים בארגונים הפך לנושא חשוב בקרב אנשי משאבי האנוש.

בצוותי עבודה, עלול להיווצר מצב בו מתקיים אפקט של "טאלנט יתר על המידה", כלומר כשצוות מכיל מספר גבוה מדי של אינדיבידואלים בעלי כישרון רב וכתוצאה מכך רמת הביצוע הצוותית עלולה להיפגע. כאשר צוותים מכילים מספר גבוה של אינדיבידואלים הנתפסים דומיננטיים מבחינת כישרונם, גובר הסיכוי להיווצרותם של ויכוחים ואי הסכמות ולפיכך לירידה בתפוקה הצוותית.

כמו כן, עבודת צוות בהגדרתה היא מצב בו קבוצת אנשים פועלים יחד במטרה להשיג דבר שהוא גדול מיכולות כל אחד ממרכיבי הצוות בנפרד. בעת שבקבוצה מספר גבוה מדי של טאלנטים, אותם הטאלנטים ישקיעו את מיטב כוחם ומרצם במטרה למתג עצמם כדומיננטיים מבין יתר חברי הצוות ולא כדי להביא לתוצרים צוותיים מיטביים. מדובר בתופעה שאיננה ייחודית לבני האדם בלבד, נמצא כי גם בטבע קבוצות עם יחידים בעלי ביצועים גבוהים יתר על המידה יובילו לפגיעה ברמת הביצועים הקבוצתית. לדוגמה, מצב ובו בלול מספר גבוה של תרנגולות המטילות הרבה ביצים, ביצועי הלול בכללותם יהיו נמוכים יותר. הסיבה לכך נובעת משום שבעלי הביצועים הגבוהים יתר על המידה, הם גם התחרותיים ביותר ועל כן הם רבים על המשאבים המשותפים של הקבוצה אליה משתייכים.

בקרב בני אדם, כאשר התחרות גדלה גובר הרצון לאחוז בסטטוס גבוה יותר ביחס ליתר חברי הקבוצה, דבר המוביל לפגיעה בעבודה הצוותית בשל ההתמקדות בצרכים האישיים על פני הצרכים הקבוצתיים.

הגדרה אופרציונלית[עריכת קוד מקור | עריכה]

אינדיבידואלים בעלי כישרון יתר הם אנשים שיתפסו כיוצאי דופן מבחינת ביצועיהם, ואלו יתבטאו בכולת להפגין שליטה עליונה בידע בתחום ספציפי שהוא או במגוון רחב של תחומים.

על מנת למדוד האם אדם הוא אכן בעל כישרון יתר, עליו להפגין ביצועים טובים יותר בנושאים כגון: למידה, יכולות פיזיות, יצירתיות וכדומה. בקרב צוותים בהם מספר גבוה מדי של אינדיבידואלים בעלי כישרון יתר, תופעת ההשפעה השלילית של יותר מדי חברי צוות כישרוניים תתבטא בהופעתם של ביצועים צוותיים כושלים. קבוצה שמכילה מספר גבוה מדי של טאלנטים וככל שהמשימה הצוותית תדרוש תיאום רב יותר בין חברי הצוות, לפיכך התלות ביניהם תהה גבוהה, הצוות עלול להיכשל במשימה הצוותית. עובדה זו עשויה להיתפס כמפתיעה לנוכח המחשבה כי ככל שרמת הכישרון בצוות עולה, כך גם התפוקה תהה גבוהה, אך לא כך הם פני הדברים.

אבחון רמת כישרון היתר בצוות[עריכת קוד מקור | עריכה]

על מנת לאבחן את התופעה אפקט הטאלנט יתר על המידה בקרב צוותים, יתבטא בהופעת דפוסים שונים הפוגעים בעבודת הצוות. ראשית, נבחן האם חברי הצוות מרבים להתווכח ולהיאבק זה בזה בהליכי קבלת החלטות, כאשר נבחן כיצד התקבלו ההחלטות אם בכלל. שנית, נבחן את מידת חוסר ההסכמה באשר לדרכי פעולה אפשרויות, כאשר ההסתכלות תהיה נקודתית על ריבוי הדעות בצוות: האם מתקיים שיח שיתופי והדדי או ניסיון של אינדיבידואלים להשתלט. שלישית, נבדוק את רמת התלות הנדרשת של חברי הצוות כדי להבטיח את הצלחתם במשימה, וכתוצאה מכך נבחן האם דרכי הפעולה שלהם הן בהלימה לכך, האם הצוות עובד בסנכרון או שמא כל אדם לעצמו. כאשר מדובר במשימה שההצלחה בה תלויה בתיאום וסנכרון התנהגותי בקרב חברי הצוות, נצפה כי המשאבים הקבוצתיים שיוקצו יבטיחו תיאום ושיתוף פעולה מלא ביניהם. לעומת זאת, מצב ובו המשאבים אינם מוקצים באופן שיבטיח הצלחה צוותית אלא אישית, נדע כי מדובר באפקט הטאלנט יתר על המידה.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

תכנון מוקפד ומוקדם של הצוות כמו גם המטרות לשמן נוצר, עשוי להקטין את הסיכוי לקיומה של התופעה, נתייחס למספר מצבים אפשריים:

צוות חדש- אם מדובר בצוות חדש, נפרוט את היכולות והמיומנויות בהן נזדקק כדי לדעת אילו מועמדים ימצאו כפוטנציאלים. לצד זה, נדון אודות המטרה הקבוצתית ונחתור להרכיב צוות המכיל עובדים בעלי חזקות מתחומים מגוונים- קרי ניצור תלות מסוימת בין חברי הצוות מבחינת החשיבות בחלוקת הידע וכיוצא בזה בשיתוף פעולה. כך, נעצים את החשיבות בקיומו של שיח שיתופי ופורה על מנת להעלות את סיכויי ההצלחה של הצוות כשלם.

צוות ארעי מעובדים קיימים- הקמת צוות בארגון עבור מיזם ספציפי המורכב מעובדים הנדרשים לשתף פעולה באופן חד פעמי. לשם כך, נוכל לתכנן בקפידה מיהן הפרסונות שיצטרפו מבחינת ההיכרות המוקדמת עמן והניסיון לבחון איך הן משלימות זו את זו מבחינת היכולות והידע שברשותם. כלומר, ההיכרות והבנת הצרכים כגורמים מסייעים להפחתת הסיכוי שהאפקט יתרחש בצוות.

צוות ובו כבר קיים אפקט הטאלנט יתר על המידה- החשיבות בהעלאת הנושא למודעות של חברי הצוות: נעורר שיח בו נדרוש הקשבה והתבטאות מצד כל חברי הקבוצה, כאשר נפרוט את דרכי הפעולה בהן נקטו עד כה במשימות הצוותיות ומכאן נרחיב מדוע כשלו בתוצרים הקבוצתיים. לצד זה, נוכל לבנות מערך תגמול המורכב מביצועים אישיים לצד הקבוצתיים, כאשר השאיפה לירידה ברמת ההתנגדות בין בעלי כישרון היתר לאור הדרישה לעמוד בביצועים הקבוצתיים והתגמול שעשויים להניב מכך.

תמיכה ארגונית נתפסת לצוותים (Perceived Organizational Support for Teams)[עריכת קוד מקור | עריכה]

תמיכה ארגונית נתפסת (Perceived Organizational Support) מוגדרת על פי המידה בה העובדים מרגישים שהארגון שלהם דואג לרווחתם ומעריך את תרומתם. ברמה הצוותית, מושג זה מתייחס למידה בה הצוות כולו מרגיש שיש לו תמיכה מהארגון. אקלים צוותי (Team Climate) של תפיסה משותפת לגבי התמיכה הארגונית גורם לביצוע צוותי גבוה יותר ולעמידה ביעדי הצוות. למעשה, תפיסת התמיכה הארגונית לפעמים אף יותר חשובה מקיום התמיכה בפועל. אקלים נקבע כ־70% על ידי עובדי הארגון וכ־30% על ידי הארגון עצמו ותפיסתו בפועל והוא גורם מרכזי למוטיבציה של עובדים. כאשר מוטיבציה יורדת, ישנן יותר היעדרויות, ירידה בפיריון, חוסר מחוברות של העובדים בארגון, קונפליקטים באופן תדיר וכישלון בקביעת מטרות ויעדים ארגוניים. ממדים של אקלים הם בהירות, סטנדרטים לשיפור ביצועים, לקיחת אחריות של העובדים כלפי מטרות ארגוניות, גמישות בנוגע לשינויים הקורים באופן תדיר ומחויבות צוותית.

אבחון תמיכה ארגונית[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניתן למדוד תמיכה ארגונית נתפסת לצוותים עם שאלון המורכב מארבעה פריטים (Gonzalez-Roma, Fortes-Ferreira & Peiro, 2010).

בצוות העבודה שלי:

  1. חברי הצוות מרגישים שיש תמיכה מהארגון.
  2. אפשר לראות שהארגון מעוניין בחברי הצוות.
  3. ניהול משאבי האנוש בוצע תוך חשיבה על חברי הצוות.
  4. מנהל הצוות תורם ליצירת אקלים צוותי חברותי ונעים.

כל היבט נמדד לפי מידת הסכמה בסקאלה מ-1 עד 6.

התערבות[עריכת קוד מקור | עריכה]

ישנן כמה אפשרויות שעשויות לסייע לארגונים לשפר את רמת התמיכה הארגונית הנתפסת בקרב צוותי עבודה. 1. עיצוב אפקטיבי של הצוות, כך שיכלול מעורבות של סוגי אנשים וכישורים מגוונים. 2. הרחבת קווי התקשורת בין מנהלים לחברי הצוות ויצירת תקשורת יותר פתוחה ומאפשרת. 3. יותר שיתוף מידע של הארגון את הצוות, כך שחברי הצוות ירגישו שייכות לארגון ולא רק לצוות. 4. קביעת משובים באופן תדיר, שיאפשרו למידה והתקדמות בעבור הצוות ויסייעו גם להגשמת מטרות ארגוניות, תוך שיפור מתמיד. 5. מתן הכשרה והדרכה שהארגון יקנה לעובדיו, במטרה להשקיע בהם וללמד אותם לעבוד טוב כצוות, גם בינם לבין עצמם וגם כלפי חוץ, עבור המטרה הארגונית. 6. יישום מערכת של מדידות ביצועים ומתן תגמול, גם בפן הצוותי וגם בפן האישי עבור כל עובד, תוך דגש על תגמול הוגן שיאפשר תחרות בריאה ולא ייצר קנאה או כאוס. על מנת להשיג בהירות, על המנהל להעביר חזון ברור ומעורר השראה לעובדיו ולדאוג שיהיה תכנון קבוצתי של המשימה. כדי להשיג הרתמות מחברי הצוות בנושא אחריות, יש לחלק אחריות בין חברי הצוות, לתת להם משימה שתהיה מדידה, כך שיוכלו לראות מה השיגו ולייצר בניהם תקשורת בריאה. חשוב לייצר לעובדים תחושת שליחות במשימה אותה הם מבצעים ולא לנהל אותם על פי Micro Management, אלא לתת להם את החופש והאחריות לקבלת החלטות בנוגע למשימה, כך שיראו כי הארגון סומך עליהם. כמו כן, חשוב שיהיו מטרות חכמות שייקבעו מראש, שיהיו גם מטרות מניעות שיגרמו לעובדים לשיתוף פעולה וידרבנו אותם לפעול למען הצלחת המשימה. בנוסף, חשוב שהיעדים יהיו מקיפים, לצד הערכת יעדים, וכדאי לייצר אמנת צוות (Team Charter) שתהווה המרכיב המחבר בין הצוות ובה יהיו בין היתר, מטרות משותפות. כמו כן, יש לייצר אחריות צוותית, גם בין החברים לבין עצמם ובינם לבין הארגון, זאת באמצעות הדגשת המטרות הארגוניות המשותפות תוך כך שחשוב לגרום לצוות להרגיש חלק מהארגון ולהרגיש משמעותי בעבורו, זאת על ידי מעורבות בקבלת החלטות למשל. יתרה מכך, בשביל גמישות בצוות נדרשת חדשנות ונדרש מקום למתן יוזמה לעובדים. בנוסף, כדאי לקיים Brainstorming לעיתים, כדי לעודד חשיבה צוותית או שכדאי ליצור מודל SWOT המתייחס ליתרונות וחסרונות בתוך הצוות וליתרונות וחסרונות מחוצה לו, המשפיעים עליו, כדי לעודד שינוי למטרת שיפור. בהיבט של תגמול, חשוב לזכות את העובדים בתגמול על עבודתם הקשה כשהם מצליחים. חשוב לעשות זאת כך שיחושו שוויון ותוך התייחסות לצרכיו האישיים של כל אחד מהעובדים בצוות, מתוך הבנה שלאנשים שונים ישנן העדפות ותחומי עניין שונים, כמו גם שכל אחד מהעובדים יוכל להיות מונע מדבר אחר הנוגע לו באופן אישי. חשוב שיהיו ערכים המקושרים לתגמול, כך שהתגמול יהיה בעל ערך וגם ייתפס כך. כדי לייצר מחויבות צוותית, יש ליצור דינמיקה של פתרון בעיות, יש לעודד עבודת צוות ושיתוף פעולה, לייצר כר לקבלת החלטות ולפנות זמן לגישות צוותיות. זאת לצד אימון מתמיד בצוות (Coaching), כך שילמדו זה מזה. חשוב להכניס אנשים עם פוטנציאל גבוה לצוות, כך שיוכלו לפתח עצמם ולתרום לאחרים, מה שעתיד לייצר התפתחות אישית והתפתחות צוותית כאחד.

ראו גם[עריכת קוד מקור | עריכה]

לקריאה נוספת[עריכת קוד מקור | עריכה]

  • Ben-Menahem, Sh., M. von Krogh, G. Erden, Z. and Schneider, A. (2016). Coordinating Knowledge Creation in Multidisciplinary Teams: Evidence from Early-Stage Drug Discovery. Academy of Management Journal, 2016; 59:1308-1338 doi:10.5465/amj.2013.1214
  • Gersick, C. J. (1988). Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development. Academy of Management Journal, 31(1), 9-41
  • Mathieu J., M., Maynard, T., Rapp, T. and Gilson, L. (2008). Team Effectiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse into the Future. Journal of Management, June, vol. 34 no. 3 410-476
  • Rapp, T. L.; Gilson, L. L.; Mathieu, J. E.; Ruddy, T. (2015) Leading empowered teams: An examination of the role of external team leaders and team coaches. The Leadership Quarterly. February 2016 27(1):109-123
  • Salas, E.; Shuffler, M. L.; Thayer, A. L.; Bedwell, W. L.; Lazzara, E. H. (2015). Understanding and Improving Teamwork in Organizations: A Scientifically Based Practical Guide. Human Resource Management. Jul, Vol. 54 Issue 4, p. 599-622
  • Shoenfeld, B. (2016) Team Building. New York Times Magazine, Apr 3, pp. 32–37, 56-57, 59
  • Stewart, G. L. ; Courtright, S. H. ; Barrick, M. R. (2012). Peer-Based Control in Self-Managing Teams: Linking Rational and Normative Influence with Individual and Group Performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 97(2), p. 435-447
  • West, A. M., & Anderson, R. N. (1996). Innovation in Top Management Teams. Journal of Applied Psychology, 81 (6): 680-693
  • Reich, R. B. (1987). Entrepreneurship reconsidered: The team as hero. Harvard Business Review, 65(3), pp. 77–83.
  • Salas, E., Shuffler, M. L., Thayer, A. L., Bedwell, W. L., & Lazzara, E. H. (2014). Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practical guide. Human Resource Management, Vol. 54, No. 4, pp. 599–622. doi: 10.1002/hrm.21628
  • לייטמן, ל. (2011). הקבוצה עושה אותך גיבור. http://laitman.co.il/הקבוצה-עושה-אותך-גיבור/
  • Colbret E. Amy, Barrick R. Murray and Bradley H Bret (2013): "Personality and leadership composition in top management teams: Implications for organizational effectiveness". Personnel Psychology, Wiley Periodicals Inc.
  • McCrea R. Robert and Costa T. Paul (1999): "A five-factor theory of personality". Theory and reaserch (2nd ed.), New York, Guilford
  • Buys, H. (2019). DEVELOPMENT OF AN ETHICAL LEADERSHIP BEHAVIOUR SCALE.
  • Walumbwa, F. O., Morrison, E. W., & Christensen, A. L. (2012). Ethical leadership and group in-role performance: The mediating roles of group conscientiousness and group voice. The Leadership Quarterly, 23(5), 953-964.
  • Bedi, A., Alpaslan, C. M., & Green, S. (2016). A meta-analytic review of ethical leadership outcomes and moderators. Journal of Business Ethics, 139(3), 517-536.
  • Mathieu, J. E., Kukenberger, M. R., D'innocenzo, L., & Reilly, G. (2015). Modeling reciprocal team cohesion–performance relationships, as impacted by shared leadership and members’ competence. Journal of Applied Psychology, 100(3), 713.
  • Ko, C., Ma, J., Bartnik, R., Haney, M. H., & Kang, M. (2018). Ethical leadership: An integrative review and future research agenda. Ethics & Behavior, 28(2), 104-132.
  • Aga, D.A., Noorderhaven, N. & Vallego, B. (2016). Transformational leadership and project success: The mediating role of team-building. International Journal of Project Management, 34 (5), 806-818.
  • Bashshur, M. R., Hernandez, A. & Gonzalez-Roma, V. (2011). When managers and their teams disagree: a longitudinal look at the consequences of differences in perceptions of organizational support. The Journal of Applied Psychology, 96 (3), 558-573.
  • Gonzalez-Roma, V., Fortes-Ferreira, L. & Peiro, J. M. (2009). Team climate, climate strength and team performance. A longitudinal study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82 (3), 511-536.
  • Lvina, E., Johns, G. & Vandenberghe, C. (2015). Team political skill composition as a determinant of team cohesiveness and performance. Journal of Management, 20 (10), 1-28.

קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]

הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]

  1. ^ Spector, P. E. (2012). Industrial and Organizational Psychology. 6th. Edition. Singapore, John Wiley.
  2. ^ The Right Stuff (1983), בדיקה אחרונה ב-7 ביולי 2017 
  3. ^ Salas, E. & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The Anatomy of Team Training. In S. Tobias & D. Fletcher (Eds.), Training and Retraining: A Handbook for Businesses, industry, government and military. 312-355. MI, USA: Macmillan
  4. ^ Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2014). Organizational Development and Change. (10th. ed.), South-Western College Publications.
  5. ^ רויטל וינדזברג וטלי לוין, בניית חוסן ארגוני ברגיעה לצורך תפקוד מיטבי בלחימה, צהל: אגף טכנולוגיה ולוגיסטיקה: פיתוח ארגוני, 2009
  6. ^ 1 2 3 4 5 Anita Williams Woolley, Ishani Aggarwal, Thomas W. Malone, Collective Intelligence and Group Performance, Current Directions in Psychological Science 24, 2015-12-10, עמ' 420–424 doi: 10.1177/0963721415599543
  7. ^ Mathieu J., M. Travis Maynard, Tammy Rapp and Lucy Gilson (2008). Team Effectiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse into the Future. Journal of Management June, vol. 34 no. 3 410-476
  8. ^ אמסל, ח. וינוקור, ו. דובי, י. שונדר, ל. וליס, ר. (2013). אבחון ארגוני – מתודולוגיה ומודלים לאבחון. צה"ל – המרכז למדעי ההתנהגות, ענף פא"ר – מדור תורה.
  9. ^ http://www.ntl.org/
  10. ^ West, A. M., & Anderson, R. N, Innovation in Top Management Teams, Journal of Applied Psychology 81(6), 1996, עמ' 680-693
  11. ^ Rapp, Tammy L.; Gilson, Lucy L.; Mathieu, John E.; Ruddy, Thomas, Leading empowered teams: An examination of the role of external team leaders and team coaches, The Leadership Quarterly 27(1), 2016, עמ' 109-123
  12. ^ .Gersick, C. J, Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development, Academy of Management Journal 31(1), 1988, עמ' 9-41
  13. ^ Ronit Kark, Tal Katz-Navon, Marianna Delegach, The dual effects of leading for safety: The mediating role of employee regulatory focus., Journal of Applied Psychology 100, עמ' 1332–1348 doi: 10.1037/a0038818
  14. ^ 1 2 עמירם רביב ועדנה כצנלסון, משבר ושינוי בחיי הילד ומשפחתו, עמיחי, 1987
  15. ^ 1 2 George M. Alliger, Christopher P. Cerasoli, Scott I. Tannenbaum, William B. Vessey, Team resilience, Organizational Dynamics 44, 2015-07-01, עמ' 176–184 doi: 10.1016/j.orgdyn.2015.05.003
  16. ^ 1 2 "Help Your Team Manage Stress, Anxiety, and Burnout". Harvard Business Review. בדיקה אחרונה ב-7 ביולי 2017. 
  17. ^ 1 2 Gabelica, C., Van den Bossche, P., Segers, M., & Gijselaers, W., Feedback, a powerful lever in teams: A review, Educational Research Review
  18. ^ Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., LePine, J. A., Colquitt, J. A., & Hedlund, J., Extending the multilevel theory of team decision making: Effects of feedback and experience in hierarchical teams., Academy of Management Journal
  19. ^ "How to Give Your Team Feedback". Harvard Business Review. בדיקה אחרונה ב-12 ביולי 2017. 
  20. ^ Kleingeld, A.; Van Mierlo, H. ; Arends, L. (2011(. The Effect of Goal Setting on Group Performance: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, Vol.96(6), p.1289-1304
  21. ^ TRASH: Goal-Setting Simulation". thiagi. 3/3/2015. Retrieved 24/6/2017"
  22. ^ Lawrence R. Brawley, Albert V. Carron, W. Neil Widmeyer, Exploring the Relationship between Cohesion and Group Resistance to Disruption, Journal of Sport and Exercise Psychology 10, 1988-06, עמ' 199–213 doi: 10.1123/jsep.10.2.199
  23. ^ Trey McCalla, Sean Fitzpatrick, Integrating sport psychology within a high-performance team: Potential stakeholders, micropolitics, and culture, Journal of Sport Psychology in Action 7, 2016-01-02, עמ' 33–42 doi: 10.1080/21520704.2015.1123208
  24. ^ 1 2 Johanna Pöysä-Tarhonen, Jan Elen & Pasi Tarhonen (2016). Student teams’ development over time: tracing the relationship between the quality of communication and teams’ Performance. Higher Education Research & Development, 35:4, 787-799
  25. ^ 1 2 3 4 5 6 Pentland, A. (2012). The new science of building great teams. Harvard Business Review
  26. ^ Daft, R.L.; Lengel, R.H. (1986). "Organizational information requirements, media richness and structural design". Management Science. 32 (5): 555.
  27. ^ Brewer E. C. and Holmest L. (2016). Better Communication=Better Teams: A Communication Exercise to Improve Team Performance. IEEE Ttransactions on professional communication: 59(3)
  28. ^ Brewer E. C. and Holmest L., Better Communication = Better Teams: A Communication Exercise to Improve Team Performance, IEEE Ttransactions on professional communication
  29. ^ 1 2 Kokemuller, N, Differences Between Communication Efficiency & Effectiveness., Harvard Business Review
  30. ^ William Pfeiffer, CONDITIONS THAT HINDER EFFECTIVE COMMUNICATION, The Pfeiffer Library Volume 6, 2nd Edition
  31. ^ Stefan Krumm, Jens Kanthak, Kai Hartmann, Guido Hertel, What does it take to be a virtual team player? The knowledge, skills, abilities, and other characteristics required in virtual teams, Human Performance 29, 2016-03-14, עמ' 123–142 doi: 10.1080/08959285.2016.1154061
  32. ^ The Virtual Manager Collection (3 Books) (HBR 20-Minute Manager Series), hbr.org
  33. ^ Costa, A. C., Roe, R. A., & Taillieu, T. (2001)., Trust within teams: The relation with performance effectiveness., European journal of work and organizational psychology, 10(3), 225-244
  34. ^ De Jong, B. A., Dirks, K. T., & Gillespie, N. (2016)., Trust and team performance: A meta-analysis of main effects, moderators, and covariates, . Journal of Applied Psychology, 101(8), 1134.
  35. ^ Costa, A.C. (2000)., A matter of trust: Effects on the performance and effectiveness of teams in organizations
  36. ^ 1 2 3 4 5 Salas et al, 2015
  37. ^ White, M. & Epston, D., Narrative means to therapeutic ends, New York: Norton, 1990
  38. ^ reasons your team needs storytelling skills5
  39. ^ William Housley, Story, narrative and team work, The Sociological Review, Issue 3 Vol.48, 2008, עמ' 425-443
  40. ^ Lohuis, Anne Marie; Sools, Anneke; van Vuuren, Mark; Bohlmeijer, Ernst T., Narrative Reflection as a Means to Explore Team Effectiveness, Small Group Research, Issue 4 Vol. 47, 2016, עמ' 406-437.
  41. ^ Collins, C. J., & Clark, K. D, Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: The role of human resource practices in creating organizational competitive advantage, Academy of management Journal
  42. ^ Sánchez, A. A., Marín, G. S., & Morales, A. M, The mediating effect of strategic human resource practices on knowledge management and firm performance, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa
  43. ^ עמרי זרחוביץ', המנכ"ל שעשה מהפכה בנייס: "זה היה מפחיד והזוי", דה-מרקר
  44. ^ יורם גביזון, ההימור הכושל, ההסתבכות המביכה - ועוד חמש שגיאות של ויגודמן ששיתקו את טבע, דה-מרקר
  45. ^ Colbert, A. E., Barrick, M. R., & Bradley, B. H, Personality and leadership composition in top management teams: Implications for organizational effectiveness, Personnel Psychology
  46. ^ Lo, F. Y., & Fu, P. H, The interaction of chief executive officer and top management team on organization performance, Journal of Business Research
  47. ^ Woolley, A. W., Gerbasi, M. E., Chabris, C. F., Kosslyn, S. M., & Hackman, J. R, Bringing in the experts: How team composition and collaborative planning jointly shape analytic effectiveness, Small Group Research 24, 2008, עמ' 352-371
  48. ^ 1 2 Rapp, Tammy L.; Gilson, Lucy L.; Mathieu, John E.; Ruddy, Thomas., Leading empowered teams: An examination of the role of external team leaders and team coaches, The Leadership Quarterly 27, 2016, עמ' 109-123
  49. ^ Spreitzer, G. M, Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation, Academy of Management Journal 38, 1995, עמ' 1442–1465
  50. ^ Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H., Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review, Journal of Applied Psychology 95, 2011, עמ' 981-1003
  51. ^ 1 2 3 4 5 6 7 Rebecca A. Thacker, Team leader style: enhancing the creativity of employees in teams, Training for Quality 5, 1997-12, עמ' 146–149 doi: 10.1108/09684879710188149
  52. ^ 1 2 3 4 5 6 Paul Paulus, Groups, Teams, and Creativity: The Creative Potential of Idea-generating Groups, Applied Psychology 49, 2000-04, עמ' 237–262 doi: 10.1111/1464-0597.00013
  53. ^ Management - Building High Performance Teams - YouTube, YouTube
  54. ^ 1 2 3 Colbret E. Amy, Barrick R. Murray and Bradley H Bret, Personality and leadership composition in top management teams: Implications for organizational effectiveness
  55. ^ McCrea R. Robert and Costa T. Paul, A five-factor theory of personality
  56. ^ 1 2 3 Wing‐yi Cheng, R., Lam, S. F., & Chung‐yan Chan, J. (2008)., When high achievers and low achievers work in the same group: The roles of group heterogeneity and processes in project‐based learning., British Journal of Educational Psychology, 78(2), 205-221.
  57. ^ Robinson, A. (1990)., Cooperation and exploitation? The argument against cooperative learning for talented students., Journal for the Education of the Gifted, 14, 9–27.
  58. ^ Graf, S., & Bekele, R. (2006)., Forming heterogeneous groups for intelligent collaborative learning systems with ant colony optimization., In International conference on intelligent tutoring systems (pp. 217-226). Springer, Berlin, Heidelberg.
  59. ^ Schoenewolf, G. (1990). Emotional contagion: Behavioral induction in individuals and groups. Modern Psychoanalysis, 15(1), 49-61.
  60. ^ Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644-675.